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质量管理第二章(3) 全面质量管理专家之言

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全面质量管理论述(ppt 200页)

全面质量管理论述(ppt 200页)

2020/12/12
全面质量管理
12
顾客的期望与实际感受的比较
2020/12/12
本范围内 “瞬间感受”
肯定
本范围内 “瞬间感受”
否定
客户满意程度
（客户主观感觉晴雨表）
全面质量管理
13
瞬间感受
定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服 务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时 的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。 他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价 表就是一个瞬间感受。
全面质量管理
7
第一部分 顾客完全满意
兆维集团质量管理培训
第一部分 顾客完 全满意
2.六西格 玛质量
3.全面缩短 运转周期
4.组建团队 和以团队形 式解决问题
单元一 瞬间感受 单元二 顾客完全满意
2020/12/12
全面质量管理
8
第一部分课程目标
在课程结束后，你能够做到：
体会瞬间感受的新观念 明确为什么要确定顾客及其要求 说明顾客完全满意的含义及其对企业的
2020/12/12
全面质量管理
3
全面质量
“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括 了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务 质量。
整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直 至储存、销售、售后服务的全过程。
它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不 是检验出来的”。
2020/12/12
全面质量管理
68% 由于一线服务人员态度冷漠
2020/12/12
全面质量管理
16
由于顾客不满意，公司会如此
迅速 地失去市场占有率
一个人投诉 （4%）

第二讲 全面质量管理

第二讲 全面质量管理

第二讲全面质量管理全面质量管理是一种现代的质量管理，推行全面质量管理对企业提高自身素质，增强竞争能力具有十分重要的意义，这一讲我们主要介绍质量管理的发展阶段、全面质量管理的含义、基本观点、基本要求和要做的基础工作。

一、质量管理发展阶段质量管理是由于商品竞争的需要和科学技术的发展而产生、形成、发展至今的，是同科学技术、生产力水平以及管理科学化和现代化的发展密不可分的。

从工业发达国家解决产品质量问题涉及到的理论和所使用的技术与方法的发展变化来看，它的发展过程大致可以划分为这样三个阶段：产品质量检验阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理阶段。

（一）产品质量检验阶段质量管理产生于19世纪70年代，当时，科学技术落后，生产力低下，普遍采用手工作坊进行生产，但没有形成科学理论。

20世纪初，提出了“科学管理”理论，创立了“泰勒制度”。

形成了所谓的“工长的质量管理”。

到了20世纪30年代，随着资本主义大公司的发展，生产规模的扩大，对零件的互换性、标准化的要求也越来越高，使得工长已无力承担质量检查与质量管理的职责，因此，大多数企业都设置了专职检验人员和部门，并直属经理（或厂长）领导，由他们来承担产品质量的检验工作，负责全厂各生产部门的产品（零部件）质量管理工作，形成了计划设计、执行操作、质量检查三方面都各有专人负责的职能管理体系，那时的检验工作有人称它为“检验员的质量管理”。

人们对质量管理的理解还只限于质量的检验，即依靠检验手段挑出不合格品，并对不合格品进行统计而已，管理的作用非常薄弱。

产品质量检查阶段的质量管理的主要手段是：通过严格的检验程序来控制产品质量，并根据预定的质量标准对产品质量进行判断。

检验工作是质量管理工作的主要内容，其主导思想是对产品质量“严格把关”。

产品质量检查阶段的长处在于：设计、制造、检验分属三个部门，可谓“三权分立”。

有人专职制定标准（计划）；有人负责制造（执行）；有人专职按照标准检验产品质量。

全面质量管理讲座

全面质量管理讲座

第六章 现场质量管理
一、现场质量管理概要
1、定义：是指生产现场和服务现场的质量管理； 2、包括：制造或服务过程的质量控制、产品质量检验、 质量改进、5S活动、QC小组活动等； 5S QC 3、原则：规范行为、分过程控制、达到结果的符合性； 4、重要性：▲提高质量的符合性，减少废品损失； ▲实现产品零缺陷的基本手段； ▲全员参与，改善工作环境和提高员工素质 ▲展示企业管理水平和良好形象的重要手段
三、某工序检验作业指导书
零件名称：壳体弯管 编号 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 特性 边角无损伤 高度1190±1 接口φ56±0.05 导槽高24.5±0.01 零件编号：W200.253 检验手段 目测 钢皮尺 游标卡尺 深度卡尺 样本大小 全部 15% 全部 全部 使用导套检验配合 尺寸（过度配合） 生产工段：五金 备注
N:检验产品数量； D:检验员检出不合格品数； B:复检从合格品中检出不合格数 K:复检从不合格品中检出合格数
第八章 产品质量的检验
五、不合格品的控制
1、标识：实物标识和记录标识； 2、隔离：有效区别，防止混用； 3、评审：不合格品的严重程度； 4、处理： □纠正：返工、降级、报废；（可以成为合格产品） □返修：（不能成为合格产品） □让步： （不能成为合格产品一种勉强接受） □纠正措施和预防措施；
第一章：质量的重要性
质量和社会
1、提高质量可以增加社会财富； 2、注重质量管理可以促进企业资源优化； 3、提高质量，有利于保护环境； 4、保护消费者健康和安全，企业质量问题面临社会舆论监 督、政府行政制裁、股东减少投资、员工“弃暗投明”。
第二章 什么是质量
1、质量：是指一组固有特性满足要求的程度。 2、质量不仅包括产品、服务，还扩展到过程、 活动、组织乃至它们的结合。 问题： 1、合格即质量？ 2、产品质量越高越好？ 3、什么是产品的符合性和适用性？

全面质量管理讲义(DOC7页)

全面质量管理讲义(DOC7页)

全面质量管理讲义
第一章：全面质量管理概述
全面质量管理（TQM）是一种管理理念和组织文化，其核心是关注顾客、持续
改进和全员参与。

TQM的实施需要全员共同努力，以达到提高产品和服务质量的
目标。

第二章：TQM的原则和理念
TQM的原则包括客户导向、全员参与、过程方法、系统方法和持续改进。

这
些原则指导着组织在实施TQM时的行为和决策，确保质量管理的有效性和持续性。

第三章：TQM的工具和技术
TQM包含许多工具和技术，如因果图、流程图、直方图、控制图等，它们帮
助组织识别问题、分析原因、制定改进计划，从而不断提高产品和服务的质量。

第四章：TQM的实施步骤
实施TQM需要遵循一系列步骤，包括设定质量目标、建立质量体系、培训员工、持续改进等。

这些步骤确保TQM的有效实施和成果的持续改善。

第五章：TQM的优势和挑战
TQM的实施能够带来许多优势，如提高产品质量、降低成本、增强竞争力等。

然而，TQM也面临一些挑战，如组织文化转变、持续改进的难度等。

第六章：TQM在不同行业的应用
TQM不仅适用于制造业，也适用于服务业、教育机构等各行业。

不同行业在
实施TQM时需要考虑不同的特点和要求，以实现最佳的质量管理效果。

第七章：TQM的未来发展趋势
随着全球市场的竞争日益激烈，TQM将继续发展并不断完善，以满足日益严
格的质量管理要求和顾客需求。

未来TQM可能会与新技术和新模式相结合，推动
质量管理的进一步提升。

以上是关于全面质量管理的讲义内容概要，希望对您有所帮助。

感谢阅读！。

项目质量管理(2,3)

项目质量管理(2,3)
16
2013年8月7日星期三

国际标准化组织在吸取各国成功的管理经验，借鉴了 发达国家行之有效的基础上，1987年首次颁布了 ISO9000质量管理和质量保证系列标准，并发展成为 ISO9000族质量标准。

ISO 9000:2000 ISO 9001:2000 ISO 9004:2000 ISO 19011:2000
5
2013年8月7日星期三
TQM的5要素



组织内各个部门同心协力，综 合运用管理技术、专业技术和 科学方法，经济地开发、研制、 生产和销售用户满意的产品的 管理活动。 意味着利用每个人的努力以最 低的成本制造Zero Defects的 产品， Zero Defects意味着 不断满足顾客的需求。 在项目中，TQM包括5个要素：
第二章 全面质量管理TQM
(Total Quality Management)




质量管理的发展历程 近现代质量管理的发展大致经历了质量检验阶段、统计质量管理阶 段和全面质量管理阶段。 质量检验阶段：第二次世界大战以前，主要是通过检验的方式来 控制和保证产出或者转入下道工序的产品质量，主要特点实质为 ‚事后把关‛； 统计质量管理阶段：第二次世界大战开始到20世纪50年代，主要 是确保产品质量符合规范和标准，主要特点实质为从质量管理的 指导思想来看，由以前的‚事后把关‛，转变事前的积极预防； 从质量管理的方法来看，广泛深入地应用了思考方法和统计的检 验方法； 全面质量管理阶段： 20世纪60年代以后，主要由早期的统计质量 控制（SQC ）演变为TQM，在一定意义上来讲，已经不在局限于 质量职能领域，而演变为一套以质量为中心的，综合的、全面的 管理方式和管理理念。实质为‚事前把关、事中管理、事后检 验‛。

全面质量管理基本知识TQM

全面质量管理基本知识TQM

第一篇概论第一章概述一、质量和顾客满意1．顾客即指接受产品的组织或个人，包括组织外部的顾客，也包括组织内部的顾客。

顾客是决定组织生存和发展的重要因素，服务于顾客并满足他们的需要是组织存在的前提。

所以应树立正确的顾客观：(1)顾客是企业最重要的相关方；(2)顾客不用依靠企业，反之企业依靠他们；(3)顾客决定企业的盛衰；(4)顾客不是对企业工作的打扰，他们恰恰是企业工作的目的所在；(5)顾客的光顾是帮企业的忙，企业为他们服务不是在帮他们的忙；(6)顾客不是统计数字，他们和我们一样是有血有肉的人，有感受和感情；(7)顾客带着需要来到企业，企业的工作是满足他们；(8)顾客值得企业给予最大的关注和最彬彬有礼的接精品word文档待；(9)顾客有需求，所以企业的员工才有工作；(10)顾客有选择的权利，企业成为顾客的最佳选择才能留住他们；(11)顾客很敏感，企业对顾客要贴心；(12)顾客的需求是很个性化的，所以企业在质量策划时要有弹性。

2．顾客满意顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。

它是顾客将其对企业的产品或服务实际感受的价值与期望的价值进行比较的结果。

顾客满意有以下基本特性：(1)主观性；(2)层次性；(3)相对性；(4)阶段性。

第二章质量一、质量的概念产品质量是企业的生命。

在市场经济条件下，企业加强质量管理，重视产品质量已经成为必然的趋势，“质量”也日益成为人们所熟知的名词。

1．什么是质量？质量：即指“一组固有特性满足要求精品word文档的程度。

”2．质量概念的演变质量概念所描述的对象早期大多仅仅局限于产品，以后又逐渐延伸到了服务，而如今则不仅包括产品和服务，而且还扩展到了过程、活动、组织及至它们的结合。

二、质量特性1．质量特性的含义质量特性：产品、过程或体系与要求有关的固有特性。

质量特性可以分为以下几种类型：（1）技术性或理化性的质量特性。

（2）心理方面的质量特性。

（3）时间方面的质量特性。

（4）安全方面的质量特性。

《质量管理学》第二章：全面质量管理


Improve、Control）的
问题的方法。
六西格玛方法。
Hale Waihona Puke 供应商评估 评估和选择供应商以
确保所提供的产品和
服务的质量。
全面质量管理的优势和挑战
优势
挑战
提高客户满意度、增加市场份额和盈利能力。
需要全员参与和文化转型，可能面临员工抵触和管
理层支持不足。
全面质量管理的实施步骤
1
明确目标
确定全面质量管理的目标和结果。
2
降低成本
通过消除浪费和提高效率来降低成本。
3
增强竞争力 ⚡️
通过提供高质量的产品和服务来增强组织的竞争力。
全面质量管理的工具和技术
质量控制图
用于监测和控制过程
的统计工具。
流程改进方法

如DMAIC（Define、
质量故障模式
与影响分析
（FM EA ）
Measure、Analyze、
用于识别和排除潜在
培训和教育
2
提供员工培训和教育，以增强他们的质
量意识和技能。
3
量化测量
通过设定指标和指标系统来跟踪和测量
持续改进
鼓励并支持员工提出改进建议，并实施
改进措施。
4
质量的改进。
全面质量管理的案例研究
公司名称
实施情况
成果
Toyota
全员参与，持续改进
提高质量和生产效率，成为行
业领导者
Goog le
数据驱动的决策，持续创新
《质量管理学》第二章：全面
质量管理
欢迎来到《质量管理学》第二章：全面质量管理。本章将介绍全面质量管理
的定义、原则、目标、工具和技术，以及其优势和挑战。我们还将学习全面

全面质量管理(PPT200页)

重要性
2023/5/10
全面质量管理
单元一 瞬间感受
2023/5/10
全面质量管理
还记得我吗？
2023/5/10
一位倒霉的顾客 将告诉你
他伤心的经历
全面质量管理
倒霉顾客的伤心经历
• 场景一：汽车保养店 • 场景二：银行 • 场景三：超市 • 场景四：维修室 • 场景五：飞机场 • 场景六：旅馆 • 场景七：飞机场行李处 • 场景八：加油站
2023/5/10
全面质量管理
由于顾客不满意，公司会如此
迅速 地失去市场占有率
一个人投诉 （4%）
24个顾客不满意
但不作任何投诉 （96%）
不投诉的顾客中有六个 有严重问题（25% ）
2023/5/10
全面质量管理
由于顾客不满意，公司会如此迅速
地失去市场占有率（续前页）
解决我的问题 我可能会再光顾
• 总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。
2023/5/10
全面质量管理
顾客导向的要点
• 把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导 我们的决策。
– 了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目 的、时间、方式、周期等，从而做出我们的 决策（Motorola寻呼机）。
– 使自己以顾客的角度进行思考——用顾客的 眼睛看世界（儿科诊所）。
缺陷
• 任何导致顾客不满意的因素 • 任何对标准或规格的不符合
2023/5/10
全面质量管理
典型缺陷和单位的举例
2023/5/10
全面质量管理
单位缺陷数
• 单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或D/U，是对质量的 通用度量。其公式为：
在任何检查点发现的缺陷数 DPU= ——————————————

s第二章全面质量管理课件

3、标杆瞄准（Benchmarking）
指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
1、实施应遵循的原则领导重视并参与抓住思想、目标、体系、技术四个要领做好各项基础工作组织协调、综合治理技术经济相统一
从质量职能角度看： 不同部门承担不同的质量职能，要保证长期稳定生产顾客满意的产品， 必须建立全企业的质量管理体系。全企业的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善。”
多方法的质量管理
影响质量的因素有人、机、料、法、环、测。应区别不同的因素采取不同的管理方法常用的方法包括：老七种工具、新七种工具新方法包括：质量功能展开、六西格玛、水平对比法、业务流程再造等。
5S 的含义
整理：清理工作现场物品，保留需要的 ，清除不需要的 。关键：按物品的重要性进行管理。目的：“一”就是最好。如：使用一套工具、设置一个文件存放处、一站式服务、一分钟电话、一小时会议、一天事物处理等。
5S 的含义
整顿：对需要的物品确定其位，置于方便取放的位置。 目的：使工作场所物件一目了然；节省寻找时间；消除过多的积压物品；创造整齐的工作环境。（提高工作效率）。 内容：定置管理和目视管理
多方法的质量管理要求是：方法灵活实事求是讲求实效程序科学
三、全面质量管理的核心观点（基本指导思想）
1、用户至上的观点2、一切凭数据说话的观点3、预防为主的观点4、以质量求效益的观点5、以零缺陷为目标的观点
设计过程制造过程辅助过程使用过程四个过程的质量管理。
第二节 全面质量管理的基本内容
Ⅲ、检查阶段6）调查采取措施的效果。（检查计划的实施结果，衡量和考察取得的效果，找出问题）Ⅳ、处理阶段7）总结成功经验和失败的教训，将它们都吸取到相应的标准或制度、规定中，巩固成绩，防止问题的重新出现。8）提出尚未解决的问题，转入下一个阶段。

《质量管理学》第二章：全面质量管理

根据企业实际情况，制定明确的质量目标和方针，为全面质量管理 提供方向。
分析现状
对企业现有质量管理体系进行全面分析，找出存在的问题和薄弱环 节。
制定计划
针对问题和目标，制定具体的全面质量管理计划，包括时间节点、责 任人、资源保障等。
实施全面质量管理培训
01
02
03
培训对象
对企业全体员工进行全面 质量管理培训，提高员工 的质量意识和技能水平。
基于事实的决策方法
数据收集和分析
建立有效的数据收集和分析系统，确保决策基于准确、可 靠的数据和信息。
决策过程透明化
公开决策过程和依据，增强员工对决策的信任感和参与感。
纠正和预防措施
针对出现的问题采取及时的纠正措施，并预防类似问题的 再次发生。
03 全面质量管理的实施步骤
制定全面质量管理计划
确定质量目标和方针
经济效益指标
如质量成本、销售收入等，反映企业 实施全面质量管理后的经济效益变化。
全面质量管理持续改进机制
问题反馈机制
建立有效的问题反馈渠道，鼓励员工积极反映质量问题 ，以便及时发现和解决。
改进措施实施机制
制定具体的改进计划，明确责任人、时间节点和预期效 果，确保改进措施得到有效实施。
ABCD
原因分析机制
全员参与
全面质量管理鼓励全体员工参与质量改进活 动，发挥每个人的智慧和创造力。
事实决策
全面质量管理强调基于数据和事实进行决策， 避免主观臆断和盲目行动。
02 全面质量管理的原则与要 求
以顾客为中心
确定并理解顾客需求和期望
01
组织应明确其产品或服务的目标顾客群体，并深入了解他们的
需求和期望。
确保顾客满意度
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约瑟夫· 朱兰（Joseph H. Juran） H·
朱兰生平
1904 （约瑟夫· 莫西· 朱兰于1904年12月生于罗马尼亚布勒伊 拉的一个贫苦家庭。） 1925 （到1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于 著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。） 1937 （到了1937年朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工 程方面的主席。） 1928 （早在1928年，他已经完成了一本叫《生产问题的统计 方法应用》(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手册。） 1951 （1951年，第1版《朱兰质量控制手册》(Juran Quality Control Handbook) 出版为他赢得了国际威望。）
立年度戴明奖（Deming Prize）。日本天皇则在1960年颁赠给他二等瑞宝 奖章（Second Order Medal of Sacred Treasure）。被日本人成为“质
量管理之父”
1956年获美国品质管理学会（American Society for Quality Control）所颁发的休哈特奖章（Shewhart Medal）
在他所发表的20余本着作中，《朱兰质量手册》被誉为“质量 管理领域的圣经”，是一个全球范围内的参考标准。
朱兰的质量管理学说
1. 管理是质量的关键
2. 质量管理的指标依据
3. 朱兰的质量三部曲
4. 质量突破 5. 朱兰的80/20原则 6. 生活质量观
（1）管理是质量的关键：
A.80%的问题，是由管理不当所造成的； B.质量需靠高层管理者的领导才能够获得； C.直线管理者必须参与质量管理； D.公司必须逐年从事重大质量改进； E.需建立长期训练制度以改进质量，训练要 从高层管理者开始。
再设计 市场调查 设计 （行动）A P（计划）
（检讨）C D（执行） 销售 制造 质量意识
戴明循环图
PDCA循环的四个特点：
周而复始
大环带小环 阶梯式上升 统计的工具
“八个步骤”
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 分析现状，发现问题 分析质量问题中各种影响因素 分析影响质量问题的主要原因 针对主要原因，采取解决的措施 执行，按措施计划的要求去做 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去 解决
“七种工具”
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 直方图 控制图 因果图 排列图 相关图 分层法 统计分析表
改进 质量
成本降低， 由对减少重 做、延迟、 阻碍、以及 对机器时间 与物料作更 佳的利用。
生产力 改进
以更优质量 与更低价格 攫取市场
企业得以 持续经营
提供工作与 更多的工作 机会
戴为 评判刑优劣的 标准
目
标
领
导
合
作
教育训练
过程改进
3、停止大量检 验，以获得品 质。 10、避免向员 工喊口号、训 诫或订目标。
11、消除数字 目标与定额， 以领导方式连 成工作要求 12、排除剥夺 员工以工作为 荣耀的权利。 8、排除恐惧。
9、破除部门音 质障碍。 4、停止仅以价 格作交易的基础。
应重视过程的 改进
1、建立一致的 目标。 14、采取行动， 完成转变。
7、建立领导风 格。
2、采取新的经 营理念
6、进行在职训 练。 13、拟订有活 力的教育与自 我改进计划。
5、不断地改进 生产与服务系 统。
戴明PDCA循环（戴明环）
P(plan)：计划，包括方针和目标的确定以及活动 计划的制定。 D(do)：执行，就是具体运作，实现计划中的内容； C(check)：检查，总结执行计划的结果，区分对错， 明确效果，找出问题； A(action)：行动或处理，对总结检查的结查进行 处理，肯定成功并予以标准化，或制定作业指导书， 对于失败的教训也要总结，以免重现，对于没有解 决的问题放入下一个循环。

1954 （他于1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。） 1979 （1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播他的观点， 朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。） 约瑟夫· 朱兰(Joseph M. Juran，1904—)博士是举世公认的现代 M· 质量管理的领军人物。他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国， 1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中， 他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司 董事、管理顾问等。 他是朱兰学院和朱兰基金会的创建者，前者创办于1979年，是一家 咨询机构，后者为明尼苏达大学卡尔森管理学院的朱兰质量领导中心 的一部分。进入19世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和 董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。 2008年2月29日， 因中风病逝于美国。
克劳斯比QM四条绝对原则
一、要求条件要与质量相符合；
二、QMS要防患于未燃；
三、把完成标准定在无缺陷上；
四、质量衡量尺度是缺陷发生额。
克劳斯比QM十四条步骤
1.经营者表明决心；
3.测定改进措施； 5.认识质量的重要性； 7.制定消灭缺陷计划； 9.确定消灭缺陷日；
2.设置提高质量小组；
4.计算质量成本； 6.采取改进措施； 8.对员工进行教育； 10.设定目标；
全面质量管理——经典理念
(一)戴明(W.Edward Deming)的质量管理学说 (二)朱兰(joseph H.Juran)的质量管理学说
(三)克劳斯比(Philiph Crosby)质量管理学说
(四)石川馨(Or.Kaorn Ishikawa)的质量管理学说
(一)戴明(W.Edward Deming)的质量管理学说
（5）朱兰的“8020”原则
朱兰根据大量的实际调查和统计分析认为， 在所发生的质量问题中，追究其原因，只有 20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的 质量问题是由于领导责任所引起的。
（6）生活质量观（大Q与小q观念）
A.在产品方面：小q以制造品为主。大Q包括所有的 产品、半成品与服务，无论其出售与否，均包括在 内。 B.过程方面：小q包括与产品制造有直接关系的过程。 大Q则将制造、设计、销售、服务等所有的过程均 包括在内。 C.设施方面：小q以工厂为主。大Q则将公司所有的 设施均包括在内。 D.职能方面：小q只联合与制造产品有直接关系的部 门。大Q则将所有的职能部门皆包括在内。
质量无需惊人之举
戴明语录
“质量是董事会中制造出来” “利润是真正来源是忠诚的顾客所给予的” “员工是公司最有价值的珍宝，管理者要以领导的 风格挖掘每一个人的潜能” “美国在质量竞争中输给日本，是由于美国的不良 管理风格所形成的劣质企业文化所致” ——《远离危机》 “解决问题要比思考容易，需要的是系统的方法”
戴明生平
美国1990年成立年度戴明奖（Deming Prize），颁发给对改进 质量与生产力有贡献的人士 。 1993年12月20日病逝于华盛顿家中。
“质量管理之父”，“第三次工业革命之父”，“质量之神”
戴明的贡献
第一个阶段——对美国初期SQC推行的贡献
第二阶段——对日本的质量管理贡献 第三阶段——对美国及全世界推行TQM的贡献
（2）质量管理应以下列三方面为指标：
A.适合使用； B.符合顾客需求； C.使用者不仅是顾客与消费者，他们包括 产品生产中自始至终的参与者。
质量三部曲
（3）朱兰认为质量管理的准则可按质量三部曲 的观念进行，包括：质量策划、质量控制、质 量改进。
质量螺旋
（4）要以突破的观念，统计手法，从管理与 技术面不断从事研究—开发—设计—制造— 检试—售后服务之改进，形成永不休止的进 行螺旋。
戴明的主要思想
戴明的十四要点
PDCA循环
戴明的十四要点
1．管理职责（创造产品与服务改善的恒久目的）; 2．采纳新的哲学; 3．理解检验（停止依靠大批量的检验来达到质量标准）; 4．废除“价低者得”的做法; 5．持续改进; 6．建立现代的岗位培训方法; 7．确立正确的领导方法; 8．驱走恐惧心理; 9．打破部门之间的围墙; 10．取消劝戒; 11．取消生产数量定额和目标管理; 12．消除障碍，使员工找回以其工作为自豪的权利； 13．建立严谨的教育及培训计划; 14．采取行动。
11.消除出差错的原因；
13.设立质量评议会；


朱兰博士在质量管理领域有着赫赫声名。他协助创建了美国马 尔科姆•鲍得里奇国家质量奖，他是该奖项的监督委员会的成员。 他获得了来自14个国家的50多种嘉奖和奖章。如同质量领域中 的另一位大师戴明博士一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革 命的影响也受到了高度的评价，因此日本天皇为表彰他“…对 于日本质量管理的发展以及促进日美友谊所做的贡献”而授予 的“勋二等瑞宝章”勋章。美国总统为表彰他在“为企业提供 管理产品和过程质量的基本原理和方法从而提升其在全球市场 上的竞争力”方面所做的毕生努力而颁发的国家技术勋章。
（续）
E.产业方面：小q 以制造业为对象。大Q则包 括各行各业及政府部门，无论其为营利企业 或非营利企业。
F.不良质量成本方面：小q只管不良产品。大 Ｑ则追求事事完美以消除不良质量成本。
G、顾客方面：小q仅以外部顾客为对象。大Q 则将企业内部顾客包括在内。
克劳斯毕的质量管理学说
1926~2001年
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对， 就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出 做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓 的“对”的标准去做。 首先，制定员工的工作要求，让员工知道如何做才是对的，包 括每一个工作环节都要有明确的标准，也要员工知道，必须按 照这些标准行事才是对的，不能想怎样做就怎样做； 其次，为员工提供必要的工具、金钱、方法等，“巧妇难为无 米之炊”，这时不是发挥员工聪明才智的时候； 第三，尽全力去鼓励、帮助员工按照要求去做。