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我国企业多角化经营战略及其模式选择【作者】于国强【作者简介】于国强中国人民大学工商管理学院博士生随着经济体制改革的深入和经济增长方式的转变，特别是“九五”计划和2010年远景目标规划的启动和实施，我国经济将进入一个高速成长和经济结构大规模调整的时期。
经济的高速成长和经济结构大的调整，给企业实施多角化经营提供了良好的机遇。
企业要抓住这个时机，制定和实施与企业自身条件相适应的多角化经营战略模式，推动企业的成长、发展，提高企业的竞争实力。
一、企业多角化经营战略模式企业多角化经营战略是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，即增加新产品和增加新市场两者同时发生的战略，企业用两种以上的产品或服务进入两种以上的市场，并且企业的某一项主导产品的销售额低于该企业销售总额的一定比例。
这个比例一般在70%左右。
这种战略是根据大型企业规模大、资金雄厚，但适应能力差，经营风险大的特点提出来的。
主要有三个方面的作用：一是分散经营风险，保证企业经营平稳使企业稳定的成长和发展；二是充分利用企业资源，提高企业资源综合效率；三是充分利用市场提供的有力时机，增加企业利润。
（一）企业多角化经营战略有以下几种模式：1.横向多角化战略。
横向多角化是以现有的产品市场为中心，在同一专业范围内进行多品种经营。
如汽车制造厂生产轿车、卡车、特种车辆等。
2.纵向多角化战略。
纵向多角化是以现有产品市场为基础向垂直方向扩大事业领域，在企业原来的生产阶段上向前或向后发展的战略。
如钢铁企业从事机械加工等。
3.多向多角化战略。
这是指虽然与现有的产品、市场有关，但是通过开发完全异质的产品、市场来拓宽经营领域。
多向多角化经营战略又可分为技术相关多角化战略、市场相关多角化战略和市场——技术相关多角化战略。
技术相关多角化战略是企业以现有事业领域中的技术为基础，开发新产品占领新市场。
如日本川崎重工以造船和飞机制造技术为中心，生产船舶、车辆、飞机、机械等。
市场相关多角化是以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入不同的市场。
多角化战略管理引言多角化战略管理是指企业通过开展多元化业务来实现战略目标的管理方法。
随着市场环境的变化和竞争日益激烈，许多企业选择采用多角化战略来扩大业务范围，降低风险和依赖度，以及实现可持续发展。
本文将介绍多角化战略管理的概念和重要性，并分享一些建议来帮助企业实施有效的多角化战略。
概念多角化战略管理是指企业通过在现有业务之外探索和开展新的业务领域，以扩大市场份额和提高盈利能力的管理方法。
多角化战略可以包括纵向多角化（即在产业链上下游扩展业务）、横向多角化（即进入其他相关行业）和无关多角化（即进入与原有业务无关的领域）等形式。
通过多角化战略，企业可以利用已有资源和能力，降低风险和依赖度，提高竞争力和盈利能力。
重要性多角化战略管理对企业的重要性不可忽视。
首先，多角化战略可以帮助企业降低对单一市场或产品的依赖，从而降低风险和应对市场变化的能力。
其次，通过开展多元化业务，企业可以扩大市场份额，提高盈利能力和竞争力。
此外，多角化战略也可以帮助企业利用已有资源和能力，在新领域中寻找新的增长点和机会。
因此，多角化战略管理是企业实现可持续发展的重要手段之一。
实施多角化战略的建议1. 深入了解市场和行业在实施多角化战略之前，企业应该深入了解目标市场和行业的特点和趋势。
通过市场调研和竞争分析，企业可以确定新业务领域的潜力和机会，以及自身在该领域的竞争优势和挑战。
这有助于企业制定合适的多角化战略，并在实施过程中做好风险管理和资源配置。
2. 整合资源和能力多角化战略需要企业整合已有资源和能力来开展新的业务领域。
企业应该评估自身的核心竞争力和资源优势，并确定如何将这些资源和能力应用到新的领域中。
同时，企业还应该探索和开发新的资源和能力，以满足新业务领域的需求和挑战。
3. 管理风险和依赖度多角化战略的实施可能伴随着一定的风险和依赖度。
企业应该制定风险管理策略，包括评估和应对潜在风险、建立风险监控机制、多元化投资组合等。
此外，企业还应该平衡各个业务领域的收入和利润，避免过度依赖某一业务。
企业专业化与多元化经营战略选择一、定义、分类专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。
多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。
多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。
多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。
专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。
对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。
多元化经营战略多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。
多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。
他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。
由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。
彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。
但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。
鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
多元化经营的分类在当今的商业世界中，多元化经营已经成为了一种趋势。
多元化经营是指企业在原有的主营业务基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入到其他行业或领域，以实现企业的多元化发展。
多元化经营的分类可以按照不同的标准进行划分，下面将从不同的角度来介绍多元化经营的分类。
按照业务领域划分按照业务领域的不同，多元化经营可以分为以下几类：1. 同质多元化经营：指企业在原有的主营业务领域内，通过收购、兼并等方式，进入到同一领域的其他市场或细分市场。
例如，一家生产家电的企业，通过收购其他家电企业或品牌，进入到其他家电市场或细分市场，如厨房电器、卫浴电器等。
2. 跨领域多元化经营：指企业在原有的主营业务领域之外，进入到其他领域的市场。
例如，一家生产家电的企业，进入到汽车零部件、医疗器械等领域。
3. 垂直多元化经营：指企业在原有的主营业务领域内，通过向上或向下延伸，进入到供应链上游或下游的市场。
例如，一家生产家电的企业，进入到电子元器件、原材料等领域。
按照经营方式划分按照经营方式的不同，多元化经营可以分为以下几类：1. 内部多元化经营：指企业通过自身的研发、生产等能力，进入到其他领域的市场。
例如，一家生产家电的企业，通过自身的技术和生产能力，进入到智能家居、智能穿戴等领域。
2. 外部多元化经营：指企业通过收购、兼并、投资等方式，进入到其他领域的市场。
例如，一家生产家电的企业，通过收购其他家电企业或品牌，进入到其他家电市场或细分市场。
按照目的划分按照目的的不同，多元化经营可以分为以下几类：1. 市场多元化经营：指企业通过进入到其他领域的市场，扩大自身的市场份额和影响力。
例如，一家生产家电的企业，进入到智能家居、智能穿戴等领域，扩大自身的市场份额和影响力。
2. 风险多元化经营：指企业通过进入到其他领域的市场，分散自身的风险。
例如，一家生产家电的企业，进入到医疗器械、金融等领域，分散自身的风险。
3. 利润多元化经营：指企业通过进入到其他领域的市场，增加自身的利润来源。
多角化经营战略又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。
他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。
由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。
彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。
但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。
鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
[编辑]企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多角化经营战略（Concentric diversification）。
也称集中化多角化经营战略。
指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。
如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
（2）水平多角化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多角化经营战略。
指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）垂直多角化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多角化经营战略。
它又分为前向一体化经营战略（Forward integration）和后向一体化经营战略（Backwardintegration）。
前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。
后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。
垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。
一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。
（4）整体多角化经营战略（Conglomerate diversification），也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。
如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。
整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。
该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多角化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。
（1）专业型战略。
企业专业化比率很高（在95％以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。
（2）垂直型战略。
某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。
垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。
如一个轧钢厂生产各种钢材。
采取垂直型多角化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。
（3）本业中心型战略。
企业专业化比率较低的多角化战略（在70％～95％之间），称为本业中心型战略。
即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多角化战略。
（4）相关型战略。
企业专业化比率低（低于70％），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。
实行相关型多角化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。
（5）非相关型战略。
企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。
[编辑]多角化经营至少具有以下特质：（1）多角化是企业一种经营方式和成长模式；（2）多角化是企业能力与市场机会的一种组合。
并且多角化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。
所以，公司多角化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。
多角化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
[编辑]企业运用多角化经营战略，可以起到以下几方面重要作用：（1）分散风险，提高经营安全性。
商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。
例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。
所以，一些企业采用了多角化经营。
如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。
（2）有利于企业向前景好的新兴行业转移。
由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。
企业实行多角化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。
例如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。
1967 年，该公司达到了从原资本收益率5～6％提高到20％的目标。
（3）有利于促进企业原业务的发展。
不少行业有互相促进的作用。
通过多角化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。
位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。
这些新业务离不开印刷。
这些新业务，不仅提供了年递增率10～20％的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。
[编辑]多角化经营的理论依据，目前未见专门的论述。
从管理理论的发展历史来看，50年代企业运用多角化经营，主要出于分散风险的动机和谋求稳步发展的需要，是企业经营行为的自然发展。
至6O～7O 年代，它与近代管理理论中的系统学说和权变学说有密切关系。
系统学说认为，企业是一个以人为主体，由物资、机器和其他资源在一定目标下组成的开放系统。
它受环境的影响，也影响着环境。
它与顾客、竞争对手、供应者、政府及各种机构都有一种动态的相互作用。
因此，企业应通过制定目标，进行计划、组织和控制等必要的活动来积极适应环境，从而实现追求的目标。
企业实行多角化经营，就是通过扩展经营范围来避免环境的不利影响或寻找发展机会，以适应外部环境的一种重要战略。
权变学说强调环境、管理观念和技术及两者之间的相互作用关系（权变关系），认为现实世界中没有万能的管理理论。
按照权变学说，企业应对复杂多变的环境进行分析，在不同的情况下运用不同的办法，以变应变，提高管理效率，在适应环境的前提下谋求发展。
权变学说对企业组织结构设计的影响最大。
西方管理学者赫尔雷格尔和斯洛克姆在1973 年发表了《组织设计：权变研究方法》一文，提出四种类型的组织形式，其中第一类就是适应迅速变化的市场环境，以不同工艺生产各种不同产品的企业组织机构，因此可见，在6O～7O 年代西方国家盛行的多角化经营，与同期创立和迅速发展的权变学说有紧密的联系。
进入7O 年代后，企业面临的环境比过去更为复杂、多变和险峻，制定企业发展战略也更为必要。
战略管理理论认为，企业必须对环境的长期变化趋势进行分析预测，从长远利益和全局考虑制定发展战略，明确相对稳定的主攻方向，组织和协调内部力量，才能增强自我发展和竞争能力，保证企业生机勃勃、长盛不衰。
多角化经营具有战略的属性，所以，战略管理理论常被中外企业用于指导多角化经营战略的制定和实施。
[编辑]企业能否成功地运用多角化经营战略，达到分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。
[编辑]企业实行多角化经营的外部环境企业实行多角化经营的外部环境主要表现为：（1）社会需求的发展变化。
社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。
任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。
这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多角化经营满足社会需求日益增长的需要。
（2）新技术革命对经济发展的作用。
新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多角化经营提供了物质技术基础。
性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。
例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多角化经营。
（3）竞争局势的不断演变。
社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。
原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。
