多角化经营战略
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08第八讲-企业的多角化战略与一体化战略
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化 扩张。一体化扩张又可分为横向一体化〔水平 一体化〕和纵向一体化〔垂直一体化〕。纵向 一体化又可分为后向一体化〔backward integration〕、前向一体化〔forward integration〕。
19
2.1一体化战略的作用
企业可以通过进展扩大自身价值，这表达了经过扩 张后的公司市场份额和确定财宝的增加。这种价值 既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业 进一步进展的动力。
23
前向一体化战略
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的全部权 或加强对它们的把握，也就是指企业依据市场的需 要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成 品进展深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方 向移动，称为前向一体化，承受这种战略，是为获 得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的 前向企业合并起来，组成统一的经济联合体，这通 常是制造商的战略。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种， 跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业 的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长， 充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企 业的长期生存与进展。
2
1.1企业多角化战略的概念
对于多角化战略目前尚无统一的、标准化的定义， 由于观看和理解的角度不同，目前大致有两种看法：
同心多角化战略，是指企业以一种主要产品为圆心、 充分利用该产品在技术、市场上的优势和特长，不 断向外集中，生产多种产品，充实产品系列构造的 战略，也就是说企业利用原有的生产技术条件，制 造与原产品用途不同的新产品。
5
水平多角化经营战略
水平多角化经营战略〔Horizontal diversification〕， 也称为横向多角化经营战略。指企业生产新产品销 售给原市场的顾客，以满足他们新的需求，即企业 利用原有的市场，承受不同的技术来、跨行业进展 新产品，进展新产品，增加产品种类和生产新产品 销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
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2.1一体化战略的作用
企业可以通过进展扩大自身价值，这表达了经过扩 张后的公司市场份额和确定财宝的增加。这种价值 既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业 进一步进展的动力。
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前向一体化战略
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的全部权 或加强对它们的把握，也就是指企业依据市场的需 要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成 品进展深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方 向移动，称为前向一体化，承受这种战略，是为获 得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的 前向企业合并起来，组成统一的经济联合体，这通 常是制造商的战略。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种， 跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业 的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长， 充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企 业的长期生存与进展。
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1.1企业多角化战略的概念
对于多角化战略目前尚无统一的、标准化的定义， 由于观看和理解的角度不同，目前大致有两种看法：
同心多角化战略，是指企业以一种主要产品为圆心、 充分利用该产品在技术、市场上的优势和特长，不 断向外集中，生产多种产品，充实产品系列构造的 战略，也就是说企业利用原有的生产技术条件，制 造与原产品用途不同的新产品。
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水平多角化经营战略
水平多角化经营战略〔Horizontal diversification〕， 也称为横向多角化经营战略。指企业生产新产品销 售给原市场的顾客，以满足他们新的需求，即企业 利用原有的市场，承受不同的技术来、跨行业进展 新产品，进展新产品，增加产品种类和生产新产品 销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
多元化战略分析-精品文档
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案例应用与分析
（三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 2019年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青 岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内 部发展生产微波炉，热水器等产品。2019年8月，海尔与莱阳家 电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产 电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电 行业，用时两年。 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 2019年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电 器公司，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。至此 ，海尔集团几乎涉足了全部家电行业，成为中国家电行业范围最 无忧PPT整理发布 广，销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔集团海控股 青岛第三制药厂，进入医药行业。并向市场推出整体厨房，整体 卫生间产品，进入家居设备行业。
类型
3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。它又分 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经 营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于 钢矿采掘业等。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企业向 与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州白云 山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同 时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司 和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂， 无忧PPT整理发布 实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设 有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、 彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
案例应用与分析
（三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 2019年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青 岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内 部发展生产微波炉，热水器等产品。2019年8月，海尔与莱阳家 电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产 电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电 行业，用时两年。 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 2019年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电 器公司，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。至此 ，海尔集团几乎涉足了全部家电行业，成为中国家电行业范围最 无忧PPT整理发布 广，销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔集团海控股 青岛第三制药厂，进入医药行业。并向市场推出整体厨房，整体 卫生间产品，进入家居设备行业。
类型
3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。它又分 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经 营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于 钢矿采掘业等。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企业向 与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州白云 山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同 时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司 和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂， 无忧PPT整理发布 实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设 有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、 彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
多元化战略分析
类型
3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。它又分 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经 营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于 钢矿采掘业等。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企业向 与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州白云 山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同 时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司 和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂， 实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设 有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、 彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。 2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。 3. 针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的 方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业 ；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合 资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的 战略联盟进入新行业。 4.进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三 名。
特点
式； 二、多元化是企业能力与市场机会的一种组合 。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一 种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的 是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行 为，即成长行为。 所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态 下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经 营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战 略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
什么叫多元化经营？
什么叫多元化经营？
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋12的效果，是现代企业发展的必由之路。
另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功，否则，就会失败。
企业多元化经营特点和意义
企业多元化经营特点和意义企业多元化经营特点和意义企业的多元化经营，其实是通过美国著名的经济学家所提出，多元化经营通常也会被称为多角化经营或者多样化经营。
下面店铺为大家整理了关于企业多元化经营的特点和意义，一起来看看吧！企业多元化经营特点和意义一、现代企业实行多元化经营的特点（一）多元化经营的优点1、分散企业单一经营的风险企业的经营范围单一，就会使企业对于某一市场产品过分依赖，企业利润也会容易受到波动，而多元化经营的重要作用就是要使企业的利润波动减少，风险降低，造成企业在某一产品或者某一块经营范围出现失败的时候，还可以在其它产品和经营领域的成功前提下获得相应的弥补，在此基础上，企业的抗风险能力就得到一定程度的提升。
2、扩大经济效益一般情况下，联合生产的成本要比单独生产的成本之和小很多，这样的话，多元化经营就能够使生产成本节省下来，使企业的资源实现共享，例如，在广告投入方面，可以通过对已有顾客对企业的认知进行利用，使较大开销的广告费用得以节省。
（二）多元化经营的弊端1、管理质量下降因为企业在很多行业中都拓展了相关的业务，这样的话，分支机构会迅速增加，使企业的管理更加复杂化，协作能力也有所下降，最终使企业由于管理负荷的不断增加，造成企业管理质量不断下降，同时，在集权和分权的界定以及不同业务单位业绩评价中也会呈现出一定的复杂化。
2、企业资源分散对于一个企业而言，资源是十分重要的一个方面，就算是大型企业所拥有的资源也都是有限的，而多元化的发展肯定会将企业有限的资源分散到不同的业务领域中，资源的分散使企业的每一个行业领域都不能得到较为充裕的资源，因此，在同行业的竞争对手中失去了竞争的优势。
3、企业的运作费用提高一个企业在另一个不同行业的经营领域发展中，投入资源是必然的，开始经营和产出效益这个过程是十分艰难的，而在这个过程中，企业的额外费用会被大量的耗费掉，并且企业从一个行业领域发展到另一个行业领域经营，就很有可能使顾客认知得以增加，从而使企业的运作费用得以提升，所以，企业要实施多元化经营就需要将自己的核心竞争力建立起来。
多元化经营战略
多元化经营战略多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。
多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。
他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。
由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。
彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。
但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。
鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
多元化战略
多元化战略多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
目录[隐藏]多元化战略的定义多元化战略的模式 1，横向多样化2，多向多样化3，复合多样化《企业战略管理》课程课程介绍主要内容主讲人企业战略管理专家赖伟民教授多元化战略的定义多元化战略的模式 1，横向多样化2，多向多样化3，复合多样化《企业战略管理》课程课程介绍主要内容主讲人企业战略管理专家赖伟民教授[编辑本段]多元化战略的定义企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
[编辑本段]多元化战略的模式1，横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
横向专业化由三种类型：（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。
（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
同心多角化战略
同心多角化经营的特点
同心多角化经营的特点是，原产品与新产 品的基本用途不同，但它们之间有较强的 技术关联性。
案例研究：海尔的同心多角化
海尔
2000年海尔集团销售额达到406亿元，利税30亿 元，品牌价值300亿元。主要产品有电冰箱、电 冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、 整体厨房和卫生间等42大门类、8600余个规格品 种的产品群。作为一家大公司，海尔发展的战略 是新产品以不同的方式和老的产品相关，走了一 条相关多元化的成功道路。张瑞敏提出的新行业 选择的两大原则：一是把自己的行业做大、做好、 做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业， 再发展相关性弱的行业；二是进入新行业后，将 规模做大进入行业前三名。
发展的历程
• 3．市场相关进入黑色家电。1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团 合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电 领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行 业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集 团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整 体卫生间产品，进入家居设备行业。 • 4．无关多元化进入知识产业与金融产业。1998年1月，海尔与中科 院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从 事塑料技术和新产品开发；4月，海尔与广播电影电视总局科学研究 院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发 和应用；6月，海尔与北京航空航天大学、美国C—MOLD公司合资组 建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS／CAM／CAE软件开发。 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是 海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。
海尔并没有开辟新行业，也不是像格 兰仕那样通过与国外家电企业在业务上的 分工来实现差异化，而是不折不扣的先行 相关差异化的代表。它总是在这个行业的 成长期，在其他企业尚未大规模进入之际， 抢先进入某个行业。其他家电企业后来模 仿它的模式时，海尔已占尽先机。
企业多角化经营的利弊分析
企业多角化经营的利弊分析企业多角化经营是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，即同时向不同的行业市场提供产品或劳务，其实质是以企业为依托，发挥企业在某方面的优势，通过纵向扩充经营品种，横向扩展经营领域，在更大的范围内满足市场的需要，使企业在获取高额利润的同时，形成优势互补、风险分散的企业整体。
1.企业多角化经营战略的形成企业多角化经营战略的形成通常有以下几种形式：第一，内部开发内部开发可以实现前向整合和后向整合的优势。
企业将其在生产过程中的不同阶段的产品直接面向市场，为市场提供与最终产品不同的多种产品。
如独资新建企业和工厂进入新的行业领域；技术“副产品”的充分利用可独立出来主产不同于现有产品的产品；人才的充分利用，组织资源和能力进入具有商业前景的产品行业领域。
第二，合并和收购企业采取合并和收购可快速地进入新的行业市场，如果双方企业的经营领域存在相关且互补的领域时，合并和收购将导致“相乘”的效果，极大地促进了企业的成长，另外，采用这种方法还可获得外部资源和能力。
第三，战略联盟目前，企业合并、收购的步伐逐渐趋缓，战略联盟这一新的形式日益受到人们的青睐。
随着经济和社会的发展，在这个企业之间的竞争越来越激烈的环境中，企业要想获取持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高竞争能力。
企业通过与自己有共同利益的企业建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，改变传统的“不是你死就是我活”的关系，共同把市场这个“蛋糕”做大，从竞争走向共同发展，最终达到“双赢”的结果。
2 企业多角化经营的利与弊2.1 企业多角化经营战略的利2.1.1 分散经营风险在市场经济条件下，市场机制（价格机制、供求机制、风险机制）对资源的配置起基础性作用，在它们的共同作用下，企业经营既面临发展的机遇，又遇到风险的威胁，同时，随着现代科学技术的飞速发展和需求的多样化趋势，产品的寿命周期大大缩短，使市场需求的波动性更加剧烈，企业的经营风险越来越大。
同心多角化战略
海尔集团的多元化经营成功的经验
• (1)多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域， 辅以少量的大跨度多元化经营。
• (2)主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容 的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以 此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化 的目的。 • (3)除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟 悉本行业的原企业的经营管理人才。
•
评价
• 3．复用性资产是瑁关多元化成功的根本依 托
• 许多管理学者把海尔的成功归结于利 用了各种相关性，认为海尔多元化的经营 模式成功的原因：彩电空调等产品的销售 季节不同，多元化生产能将销售旺季错开， 使企业在资金回笼上形成互补；同时，这 也能充分利用企业自建的销售网络。
评价
•
•
4．先行相关差异化的典范
评价
• 1．根据行业进入次序链(行业相关程度)进入新行 业
• 海尔的成长过程首先实行横向规模扩张，即 坚持7年的专一化经营。然后跳过纵向一体化过程， 直接进入相关多元化，最后实行无关多元化。多 元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈 正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低， 其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相 关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
发展的历程
• 1．技术与市场相关，进入电冰柜与空调行业。1991年12月20日，以 青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集 团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前， 海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进 入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海 尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第 十二名。 2．市场相关，进入全部白色家电——洗衣机、微波炉、热水器等。 1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股 份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波 炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳 海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海 尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。