最新一级人力资源管理师文件筐答题思路模板28大类48项

最新一级人力资源管理师文件筐答题思路(模板)-28大类-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII一级人力资源管理师文件筐答题思路(模板)目录目录 (2)（一）、什么是文件筐测验？ (4)（二）、提供的信息文本 (4)（三）、测试的能力要素 (4)（四）、评价要素 (4)（五）、文件筐测试答题思路 (4)一、合理化建议问题 (4)二、员工要求加薪问题（核心人员），分配不公 (4)三、员工发展问题 (5)四、外部邀请函 (5)五、问题员工处理 (6)六、工资分配调整方案 (6)七、员工间矛盾问题 (6)八、员工跳槽、离职问题 (7)九、员工福利问题 (7)十、员工培训问题 (7)十一、人员配置问题 (8)十二、员工职业生涯规划问题 (8)十三、绩效考核问题 (8)十四、公司制度与人情矛盾问题 (9)十五、与培训公司合同问题 (9)十六、员工工伤问题 (9)十七、突发事件处理 (9)十八、招聘问题 (10)十九、人员大量流失问题 (10)二十、人工成本核算问题(量化指标进行人力成本核算） (10)二十一、产品外包利弊得失； (10)二十二、上级检查应如何应对 (11)二十三、流程再造制度调整 (11)二十四、劳动合同违规违法 (11)二十五、大量裁员引发冲突。

(11)二十六、人力资源规划： (12)二十七、安全事故处理： (12)二十八、绩效管理： (12)二十九、培训管理： (13)三十、配置与协调： (13)三十一、职业生涯管理： (13)三十二、劳动纪律管理： (13)三十三、员工激励： (13)三十四、工作分析： (14)三十五、加班费问题 (14)三十七、费用超支如何控制 (14)三十八、新建营销点招揽人才 (14)四十、企业推行竞聘上岗制度具体方案的设计 (14)四十一、培训预算问题（明确需求后如何提出预算进行课程设计） (15)四十二、组织结构及其内部分工协作关系的调整 (15)四十三、考勤问题 (15)四十四、如何提高客户服务水平如职业道德建设？ (15)四十五、如何拓宽企业新员工的招聘补充的渠道 (15)四十六、留住优秀人才问题 (16)四十七、费用超支问题 (16)四十八、360度考核天花板效应的问题 (16)一级人力资源管理师文件筐答题思路（模板）（一）、什么是文件筐测验？文件筐测试又叫公文处理测验。

企业一级人力资源管理系统师公文筐问题详解（齐全版）一、关于用工形式的调整1、肯定稳定用工的重要性和必要性，同意将目前雇用形式逐渐调整为我们直接雇用的形式。

2、对于原有劳务派遣公司合作法律协议做出调研，搞清楚后续合作的可行方案。

3、根据企业战略、业务需要和原有情况，制定大客户服务中心的人员定编。

4、根据大客户服务中心部岗位的分布，进行全面的工作评价。

5、评估并建立大客户服务中心的雇佣形式的多种结构组合模式，以非固定劳动合同形式为主，满足稳定雇佣的需要。

6、制定大客户服务中心岗位胜任特征模型，将多方面的任务完成能力固化到模型中，以实现规化保证。

7、制定相应的绩效考评体系，包括客户满意率，确保大客户服务中心总体业绩及战略完成水平。

8、根据集团战略，对于大客户服务中心长远用工策略与规划提出系统的可行分析和对策。

（1）暂时保留原来与劳务派遣公司合作，到期再商议。

A、提前编制未来规划，同时制定现实问题解决方案。

B、提示劳务派遣公司，本集团未来将调整合作策略，以求今后合作理解和互助。

C、做好部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。

（2）按照需要，部分与劳务派遣公司合作。

A、在多种雇佣形式中，注意不同性质人员的文化、制度协调和各方面融合。

B、在多种雇佣形式中，编制不同性质人员的管理办法。

C、做好部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。

（3）终止劳务派遣公司合作。

A、集团部讨论并做出方案，预测和核算各种解除影响及应对策略。

B、与劳务派遣公司谈判，协商解决。

如谈判成功，无损失及无大影响下做好工作。

做好部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。

如谈判不成功，承受损失和补救办法，确保原有工作进行。

做好部培训方案和监控预案，确保调整后实施效果。

9、制定集团用工方式的法规性文件，以确保长远工作有法规保证。

10、针对用工方式，做出必要的监控和防控机制。

包括纠纷处理预案等。

二、关于新的管理模式的设计1、肯定适应经营发展需要而设计创新的管理模式的重要性和发展方向的准确。

2021人力资源管理师公文筐答题要点指导：一、上级检查应如何应对1、准备上级检查工作的书面、现场汇报内容。

2、做好上级检查的接待工作。

3、做好上级检查过程中的问题记录4、召开检查总结会议，总结工作中存在的问题及经验，并做出总结报告。

5、对检查中存在的问题进行整改及反响二、人工本钱核算问题1、制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、鼓励、整合、开发、控制的人才管理规划。

2、企业要根据对具有外竞争性，对内具有公平性的原那么，有效控制工资增长水平及人力资源管理费用的比例，使其适应人力资源战略开展需要。

3、预算人力资源管理费用〔人力本钱〕在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。

4、人力资源管理费用预算应与人力资源规划工作结合起来。

5、人力本钱预算要将国家工资指导线、社会物价消费指数和企业的工资市场水平调查三者联系考虑。

6、在进行人力本钱预算时，要与上年度的费用结算情况及下年度的预期经营状况进行比照。

三、人员大量流失问题精品文档1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。

2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理根底平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。

3、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、鼓励、整合、开发、控制的人才管理规划。

四、招聘问题1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求方案。

3、指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。

4、安排招聘主管拟定招聘方案，做出招聘预算。

5、请用人部门协助对应聘人员的面试。

6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。

7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。

一级人力资源师文件筐思路案例一级人力资源师文件筐答题思路一）、什么是文件筐测验？文件筐测试又叫公文处理测验。

在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力。

这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。

其具体实施程序为：首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。

这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。

要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。

他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。

由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。

这是应试者工作成效的最好记录。

最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。

通常是否恰当授权1、是关注大局还是拘泥于细节二）文件筐测试答题思路回复方式：原则上与对方相对应方式回复，视具体情况（事情紧急程度、上下级关系）先做如下处理，再考虑灼见：答题思路：1、市场调研；2、分析原因；3、找主次；4、制定解决策略；5、与相关部门的配合；6、执行；7、未尽事宜待进一步协商解决、反馈、机会寻找。

不同类型问题思路一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点二、员工要求加薪问题（核心人员），分配不公1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案3、草拟方案分析后，对存在的问题如何调整？若不调整(加薪)，将带来何风险？1）如果不加薪会造成：1、加大人员流失，企业现有的技术水平下降，工作受影响；2、若重新招聘人员，新招的员工技术水平低，不熟悉工作岗位或不能胜任工作，造成企业劳动生产率下降，用原有的薪酬水平不可能招到技术水平比老员工更高的。

一级人力资源管理师公文筐答题要点人力资源管理师公文筐答题要点指导：一、上级检查应如何应对1、准备上级检查工作的书面、现场汇报内容。

2、做好上级检查的接待工作。

3、做好上级检查过程中的问题记录4、召开检查总结会议，总结工作中存在的问题及经验，并做出总结报告。

5、对检查中存在的问题进行整改及反馈二、人工成本核算问题1、制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。

2、企业要根据对具有外竞争性，对内具有公平性的原则，有效控制工资增长水平及人力资源管理费用的比例，使其适应人力资源战略发展需要。

3、预算人力资源管理费用（人力成本）在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。

4、人力资源管理费用预算应与人力资源规划工作结合起来。

5、人力成本预算要将国家工资指导线、社会物价消费指数和企业的工资市场水平调查三者联系考虑。

6、在进行人力成本预算时，要与上年度的费用结算情况及下年度的预期经营状况进行对比。

三、人员大量流失问题1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。

2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。

3、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。

四、招聘问题1、扩大招聘范围，尝试其它招聘方式2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。

3、指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。

4、安排招聘主管拟定招聘计划，做出招聘预算。

5、请用人部门协助对应聘人员的面试。

6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。

7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。

一级人力资源管理文件筐答题思路目录目录 (1)（一）、什么是文件筐测验? (3)(二)、提供的信息文本 (3)（三）、测试的能力要素 (4)(四)、评价要素 (4)（五)、文件筐测试答题思路 (4)一、合理化建议问题 (4)二、员工要求加薪问题（核心人员），分配不公 (4)三、员工发展问题 (4)四、外部邀请函 (5)五、问题员工处理 (5)六、工资分配调整方案 (5)七、员工间矛盾问题 (6)八、员工跳槽、离职问题 (6)九、员工福利问题 (6)十、员工培训问题 (7)十一、人员配置问题 (7)十二、员工职业生涯规划问题 (7)十三、绩效考核问题 (8)十四、公司制度与人情矛盾问题 (8)十五、与培训公司合同问题 (8)十六、员工工伤问题 (9)十七、突发事件处理 (9)十八、招聘问题 (9)十九、人员大量流失问题 (9)二十、人工成本核算问题(量化指标进行人力成本核算） (10)二十一、产品外包利弊得失； (10)二十二、上级检查应如何应对 (10)二十三、流程再造制度调整 (10)二十四、劳动合同违规违法 (10)二十五、大量裁员引发冲突。

(11)二十六、人力资源规划： (11)二十七、安全事故处理: (12)二十八、绩效管理： (12)二十九、培训管理： (12)三十、配置与协调： (12)三十一、职业生涯管理: (12)三十二、劳动纪律管理: (13)三十三、员工激励: (13)三十四、工作分析: (13)三十五、加班费问题 (13)三十七、费用超支如何控制 (13)三十八、新建营销点招揽人才 (14)四十、企业推行竞聘上岗制度具体方案的设计 (14)四十一、培训预算问题（明确需求后如何提出预算进行课程设计） (14)四十二、组织结构及其内部分工协作关系的调整 (14)四十三、考勤问题 (14)四十四、如何提高客户服务水平如职业道德建设? (15)四十五、如何拓宽企业新员工的招聘补充的渠道 (15)四十六、留住优秀人才问题 (15)四十七、费用超支问题 (16)四十八、360度考核天花板效应的问题 (16)高级人力资源管理师文件筐答题思路（一）、什么是文件筐测验？文件筐测试又叫公文处理测验。

一级人力资源管理师文件筐测试答题思路6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。

7、加强公司有关规定和财务制度。

8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响一、工资分配调整方案1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX的工作积极性2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。

3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作。

4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。

5、建立员工上诉通道。

6、方案试行时要注意相关信息的反馈。

如有必要，应及时作出相应的调整。

7、做好方案推行的总结工作。

8、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。

困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。

9、基于部门范围的激励薪酬方案：基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。

其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。

其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显：有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产品或服务市场相对稳定。

10、基于公司范围的激励薪酬方案（1）利润分享计划：指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。

利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。

或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付的方式进行。

（2）员工持股计划：公司捐赠现金（专用于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。

最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公司的经营和发展。

人力资源管理师文件筐答题思路高级人力资源管理师文件筐测试答题思路一、什么是文件筐测验,文件筐测试又叫公文处理测验。

在这种测试中～受测者假定将接替某个管理者的工作～要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等～主要考察受测者的计划、决策能力。

这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。

其具体实施程序为:首先～向应试者发一套文件～包括下级呈来的报告、请示、计划、预算～同级部门的备忘录～上级的指示、批复、规定、政策～外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录～甚至还有群众检举或投诉信等。

这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

其次～向应试者介绍有关的背景材料～然后～告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者～负责全权处理文件篓里的所有公文材料。

要使被测试者认识到～他现在不是在演戏～也不是代人任职～而是货真价实的当权者～要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。

他不能仅仅描述自己将如何去做～而应是真刀真枪地处理每一件事。

由此～每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。

这是应试者工作成效的最好记录。

最后～处理结果将交由测评组～按既定的考评维度与标准进行考评。

通常不是定性式的给予评语～而是就那些维度逐一给予评分。

二、提供的信息文本背景信息:组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等公文:信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表、答题卡三、测试的能力要素最常见的考评维度有七个～即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。

也可按具体情况增删～如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。

总的说来～是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。

四、评价要素是否每份文件都看过～并做了相应批复是否利用了各种文件所提供的信息能否分清轻重缓急～有条不紊地处理这些文件对问题的判断是否得当～处理办法是否合理是否依据文件所提供的事实进行判断和决策是否恰当授权是关注大局还是拘泥于细节五、文件筐测试答题思路回复方式:原则上与对方相对应方式回复～视具体情况,事情紧急程度、上下级关系,先做如下处理～再考虑灼见: ,一,合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点,二,员工要求加薪问题,核心人员, 1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查 2、根据企业财务实力,支付能力,及市场变化情况～草拟薪酬调整方案,三,员工发展问题1、针对员工的行为评价结果～决定其提升、重新安置、接受培训。

文件筐答题思路来电收到,我已阅读,此问题很重要调查,研究汇报上级是否合理,请上级请示,同级沟通,下级落实情况反馈,实施情况如何,有什么不足之处分析想上级汇报此问题如何解决进行论证作用改善意见警示合理化建议问题诚恳感谢建议提出自己观点核心员工要求加薪指派薪酬主管进行薪酬市场调查根据企业财务实力和市场变化情况草拟薪酬调整方案员工发展问题针对员工的行为评价结果界定其提升重新安置接受培训进行职业生涯发展需求分析进行培训需求分析制定针对性的培训计划对员工的进步和改变予以认可和鼓励定期进行观察和辅导职业生涯管理员工工作安排问题约员工在合适的时间进行面谈根据前一阶段的表现肯定工作用实力说明他还有未开发的潜力和能力表述他木钱所从事的岗位的重要性木钱岗位综合锻炼的价值询问了解他与同事的问题并帮助解决结合公司实际对他作出职业定向帮助他设计职业生涯规划鼓励他不断学习提高专业视屏拓展职业宽度广度员工职业生涯规划问题确定企业的人力资源的需求预测将人资计划和企业目标相结合根据企业需求和特性培养企业人才提升人员素质拟定企业人才培养计划拟定企业晋升和论调计划将人员配置和工作评价相结合增加员工对公司的忠诚度和向心力占线企业持续发展的经营理念协助员工发现自己的潜质把我机会降低员工离职率有效运用员工潜能促进组织发展问题员工处理迅速查明事件的真相如果事实属实报告企业高层按照国家有关法律企业内部规章制度处理员工努力追回经济损失不熟安排接替该员工的额人选今后在选人用人方面一定坚持人品第一的标准加强公司有关规定和财务制度提示下属采取必要措施不哟啊因此影响当前工作完成财务必要措施避免对组织中其他成员产生不利影响员工矛盾问题简历员工沟通平台加强员工团队建设建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进行进一步沟通详细了解事实是问题明朗化并逐步解决采取必要措施避免对峙中其他成员产生不利的影响对员工进行有关团队合作和人际关系只是的培训加强员工的团队观念公司制度和人情矛盾问题按照公司的制度规定和正常程序处理对于相同条件下给予关照不能给予照顾时及时说明不守纪律和考勤制度考勤之度必须坚持严肃执行依照考勤制度严格进行奖惩考虑考勤记录方式的改进考察高效考勤方式的采用也可考虑指纹打卡机将考勤情况直接由人力资源部掌握调查加班申请增多的原因如无必要提出情况分析准备招考部门主管经理会议主持并强调考勤制度和领导个人考核相挂钩有疑虑随时联系招聘问题扩大招聘范围尝试其他招聘方式安排招聘主管根据相关要求拟定人员需求计划指派招聘主管安排一句用人部门提供的工作流程要求和建议拟定作业人员的岗位要求和认任职资格进行岗位分析和胜任特征分析制定岗位说明书安排招聘主管拟定招聘计划做出招聘预算请用人部门协助对应聘人员的面试安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置安排培训主管协助用人部门进行岗位培训安排招聘主管做出招聘评估报告不能完全依靠外部招聘和内部培养和选拔相结合人员配置问题要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告安排相关人员提供后背人员名单和绩效考评情况优略势分析提供相关人员花名册档案盒资料提供相关人员人力资源规划准备人才需求计划准备各部门相关人员任职资格和素质模型给上级汇报时准备好汇报提纲明确提出建议如有必要可以喝中层沟通了解他们的个人职业规划准备人员选择吧方案和有关测试包括情景模拟心里侧四角色扮演根据岗位设置的基本原则数量最低尽量少设管理人员岗位确实需要补充管理人员的有限采用内部选拔的方法当内部人员不能满足时考虑外部招聘并考虑人员选拔方法今后加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作岗位设置和人员配套问题想总裁汇报并安排以下事项想分厂负责人了解所需人员配置情况与外方专家座谈听取生产部门人员设置要求派员协助分厂进行岗位设置对相关岗位做出岗位分析和胜任能力评估调查行业其它公司同岗位人员配置和薪资水平与财务沟通确定分厂员工的薪酬政策安排人员根据相关要求拟定人才需求计划做好会议相关安排工作拟定与会成员地点相关资料的准备工作具体时间老总定人员大量流失问题充分认识人资管理水平和企业现状的矛盾战略性人力资源管理的长期性艰巨性和阶段性人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台明确人力资源管理的理念体系各种制度和规划尽快制定企业的中长期人才规划必须从企业的战略出发构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引培育激励整合开发控制盒人才管理规划回答药店派人去相关部门做已流失人员流失调查分析原因ibngxingcheng书面的报告派人做一份同行业薪资水平调查对比分析该部门薪资水平情况派人与流失人员面谈了解流失原因派人到该部门听取意见草拟适合公司特点的中长期人才规划修改完善员工培训管理规划重点突出相关业务培训派人与财务等部门沟通了解公司工资承受能力决定该部门薪资提升幅度的可能性简历吸引员工留住人才机制关于招聘难得问题可是当扩大招聘范围和方式制定新的招聘制度高管离职倾向分析责成人资专员做一下工作并汇总报告-基本情况搜集和个人离职倾向评定技术部后背人才梯队尤其是后背成熟度评定同行业该职位薪资待遇调查确定竞争力与猎头公司解除考虑该职位报价确定薪酬调整空间和职位调整空间在汇总报给出台后自己做以下工作–综合评价该职位市场竞争情况确定公司面临压力和挽留的必要性与人力资源总监进行会商提出职位和薪酬改变建议该职位调整和替他职位的协调电话沟通某高官上司研究具体管理措施提出梯队建设的构想研发部的管理调整员工跳槽离职问题指派招聘主管了解部门情况分析原因拟定问题解决方案简历畅销留人机制加强企业社会形象宣传吸引人才,给有才华有能力的员工有效授权委以重任留住人才,培养有潜质员工让员工感受到工作的成就感.营造尊重人才的良好企业文化,简历企业人才梯队计划与理智员工面谈了解理智原因对离职做出快速反应留住高级人才与理智员工所在部门主管面谈了解其离职原因调查事实真相做出相应处理并简历员工申述通道从战略角度制定相应的人力资源规划进行岗位分析做好任刚匹配分析员工是功能性理智还是失能性理智做出相应安排对骨干和管理人员理智代表公司感谢他们做出的贡献消除负面影响简历员工沟通平台撰写分析报告分析教训总结经验采取必要措施避免对组织中其他成员产生不利影响空降上级处理表明马上落实领导指示为恐将上级做准备工作帮助更快更全面了解公司状况责成行政专员做如下工作---整理公司基本情况包括组织架构人事架构政策,办公室安排工牌等行政事宜进行安排. 就营销现状进行情况总结,组织各部门负责人根据业务线条做汇报使其掌握更多更全面的信息说明关于营销队伍建设的工作计划和想法如销售人员的招聘培训薪酬管理让人资专员走如下工作---就欧诺个行业营销队伍薪酬水平人才供应现状等进行分析.提出招聘方案和费用预算,研究招聘人员任职要求和薪酬待遇在以上基础上进行沟通并全力配合招聘配置胜任力问题判断工作合格还要依照胜任力来澄清和调整从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作有效协调不够胜任人员的工作做到人尽其才按照合适的胜任力模型在企业内外选择后背或新的人选在胜任力考核的基础上简历相关的绩效考核体系对于有共计的又落后时代的管理干部如何调整纳入一个制度化和人性化的体系中设计管理人员总体的考核方式和体系把现有行政之时方式的干部调整转入正规的常规考核和调整的制度化系列中注意在公司治理结构方面的深入探索建立相应的长期激励的薪酬管理体制和体系建立广泛的竞争机制并渗透组织职业生涯管理体系的协调员工培训问题培训规划注意选择适合的培训合作机构明确双方权利和任务做好培训投资风险防范工作确定培训方式建立培训长效机制做好培训过程监控及时评估确保培训效果指派培训主管和培训需求部门及时沟通解除后顾之忧争取上级领导支持召开部门协调会议获得相关部门配合和支持做好培训计划费用预算确保培训如期完成建议在团队内分享培训成果持续沟通和员工商量个人先支付项目结束后作为合格者奖励返还加强企业基本技能的日常培训在做费用预算时考虑一些突发事件加强费用逐项审核和复审关注国家有关规定和发放标准的新变化关注人资管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题外部邀请函决定派人参加理由—公司业务涉及学习经验亏大影响发现人才提高专业水平节约自己做好培训迁移工作做好培训成果的粉刺昂工作确定参加人员名单讨论会主题内容解决方法只是下级安排时间地点议程涉及收费根据企业的人力资源战略规划培训规划企业财务状况分析确定是否参加考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训效果确认培训机构的质量和企业业务相关性选择部分参加考核未完成任务问题指派绩效主管认真分析大部分部门为完成绩效任务的真正原因并提出书面报告必须对企业的绩效管理制度目标精神进行培训和宣传获得企业员工的全面理解和支持绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长抓住中层同事争取高层领导的大力支持做好相关制度保证工作在绩效管理制度中明确各机构的责任对绩效工作的投入和支持作为对中层的意向考核目标固定下来做好相关培训工作督促各部门按计划完成任务加强沟通和反馈采购部门薪酬问题注意采购的外部环境充分理解采购的竞争压力和状况注意薪酬调查的全面性和竞争力角度对外对内对员工调查与竞争力对工作程序调查和竞争力注意对工作价值的评价充分考虑制定薪酬战略的基本内容内部一致性外部竞争力员工贡献率薪酬体管理内部激励和外部激励相结合注意长期激励的一些方式注意企业文化在薪酬方面的作用三、答题思路对方的回复需要哪些资料需要和谁了解情况如何处理事件，和他人如何分工注意是否和其它文件的相互关联会带来其它什么影响1、绩效管理绩效管理一致还是不一致分析原因，工作流程？岗位差别？外部压力，如果存在差别，允许绩效管理制度存在不一致分析哪些地方可以不一致，列出关键点考虑到和薪酬的关系2、培训管理是否符合公司的需求，是否符合岗位的需求培训的方式如何控制培训成本如何促进培训转化的效果3、招聘管理是否急需、符合组织战略需要？是否有替代方法（加班，外包）？岗位的胜任特征模型是什么？谁来招聘，在那个范围招聘？如何促进人员对岗位的匹配、适应？4、劳动关系管理是否是危机（安全事故，罢工，上报领导）法律框架下处理注意关联人的感受（其他员工，客户，家属）快速处理5、薪酬管理是否需要调整？和绩效的关系如何？外部竞争性外部公平性组织是否有支付能力6、上级任务暂缓处理其他相关事件多套方案只建议不决策7、授权下级是否是人力资源部能独立处理的事件？是否避免越级处理?是否和其他人力资源模块关联？某些事物在未明确前要做好保密（如裁员方案，内部岗位调动等等）工作8、外部资源判断来源：何种性质的外部资源：劳动部门还是专业培训机构？确定价值：对任职者的要求：是否能应对企业当前的需要？是接受还是拒绝？维持关系：如何维持良好的联系？增大收益：如果在不同情况下（接受或拒绝）尽可能扩大收益？9、突发事件界定性质：劳动安全事故？信誉危机？……及时应对：第一时间汇报高层，与高层保持一致；第一时间优先考虑，亲自处理；控制局势：打破现有常规，积极应对，但要符合危机处理的原则；总结归纳：事后要总结经验、教训。