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资金链危机案例解析撰稿：蓝天飞1、投资失误引发的资金链危机【案例】金融危机中国第一案——广东合俊玩具厂倒闭合俊玩具于1996年在东莞市樟木头镇成立，是玩具业知名的港资企业，全球最大玩具代工商之一。
其主要按OEM(贴牌加工)基准从事制造及销售玩具，知名代工产品包括美泰、孩之宝、迪士尼等。
主要产品有儿童硬胶及电子玩具，毛绒玩具和体育用品等，产品70%以上销往美国。
合俊玩具2008年半年报显示，上半年，公司销售额为3.87亿港元，同比微增2.9%；同时总负债高达5亿港元，亏损也高达2亿港元。
2006年7、8月份，合俊曾收购一家名为雅田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。
（埋下祸根）2007年10月，合俊以2.69亿收购福建天成矿业45.51%的股权，准备进军银矿勘探。
按计划2007年4月可取得采矿许可证，2008年中期投产。
但由于手续没办齐，采矿许可证并未取得，巨额资金无法收回，直接导致合俊资金链断裂。
2008年10月14日晚10点法院在合俊玩具大门贴上封条为标志倒闭。
【解析】企业由于投资失误，无法取得投资回报而给企业带来风险。
投资风险产生的原因为：一是投资项目资金需求超过预算；二是投资项目不能按期投产，导致投入资金成为沉没成本。
2、营运资金不足引发的资金链危机【案例】“中国金属”停产案新破产法实施后“最大企业重整案”的中国金属(FerroChina，以下简称“中国金属”)停产案是经典案例。
中国金属是一家注册地在百慕大群岛、总部在苏州、在新加坡上市的台资企业。
2008年10月8日，中国金属系企业的20余名台籍高管突然集体返回台湾，事先无任何预警，旗下5家子公司全面停产。
次日，中国金属在新加坡发出的公告显示，公司无法偿还约7.06亿元人民币的营运资本贷款，其已经到期和可能到期的各类借款高达52亿元之巨。
10月10日起，中国金属正式停牌。
当地媒体的报道称，中国金属2007年实现销售113亿元，税收1.7亿元，净利4亿元，镀锌板产量超过鞍山钢铁公司，在全国排名第二。
1.案例概述：香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
风险管理论文（案例）题目：以合俊集团为例谈外贸制造企业风险管理班级：2013级会计硕士姓名：于璐学号：21132233055授课老师：罗福凯/王贞洁中国海洋大学2014年6月10日以合俊集团为例谈外贸制造企业风险管理于璐21132233055摘要：在经济全球化的今天，企业之间竞争日益激烈，受外界影响也日益明显。
尤其是外贸企业，处于全球经济发展链条之中，任何环节的风险都会影响企业的存亡与发展。
因此风险管理对外贸企业来说至关重要。
本文以合俊集团的倒闭为例，分析了外贸企业容易存在的风险管理漏洞，并指出企业进行风险管理过程中应注意的几点问题。
关键字：合俊集团；外贸企业；风险管理1 引言1.1 研究背景和意义在经济全球化和中国市场经济改革发展的进程中，中国的企业成为国民经济中投资决策的主体，特别是外贸生产企业的投资发展处在全球经济发展的链条之中，任何层面的经济动荡都可能给企业的经营带来影响，而企业的经营成败又关系到国民经济的发展。
在市场高度开放、国际联系日益紧密的今天，外部经济形势变动严重影响到企业的经营与管理。
企业在经营管理过程中特别是在风险管理上的失误势必严重危及企业的命脉。
为此，如何加强企业的风险管理，如何把握企业资金的流动性、安全性与收益性，合理进行风险应对，就成为当前外贸企业特别重视的问题。
本文以合俊集团为例，探讨外贸制造企业存在和应该注意的风险管理问题，提出防范风险管理漏洞的合理建议，对企业稳定而可持续的发展具有重要的意义。
1.2 研究思路和方法本文首先按照规范分析的方法，阐明研究背景以及研究的问题及其意义，继而进行文献综述，分析当前业界内外对此问题的研究状况和成果，为接下来的研究分析奠定基础。
之后，就合俊集团倒闭的案例展开事实论证分析，通过实例分析法，研究其经营过程中所存在的风险管理漏洞，以此为基础，分析归纳外贸企业应普遍注意的风险管理问题，以及最后提出建议。
2 文献综述我国风险管理理论研究起步较晚，是随着我国的金融与保险业的发展而逐步发展起来的，随后拓展到理财领域的财务风险、信用风险研究等，直至20世纪90年代学术界才开始将企业风险管理同内部控制联系起来，逐渐形成了目前全面风险管理的思想。
合俊集团破产始末合俊集团（控股）有限公司（简称合俊集团）成立于2006年3月，注册地为开曼群岛，于同年9月在香港联交所上市。
集团的实际控制人胡锦斌曾于1995～2000年间先后参与创立了合俊实业有限公司、合俊（香港）有限公司、精确模型设计有限公司、合俊科技有限公司等，并于2002年在英属处女群岛注册成立了合俊投资有限公司。
其后，合俊投资有限公司通过股份互换等方式直接和间接拥有了上述公司100%的股份。
2006年合俊集团成立后立即通过股份互换方式收购了合俊投资有限公司的全部股份，后经过一系列内外整合，直接和间接拥有10余家子公司。
集团的经营模式为贴牌生产（OEM），即为Mattel、Hasbro .、Oregon Scientific、Spin Master、Sportcraft、Toy Quest及Megablocks等世界知名玩具企业贴牌加工生产玩具，贴牌产品以销往美洲等市场为主。
其生产工厂设在广东东莞樟木头。
进入2008年后，合俊集团开始拖欠员工工资和供应商货款，面临资金短缺困境。
为筹集资金，2008年7月，合俊集团以2 700万港元出售子公司中国物业，获得了1 700万港元现金收入，但并没有缓解集团的资金紧张困境。
同年10月15日，集团位于东莞市樟木头的合俊、俊领两家玩具厂停工。
同日，香港联交所发布公告称，合俊集团股票于上午9时起暂停买卖，“以待刊发有关股价敏感资料的公告”，停牌前收市价仅为元。
次日，合俊集团向香港高等法院提出破产清算申请。
随后，香港高等法院接管并控制了其相关财产。
2008年12月1日，香港联交所通知合俊集团，鉴于该公司股票长时间停牌，港交所已将其列入除牌程序。
至此，合俊集团陷入最严重的破产清算危机中。
从破产清算申请主体来讲，企业破产清算可分为由债务人向法院提出的自愿性破产清算和由债权人向法院提出的强制性破产清算。
在破产清算案件中，大约有70%～90%是由债务人提出的。
债务人提出破产清算的主要原因是债务负担沉重，难以偿还债务，想从沉重的债务包袱中解脱出来。
（企业管理案例）企业失败案例分析企业失败案例分析2009-01-1721:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，X公司治理结构从根本上出了问题。
独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。
而软弱无能的董事会使X公司的治理将为之大乱。
1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌壹时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，X公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第壹，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
尽管见起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。
第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。
三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。
