企业BPR成功及失败案例分析

业务流程重组bpr的失败案例一、业务流程重组（BPR）失败案例概述。

1.1 很多企业对BPR趋之若鹜。

在商业世界里，BPR就像一个闪闪发光的金元宝，许多企业都想把它抓在手里。

他们听闻BPR能让企业脱胎换骨，像凤凰涅槃一样重生，于是纷纷踏上这条看似充满希望的道路。

1.2 失败案例却不少。

但理想很丰满，现实很骨感。

实际上，BPR失败的案例那是一抓一大把。

这就好比很多人都想去挖宝藏，可真正挖到宝的没几个，大多都是空手而归，还赔了本。

二、具体失败案例分析。

2.1 福特公司的案例。

2.2 过于激进的变革。

可他们的变革太激进了，就像一个莽撞的小伙子，横冲直撞。

他们想把原来的流程彻底推翻重来，结果导致了很多混乱。

员工们原本熟悉的工作模式被打乱，就像一群鸭子被突然打乱了队形，不知道该往哪走。

2.3 缺乏员工参与。

而且在这个过程中，福特公司忽略了员工的感受，没有让员工充分参与进来。

这就好比要盖房子，却不让泥瓦匠参与设计，那房子能盖好吗？员工们心里有抵触情绪，觉得这是上面强加给他们的变革，于是在执行过程中消极对待，这就为失败埋下了伏笔。

三、失败原因总结。

3.1 对原有流程理解不足。

很多企业在进行BPR的时候，就像盲人摸象，只看到了局部，没有全面了解自己原有的业务流程。

他们急于求成，还没搞清楚状况就大刀阔斧地进行改革，这不是胡来嘛。

3.2 忽视企业文化。

企业的文化就像土壤，而BPR是要种在这片土壤里的种子。

如果忽视了企业文化，就像把热带植物种到寒带的土里，那能长好才怪呢。

企业有自己的传统、价值观和做事方式，不考虑这些强行推行BPR，必然会受到重重阻力。

四、从失败中吸取的教训。

4.1 循序渐进的变革。

企业进行BPR的时候，不能一口吃个胖子，要一步一个脚印，循序渐进。

这就像爬山，得一步一步往上爬，要是想一步就登顶，那非摔个鼻青脸肿不可。

4.2 重视员工。

员工是企业的基石，在BPR过程中一定要把员工当回事儿。

要让员工参与进来，听听他们的意见，就像一家人商量事儿一样。

BPR案例分析---------------------------------------------------------可能是女孩子的缘故，对冰激凌有着特别的偏好，也特别在意。

知道伊利也是因为一次偶然的机会尝到了“苦咖啡”的浓重巧克力味道，后来才发现基本上在北京所有的商店或小卖部里，只要有冷柜的地方都能看到绿色标识的“伊利”。

当然随后就知道了伊利有液态奶以及奶粉等产品。

这三种产品支撑了伊利集团2000年的20亿元人民币的营业收入。

象很多大的企业的发展史一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段，这样一步一步走过来的。

作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。

伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。

给一个理由先做一件事情总需要理由，尤其是对于投资巨大的信息建设的项目来说，理由更显得重要。

“其实理由就来源于企业的实际业务发展需求。

”伊利集团的信息技术负责人付冲首先为我们举了两个有意思的现象。

在中层领导开会讨论关于下一季度或年度的生产和销售计划的时候，最常见的事情就是：底气不足、论据不充分。

因为有的人认为应该计划增加40%，有的人又认为应该计划增加50%……当在详细探听理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！”为由。

没有确实的数据支持，就很难做到细分市场、了解市场以至采取各种手段应对市场的变化。

还有一个现象：在北京利客隆连锁超市集团的采购部门可能同时出现了3名伊利集团的销售人员上门的尴尬场面。

怎么了呢？这与伊利目前的管理结构有关。

伊利集团共有三种产品：液态奶、奶粉和冷冻产品。

BPR案例分析一、海尔对业务流程再造的理解根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，所谓企业再造，是指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧性的改善”。

这一定义包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。

“根本”是指企业管理人员必须就企业的运营方式提出一些根本性的问题，如“为什么我们要做我们所做的事情？”、“为什么我们要用现在的工作方法做事情？”，通过提出这些根本性的问题，迫使他们发现目前企业运营中所遵循的规则与假设不但过时、有误，甚至是错误的，从而发现在这些规则与假设下运作的企业流程已经过时了，必须重新再造。

“彻底”是指必须摒弃一切过时的陈规陋习，创造发明出全新的工作方法，对现存的企业流程进入重新构造，而不是肤浅的改变或简单的修补。

“戏剧性”是指流程再造要取得显著的业绩，其目标至少是生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。

“流程”则是指企业为完成某一目标而进行的一系列相关活动的有序集合，是企业再造关注的焦点。

这里引用海尔CEO张瑞敏的一段话来揭示海尔对业务流程再造的理解，以及海尔实施流程再造的决心和信心“世界上一共经历过三次企业管理革命。

第一次是100年前美国泰勒的科学管理。

第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。

虽然日本没有技术优势，但它从美国拿来技术优势转化成为自己的管理优势：全面质量管理、看板管理等等。

可以概括地说，第一次企业管理革命就是要效率，第二次企业管理革命就是要质量。

但是这两次革命中国都错过了，这也是为什么改革开放初期的时候，企业要进行管理整顿，实际上那样的整顿还远远达不到泰勒提出的时间动作管理的水平。

到了现在，第三次企业管理革命来了。

它就是企业流程再造。

这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需要。

对中国企业来讲，要把前两次的课补上，把这次的机遇抓住。

企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。

企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。

目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。

作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。

今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。

谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。

事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。

拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。

当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。

销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。

然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。

分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。

单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。

时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。

BPR的案例分析1、奥的斯公司奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯制造商之一。

电梯销售利润受积极周期的影响，而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯制造商争夺的热点之一。

奥的斯公司的售后服务包括维修和保养。

随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。

单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。

计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。

流程型组织与信息技术关系紧密。

尤其在信息技术普遍应用的社会中，信息平台为组织内部和外部各种流程的顺利畅通提供了基础。

奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。

2、海尔集团随着公司业务的扩张，公司的高层领导意识到在传统的组织结构下，一个部门对与其它部门的配合方面重视得不够。

出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。

海尔集团实施BPR后，把每个部门放到一定的流程上，重新界定作为流程节点的部门的职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。

再者，2001年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；形成横向网络化的同步的业务流程。

3、福特汽车公司福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。

公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。

按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。

1实达集团业务情况简介实达电脑集团公司成立于1988年6月，总部设在福州。

自1992年以来，实达品牌先后有中西文终端、针式打印机、POS、税控收款机等多项产品市场占有率居国内品牌产品之首。

1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台。

实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群。

2应用实施BPR的原因随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。

从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。

3 BPR实施过程及结果实达花费巨资，在某国际著名咨询公司的指导下，开始了实施BPR。

这次战略重组的重心，改变已运行了近十年的硬件产业组织构架和管理体系，引进反映九十年来国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的扁平式组织结构。

形式上的变化是拆散原有的相对独立运作的“子公司”，重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。

其实质是完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变，由以权力为中心的管理向以职责为中心的管理转变，由层级管理向矩阵管理转变，以及由集中决策向分层决策的转变。

这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。

在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙曾说过，实达将有1/3以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。

BPR和BPM的优缺点分析业务流程重组 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和James Champs提出的一种管理思想.它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

它的重组模式是:以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

1、BPR的基本理念企业业务流程重组,英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。

随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。

是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。

BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命.2、BPR的主要原则○以顾客为中心:全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。

顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的,如商场的理货员,他的顾客是卖场的柜台小组。

每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行.一个流程是一系列相关职能部门配合完成的,体现于为顾客创造有益的服务。

一、案例背景吉林通钢国际贸易有限公司（简称通钢国贸公司），成立于 2004 年 5 月20 日，是由通钢集团公司（33%）和通钢股份公司（67%）共同发起组建的股份制企业，公司注册资本为人民币 1 亿元。

公司设九个职能部室：营销一部、营销二部、营销三部、通化营销部、储运部、业务部、市场部、财务部、综合管理部。

公司主营通钢生产的建材、型材、优钢、带钢及钢铁副产品，兼营冶金、化工、冶金炉料、机电设备、工矿产品。

通钢国贸公司作为吉林省最大的冶金产品贸易企业，拥有完善的营销网络和售后服务体系，产品覆盖东北、华北、华东等六大区域，在东北建筑钢材市场占据主导地位。

公司自组建以来，得到了健康、快速的发展。

05 年公司充分发挥体制新、机制灵活的优势，紧紧抓住国家支持东北国有企业改革发展的有利政策机遇，业务范围得到了迅速拓展，05 年上半年组建成立长春现货市场、沈阳现货市场，开展了第三方贸易和进出口贸易，为尽快提高通钢在国内、国际两个市场中的核心竞争力，寻求通钢更快、更大的发展空间，尽早实现销售规模最大、销售品种最全、销售能力最强、销售成本最低、获利能力最优、企业影响最广的企业目标，奠定了坚实基础。

2006 年，由集团公司出资 4 亿元组建新的国贸公司，这样国贸公司就成为通钢集团公司的全资子公司，主营业务不变。

2007 年 6 月，由于通钢集团业务调整需要，将优钢及新开发品种钢转回股份公司销售，国贸公司只负责销售股份公司的板材、建材、型材、窄带及部分优钢产品。

07 年 9 月份为拓展东北、华北、华东业务，国贸公司分别与辽宁型钢、天津立业、上海舜业、杭州东联合资在沈阳、天津、上海、杭州建立 4 家切板中心。

国贸公司的组织机构是一种传统的组织机构，是建立在职能和等级的基础上的组织机构。

国贸公司下设十三个职能部门及一个全资子公司：吉林分公司、辽宁分公司、南方分公司、贸易部、市场开发部、营销管理部、通化营销部、业务部、财务部、综合管理部、出口部、进口一部、进口二部及进出口公司；吉林分公司下设长春现货市场、辽宁分公司下设沈阳现货市场和沈阳切板中心；南方分公司下设天津、上海、杭州三家合资的切板中心。

上海三菱电梯有限公司成立于1987年，是一家提供电梯、自动扶梯的中日合资企业，是中国最大的电梯生产企业，近年来市场占有率一直保持第一。

1996 年，该公司开始实施SAPR/3系统，经过6年的逐步推广和扩展，已经形成了以ERP为核心、集成CAD生产设计和OA办公自动化的全面信息化管理系统1996年，上海三菱引进了SAPR/3系统，经过分阶段地实施R/3财务会计、销售与分销、生产计划和物料管理等模块，现在已经为上海三菱带来了明显的效益。

在1997年9月到1998年8月成功实施SAPR/3的物料管理模块之后，上海三菱通过该模块加强了库存管理和降低采购价格，使库存资金从 14307万元降低到8220万元，降幅达43%；周转天数也从119天下降到55天。

到2002年，上海三菱在成功实施SAP以上模块的基础上，又开始向协同电子商务升级。

兼容：流程再造与营销组合即使是新成立的IT企业，其内部流程的设计也需要不断地改进。

而像惠普、宝洁和福特等与上海三菱同为生产制造商的企业，都在利用ERP进行流程再造，并且已经实施了新的营销组合。

一、有所为，有所不为当初的上海三菱，也面对着一个大家都要面对的问题：原有的业务流程和营销组合，怎样进行改造？怎样进行重组？进行什么样的改造与重组。

而更具体的问题是，先上MRPⅡ还是直接上ERP？是以物流为核心还是以资金流为核心，还是以顾客流为中心？是分期实施还是全面实施？哪一部分先上哪一部分后上？以及每一个子系统或模块的功能和要实现的具体目标，各类信息的分类、编码，数据的来源与去向、共享关系等，如何安排管理队伍和操作队伍？怎样设计硬件系统、软件工具、执行机构？为了保证ERP项目的成功，上海三菱本着有所为有所不为的原则，对那些基础数据尚不标准和基础管理尚不规范的地方，忍痛割爱地做成“隐藏文件”。

例如“企业的能力计划”就是当初被“删除”的模块之一。

对这个尚不能进行准确评估和驾轻就熟的内容，采取“绕着走”的策略：第一，不会对下一流程形成阻隔；第二，不会因计较一城一地的得失而导致整个系统的失败；第三，随着后来的发展，势必要对整个流程进行再沟通，回过头来将以前“删除”的内容进行“恢复”，也许更英明。

业务流程重组bpr的失败案例一、业务流程重组（BPR）的概念。

1.1 业务流程重组是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的管理思想。

目的是为了在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

这就好比给一个老旧的机器进行全面的翻新改造，期望它能重新焕发出强大的活力。

二、失败案例分析。

2.1 某传统制造业企业的盲目跟风。

2.1.1 这个企业原本有着一套成熟的生产流程，大家各司其职，虽然效率不是顶尖，但也算稳定。

企业管理层看到其他同行进行BPR后，头脑一热也决定跟进。

他们没有深入分析自身的特点和需求，完全照搬别人的模式。

这就像东施效颦一样，只看到表面，没考虑自身的实际情况。

结果呢，新的流程让员工们手忙脚乱，原本顺畅的生产环节变得混乱不堪，生产效率不升反降。

2.1.2 企业在进行BPR时，没有和员工进行充分的沟通。

员工们就像丈二和尚摸不着头脑，不知道为什么要改变，也不知道新的流程到底好在哪里。

他们只能被动接受，在执行过程中充满了抵触情绪。

这就好比让一群人去走一条陌生又崎岖的路，还不告诉他们为什么要走这条路，那大家肯定是不情愿的。

2.2 某互联网企业忽视员工培训。

2.2.1 这个互联网企业想要通过BPR来优化项目开发流程。

新的流程涉及到很多新的技术和理念。

可是，企业只注重流程的设计，却没有给员工提供足够的培训。

员工们对新流程一知半解，在实际操作中错误百出。

这就像赶鸭子上架，硬要让员工去做他们还没准备好的事情，那肯定是做不好的。

2.2.2 新的流程过于理想化，没有考虑到实际项目开发中的各种变数。

在遇到问题时，员工没有相应的应对机制，整个项目开发就像脱缰的野马，完全失控了。

企业的本意是想快马加鞭提升效率，结果却是事与愿违，项目交付时间延迟，质量也大打折扣。

2.3 某连锁企业缺乏全面规划。

2.3.1 这家连锁企业在进行BPR时，只关注了部分门店的流程优化，而忽略了整个供应链的协同。