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云南财经大学学生毕业论文（设计）题目：平衡计分卡在中国企业的应用--基于青岛啤酒股份有限公司院（系）：会计学院专业：会计学（国际会计）班级：国会10-1班学号：************论文作者：雷洋***师：***指导教师职称：教授云南财经大学本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。
对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。
本毕业论文（设计）成果归云南财经大学所有。
特此声明毕业论文（设计）作者签名：作者专业：作者学号：年月日目录原创性及知识产权声明 (I)中文摘要及关键词.................................................. I II 英文摘要及关键词................................................... I V 前言 (1)一、平衡计分卡相关理论概述 (2)（一）平衡计分卡的起源与发展 (2)（二）平衡计分卡的内容 (2)（三）特点与优势 (4)（四）平衡计分卡在中国应用的现状 (5)二、青岛啤酒股份有限公司绩效管理现状 (7)（一）青岛啤酒股份有限公司概况 (7)（二）青岛啤酒股份有限公司管理现状 (8)（三）平衡计分卡在青岛啤酒股份有限公司可行性分析 (10)三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计 (11)（一）战略目标的制定与分解 (11)（二）青岛啤酒BSC指标体系的设计 (20)（三）青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡 (29)四、青岛啤酒平衡计分卡的实施 (32)（一）平衡计分卡的导入 (32)（二）平衡计分卡的实施流程 (32)（三）遇到的问题 (33)五、总结与展望 (33)（一）总结 (33)（二）展望 (34)参考文献 (35)致谢 (37)摘要摘要面对如今的经济全球化热潮，激烈的竞争环境带给企业的不仅是机遇，还有挑战。
青岛啤酒利用平衡计分卡的成功经验介绍作者：孙明波孙明波：青岛啤酒股份有限公司总裁我主要是和大家交流一下青岛啤酒如何利用平衡计分卡这种战略执行工具来提升业绩，特别是经过大规模扩张之后，青岛啤酒如何实施战略整合，从扩张的困境中走出来，迅速的提升业绩。
我讲的内容主要包括四个方面，首先介绍一下我们公司的情况。
我们的目标是国际化大公司，但是我们不是一般的国际化大公司，我们是具有全球影响力品牌的大公司。
我们的资源配置主要是建立青岛啤酒品牌，而不是资产和其他。
我们的愿景界定了我们业务的范围，我们努力的方向；我们的使命，是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。
1903年德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司，1906年德国慕尼黑博览会上获得金奖，1916年进入日本人管理时期。
一直到1993年青岛啤酒的产量始终不到20万吨，而去年我们的产量达到了505万吨。
我们是1993年国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。
究竟这些钱怎么花，这也是一个战略的问题。
当时就制定了大名牌战略，我们的战略主题是高起点发展，低成本扩张。
这段时间一直到2002年，企业经过了大规模的扩张和兼并，由原来的青岛区域性公司成为了全国性的公司，达到了50多家企业，到2002年我们感觉到企业的扩张和企业的管理、资金、业绩都存在很大的矛盾，急需得到解决。
于是从2002年我们开始把“做大做强”调整为“做强做大”。
在调整过程中我们重点以整合为主。
在整合中，我们经过了多方的选择，发现了平衡计分卡这个战略执行最有力的工具，于是引入这个工具作为公司进行整合的主要管理系统。
到2007年基本整合结束。
拥有一百多年历史的青岛啤酒得到了很多的荣誉，我们在全球的排名是第八位。
二、“大名牌”战略的背景及结果。
我们在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。
从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，大部分企业处于亏损状态，杂牌多、名牌少，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模的进入。
基于平衡计分卡的绩效管理体系——以青岛啤酒股份有限基于平衡计分卡的绩效管理体系——以青岛啤酒股份有限蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅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国际商务财会2007年9月14日,中国战略执行峰会暨颁奖典礼在上海金茂大厦举行。
青岛啤酒公司获得了组委会颁发的“2007中国战略执行明星组织”奖。
评委会的评价是:整体看来,青岛啤酒在持续扩张之后能够适时地引入平衡计分卡,使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理;而且还在自行运作的条件下将战略逐层分解到组织的各个层级,称得上是惊人的飞跃。
青岛啤酒公司运用平衡计分卡已经有3年多的时间,平衡计分卡的思想已经渗透到公司各项工作中,对战略执行起到了积极的作用。
其战略随着市场的需要不断调整,而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型。
在这个重大的转型过程中,平衡计分卡作为管理工具起到了关键作用,保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。
青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型,将企业做强做大的独特实践,以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审专家,从而成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业,也是中国啤酒行业惟一的一家获奖企业。
平衡计分卡自引入中国以来,已经被许多企业运用,其中有失败案例,也有成功经验。
但是平衡计分卡作为战略执行的有效工具这一点已经得到了普遍认同。
现实中,我国许多企业在实施平衡计分卡战略之前,其各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作,但是工作的整体结果却未必能保证企业整体战略目标的实现。
问题究竟出在哪里呢?通过对平衡计分卡的再解读,我们不难发现,问题的核心就在于战略目标与具体行动之间存在着严重的脱节。
如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系■文/东北财经大学内部控制与风险研究中心陈玉媛一、设计平衡计分卡战略绩效评价体系应遵循的原则(一)应当基于企业战略,自上而下地分解、编制绩效计划平衡计分卡绩效管理首先强调的是实现企业战略目标与集体、个人业绩的承接，因此首先应当根据企业战略来编制平衡计分卡绩效评价的计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
EVA-BSC绩效评价体系初探——以青岛啤酒为例CAIXUN财讯－92－ EVA－BSC绩效评价体系初探——以青岛啤酒为例□ 哈尔滨商业大学续潇健 / 文在日新月异的世界经济浪潮中，绩效评价作为企业必不可少的管理工具，经历了多次改革和发展。
当今经济环境下，单一绩效指标的片面性已日趋凸显，经过整合创新的综合绩效评价体系呼之欲出，EV A与BSC的整合便是新型绩效评价体系的先河之作。
此文将结合青岛啤酒案例分别从二者结合的必要性、可行性以及实施成效等方面深入分析EV A －BSC绩效评价体系的优越之处。
EVA与BSC相结合的必要性分析 EV A与BSC结合能够在极大发挥各自长处的同时避免对方的缺陷，从而搭建最有效最科学的公司绩效评价体系。
第一，BSC指标体系繁杂，而解决该问题的必要措施正是EV A价值最大化的目标导向，此举利于促进管理层明确绩效考核的核心重点，从而通过多种驱动因素促进EV A为企业带来价值。
第二，EV A 的单一财务指标不再适应现代企业管理的复杂需求，BSC利益相关者的思想是EV A科学实施的必然选择。
第三，在战略的贯彻执行方面，EV A渗透力差，而BSC的关键在于战略目标的战术转换，将EV A经过价值驱动因素细分到部门成员，保障员工EV A贡献率，促进价值最大化。
EVA与BSC相结合的可行性分析首先，两项指标都以创造利润为目标。
EV A反映了企业在日常的经营中的价值创造值，而BSC是在短期盈利的基础上考量更多因素从而确保未来长期稳定获利的考量标准，二者相互取长补短确定找到最适合企业发展的关键点。
其次，二者都为企业制定未来的发展战略做贡献，都肯定了企业战略制定对企业发展的重要性，EV A主要考虑研发支出等方面的费用问题，从而使企业在长期竞争中有足够的实力，而BSC考虑公司发展战略的制定，通过不同层面的缜密分析，为管理者制定科学的发展战略奠定基石。
青岛啤酒案例分析1903年8月创建的青岛啤酒在中国的啤酒史上最为悠久。
青啤转型的管理魔方(职场经验)在啤酒类股票中，青岛啤酒在这轮牛市中的表现无疑令人瞩目。
市场为何对一只啤酒股宠爱有加？算不上谜底的“谜底”这或许算不上“谜底”。
日前，青啤登上了“2007中国战略执行明星组织奖”领奖台，成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业，也是中国啤酒业惟一一家获奖企业。
“整体看来，青啤在持续扩张后能恰逢其时地引入平衡记分卡，使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理。
而且在自行运作的条件下，将战略逐层分解到组织的各个层级，确实称得上是惊人的飞跃。
”评委会如此评价。
管理学博士、分管战略与发展的青啤公司常务副总裁孙明波说：“从‘扩张’到‘整合’再到‘整合与扩张并举’，青啤的战略随着市场的需要不断调整，而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型。
在这个重大转型过程中，平衡记分卡作为管理工具起到了根本性作用”。
孙明波所说的“扩张”，是指1996年到2001年青岛啤酒依托品牌和资金优势，率先在行业内发起的收购兼并浪潮。
通过“扩张”，青啤解决了品牌大、规模小的矛盾。
2001年下半年开始，青啤审势度势，进入“整合期”，开始把青啤打造成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的“转型”。
5年的整合，使青啤从浅层次到深层次，从模块到系统，都取得了历史性突破。
作为一家国际化大公司，青啤内部管控力度和运营能力的提高，为下一轮更高层次的竞争以及企业更快扩张奠定了基础。
而在这个过程中，平衡记分卡作为先进的管理工具，起到了保驾护航的作用。
从战略到执行在实施平衡记分卡战略前，青啤的各个部门、岗位看起来都在朝着战略目标努力，但工作的整体结果却未能保证目标实现。
问题出在哪里呢？“每一个公司的老总都可以把公司战略制定得很好，关键是公司战略的执行。
公司竞争力的差距就表现在执行到位不到位上。
平衡记分卡的好处就是保证了战略与执行的一致性。
”孙明波说。
对于企业战略来说，存在一个“战略金字塔”。
盈利从不完美开始——青岛啤酒的共生、共享、共赢盈利模式■ 文/袁雪峰 袁雪琳【期刊名称】企业管理【年(卷),期】2013(000)010【总页数】3【关键词】 青岛啤酒 低成本扩张 品牌整合 客户价值 价值链模式 盈利模式一、利用品牌优势，进行低成本扩张明确自己所拥有的资产，找到自己的缺陷和不足，然后将缺陷进行优化配置，这是一项生意用以构造其盈利模式的一项原理。
应用这个原理，企业就能从当前所拥有的战略资产出发，逐步构造出属于自己的盈利模式。
这是张西振在《合理配置不完美》一文中提出来的基本观点。
青岛啤酒的扩张之路也遵循了这一原理，在看到自己所拥有的资产——品牌优势的同时，也发现自己的缺陷和不足——规模小、产量少。
正是为了解决、优化这一缺陷，“合理配制不完美”，走上了企业并购、低成本扩张之路。
始建于1903 年的青岛啤酒过去一直处在计划经济当中，只管生产，不愁销售，走高端市场的路子。
而当时大量的中、低端消费者想喝却买不到，致使消费者对青岛啤酒形成了有品牌，无规模，有市场，产量小的贵族啤酒的认识。
随着计划经济向市场经济转变，青岛啤酒在市场经济中很快迷失了方向。
1996 年后经历了长达4 年的徘徊不前，产量在20 ～30 万千升徘徊，有品牌，无规模；市场份额节节败退，盈利能力日渐衰退，1997年达到历史最低点。
面对这一艰难时刻和今后的发展出路，青岛啤酒充分、全面的分析了形势，认清了自己的优势和不足：高端市场的消费人群有限，当时中国啤酒企业的生产集中度还没有达到一定的要求，中国巨大的消费市场在中小城市和农村，而这些市场份额被各地的中小啤酒厂掌握。
在广大的农村和城乡接合部市场上，要想打破原来固有的销售网络挤占市场，是不易做到的。
这时的外资啤酒也欲用合资的形式先抢占中国市场。
为了让青岛啤酒突破有品牌、无规模的局面，青岛啤酒决定在保住高端市场份额的基础上，走低端市场的路子，于是选择了企业并购这一快速、有效的，“乘坐电梯”式的发展方式。
基于平衡计分卡的啤酒企业销售部门的关键绩效指标建立的探讨【摘要】在啤酒企业销售部门的绩效管理的过程当中，经常会出现如下问题：绩效管理的评价指标不合理、权重设计不够科学、绩效管理不能真正反映团队、业务员的价值，影响员工的积极性。
究其原因，主要是因为绩效考核指标抓不住重点，考核指标无法体现企业对业绩的关注和对员工行为的引导。
【关键词】平衡计分卡；关键绩效指标；层次分析法科学性和合理性是绩效考评方案的灵魂，落实到实践中就是如何设置科学合理的绩效考评指标和采用合适的考评方法的问题。
笔者以某啤酒企业的销售部门绩效考评指标体系为例，介绍如何运用平衡计分卡(bsc)的思想从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面设置关键绩效指标体系，并运用层次分析法对每个指标赋予相对的权重。
一、平衡计分卡的内涵及其特点传统业绩评价主要由财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标。
当发现单一指标难以综合反映企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系。
然而，传统业绩评价体系的局限性使其难以适应现代经济环境对企业经营管理的要求，企业的决策者逐渐认识到一个好的业绩衡量体系应该与企业的战略目际紧密联系在一起，不仅从财务角度对企业的业绩进行衡量，还要从非财务的角度对企业的业绩进行衡量，平衡计分卡就是这样一个业绩衡量系统。
kaplan&noon提出的平衡计分卡是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一种新的绩效评价框架，它与以往偏重财务方法衡量企业绩效不同，是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面。
该方法从财务、客户、经营过程、学习与发展这四个各有侧重又相互影响的方面综合评价企业业绩。
这四个方面使一种平衡得以建立，兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的驱动因素、硬的客观目际和软的主观目标，它以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质越水平、员工积极性、数据库和信息系统等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。
青岛啤酒利用平衡计分卡的成功经验介绍作者：孙明波孙明波：青岛啤酒股份有限公司总裁我主要是和大家交流一下青岛啤酒如何利用平衡计分卡这种战略执行工具来提升业绩，特别是经过大规模扩张之后，青岛啤酒如何实施战略整合，从扩张的困境中走出来，迅速的提升业绩。
我讲的内容主要包括四个方面，首先介绍一下我们公司的情况。
我们的目标是国际化大公司，但是我们不是一般的国际化大公司，我们是具有全球影响力品牌的大公司。
我们的资源配置主要是建立青岛啤酒品牌，而不是资产和其他。
我们的愿景界定了我们业务的范围，我们努力的方向；我们的使命，是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。
1903年德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司，1906年德国慕尼黑博览会上获得金奖，1916年进入日本人管理时期。
一直到1993年青岛啤酒的产量始终不到20万吨，而去年我们的产量达到了505万吨。
我们是1993年国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。
究竟这些钱怎么花，这也是一个战略的问题。
当时就制定了大名牌战略，我们的战略主题是高起点发展，低成本扩张。
这段时间一直到2002年，企业经过了大规模的扩张和兼并，由原来的青岛区域性公司成为了全国性的公司，达到了50多家企业，到2002年我们感觉到企业的扩张和企业的管理、资金、业绩都存在很大的矛盾，急需得到解决。
于是从2002年我们开始把“做大做强”调整为“做强做大”。
在调整过程中我们重点以整合为主。
在整合中，我们经过了多方的选择，发现了平衡计分卡这个战略执行最有力的工具，于是引入这个工具作为公司进行整合的主要管理系统。
到2007年基本整合结束。
拥有一百多年历史的青岛啤酒得到了很多的荣誉，我们在全球的排名是第八位。
二、“大名牌”战略的背景及结果。
我们在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。
从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，大部分企业处于亏损状态，杂牌多、名牌少，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模的进入。
大家知道啤酒行业是个一开始就比较开放的行业，很少有国家的保护，是开放最早的行业。
啤酒行业的重组和外资的进入有很大的关系，所以说啤酒行业的重组在中国其他行业中起到一个率先的作用。
当时青岛啤酒仅有20万吨的生产规模，我们有一句话叫做“帆大船小”。
青岛啤酒的品牌力非常大，全球出口50多年，销往60多个国家和地区，品牌影响非常大。
但是当时只有20万吨的规模，是非常小的，所以我们的市场定位受到了挑战，导致了品牌优势也开始淡化。
为了应对这一系列的挑战，我们储备了大量的人才。
通过“大品牌”战略，以并购的方式扩张，我们当时以资本换规模、换市场、换时间，同时赢得先机。
当时我们考虑到中国加入WTO以后，市场整个的开放，我们分析跨国公司无论从资本、技术力量、管理水平、市场网络上，都大大的强于青岛啤酒。
我们的资本和国际公司相比只不到十分之一，我们的盈利能力和国际跨国公司相比不到1%。
我们当时考虑，市场一旦开放，中国加入WTO之后壁垒全部清除掉了之后，中国市场就是全球市场的一个组成部分，几乎和全球市场没有什么两样。
我们考虑的问题是青岛啤酒能不能生存，一百年的老企业，中国的民族品牌，在开放的市场中靠什么生存，这个问题非常的严峻。
青岛啤酒的管理层进行了深刻的思考，只有品牌的影响力，没有一定的规模难以抵御外资的竞争。
所以说通过“大品牌”战略也起到了“做大做强”和“做强做大”双重的作用，通过这几年的并购，我们的产能不断地增加，有时候一年可以并购16个企业。
这几年并购增加的企业达到了42家，并购增加的产能达到了264万升，这几年总的产量也是以两位数在增长。
2001年就达到了247万吨的销售量，但是我们的利润还是在逐渐地下滑。
经过市场大规模的扩张，导致了企业利润下降，企业利润下降很多的问题还不只是由于扩张引起的。
我们必须得反思，扩张之后的困境如何解决。
因为扩张以后我们的盈利能力连续下降，财务风险十分突出，品牌品种数太多，每一家企业都有几个品牌，都占有一定的市场份额，这些品牌怎么办？这对未来的整合提出了非常紧迫的需求。
整合的成本，组织管理的跨度，都突然膨胀，导致管理有失控的危险。
从财务来看，资产负债率也是直线升高。
三、战略转型：从并购扩张到内部整合。
我们在整合中提出的重心是由做大做强向做强做大转变，由外延式扩张到内涵式发展，由生产导向转为市场导向，由经营产品到经营品牌，由规模扩张到运营能力提高，以便为扩张奠定良好的基础。
首先是品牌的整合，在2000年以前公司有1,000多个品牌，遍布在全国各地，每个品牌都要投入一定的广告费用，每个品牌都要有维护和运作，资源相当的危险。
整合中就规定，要把品牌实现1+3战略，以青岛啤酒品牌作为1，作为高档品牌，以3个第二品牌作为副品牌，作为中低档品牌，把其他的品牌全都杀掉，这个要有决心，但是方向必须这么走。
通过品牌整合发挥市场的规模效益。
通过1+3的品牌整合，到2007年主品牌占到了76%。
品牌整合每年都取得了较大的进步。
然后是市场及生产基地的整合，和品牌整合也是相关的。
所谓市场基地整合就是把每一个企业的产能充分发挥，把每一个生产工厂的产能和它的基地市场结合起来，我们通过提高每一个啤酒厂年产量，通过产能利用率大大的提高来提升市场生产基地，我们看到2002年单厂的平均产量是6.2万千升，2003年就达到了10.3万千升，资产利用率和产能利用率得到了大大的提高。
第三是以价值链为核心的组织整合。
不断的变革，不断的创新，我们的组织整合没有断过。
我们的组织整合经历了从扩张，建立区域性的事业部制，到成立区域营销公司，到两个中心，到组织整合的一体化，把全国的52家企业，整合成一个啤酒公司。
这是竞争的需要，也是市场演进、市场成熟的需要。
我们的整合变革，一直没有中断，我们目前组织整合的目标就是打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
第四，我们也在不断的进行文化整合。
青岛啤酒的文化最根本的就是诚信和和谐。
一百多年来，我们的文化口号是“好人做好酒”，青岛啤酒的产品质量从来没出现任何问题，出口到60多个国家和地区，50多年来在国外也没发现任何问题，所以“好人做好酒”文化起到了很大的作用。
现在是市场经济，必须得加入新的文化，这就是开放和创新，所以说青岛啤酒原来是地区性、区域的企业，现在是全国性的企业，并不是你的企业遍及了全国就是全国的企业，我们要有一个开放的文化，要用不同的做事方法，要不然不可能引进社会的人才，这也是脱胎换骨的。
很多老的职工经受不住这种转变，这也是非常痛苦的一个转型。
通过整合大家可以看到，我们的业绩得到了超常规的发展，这几年销量和净利润直线上升，这几年几乎没有外部式的扩张，都是内涵式的增长。
通过整合，战略的执行，从原有的资产挖掘出了大量的有价值的利润，为消费者和股东创造了大量的价值。
整合前和整合后的发展趋势也是非常明显的，（见图）这是原来的销量和净利润，整合前开始就达到了不断上升的趋势，总资产是不断的上升，每股收益率也是不断的上升。
四、科学的战略管理体系保证战略落地。
我们整合的成功很大的因素是找到了一个非常好的工具，这就是今天讨论的主题，用于战略整合的平衡计分卡。
2002年实施战略整合之后就面临很大的困惑，大家知道每个企业扩张的时候，大家都有一种激情，这个气氛也非常高。
但是买下来的东西如何管理，如何让它在你手里比别人管理的价值更大，更能升值，这就需要修炼内功。
修炼内功是非常痛苦的，是要耐得住寂寞的。
无论是领导层和企业员工都感觉到任务相当大，怎么做？用什么方法把战略转型落实到每一个业务单元？当我们没有接触到平衡计分卡的时候，我们也选择了很多的工具，包括目标管理，六西格玛等等。
偶然的机会我们发现了罗伯特•卡普兰教授当时写的三本书，中文版也出版了。
我们感觉到平衡计分卡这个方法还是比较切合实际的，简单易操作，我们在网上也发现了博意门公司，当时中国也有很多的平衡计分卡的推广公司，我们找了一个最正宗的。
由罗伯特•卡普兰教授为背景直接传过来的。
我们聘请了博意门作为我们的咨询顾问，落实平衡计分卡。
通过平衡计分卡的实施，我们建立了战略执行体系，我们的战略结果都是原则性的东西，如满足股东、满足客户，高效的流程、有动力的团队。
通过一系列的步骤，我们达到了对战略的共识，把战略和运营有效对接起来，还建立了一个双循环的控制体系。
我们制定了公司的战略图，把四个维度的战略目标清晰地画出来，同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战略图。
通过战略图，大家明晰了公司的整体目标是做什么的。
我们每年要达到什么样的目标？围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。
另外我们还运用平衡计分卡落实了考核，对考核的目标进行量化，同时战略回顾和资源分配也都是按照平衡计分卡进行落实的。
我们的双循环控制体系，一个是基于平衡计分卡的战略制定流程，一个是基于平衡计分卡的战略执行、分析和调整流程。
我们可以及时发现公司在哪些方面存在不足，就像罗伯特•卡普兰教授讲的闭环系统。
博意门公司为我们提供了回顾会议专用的模板。
例如千升酒综合能耗这个指标，我们按照目标线基本都能达标。
通过平衡计分卡每月的回顾和控制，如果发现问题可以及时分析，并及时采取措施。
同时我们把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来。
我们对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩。
对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占70%，另外结合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。
对于实施平衡计分卡的结果，我们感觉到：第一，推动了思想的转变。
BSC的基本思想已经在青啤公司形成，主要包括以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等，并逐步贯彻到了员工的日常行动中。
第二，建立了一套科学的战略管理体系，包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、纠偏机制等。
使公司各战略要素形成了PDCA 的循环，提高了战略执行的一致性，保证了战略的实现。
第三，聚焦了资源。
通过明晰公司的战略目标，公司的资源投向更加聚焦，提高了资源的效率。
青岛啤酒扩张了以后，大家感到有很多的事情要做，但是要做什么没有一个中心思想和主题，经理人甲想做这件事情，经理人乙想做那件事情，最终发生冲突，资源的利用效率非常的低。
我们认为，通过平衡计分卡最大的好处是资源的使用效率得到了大大的提升，不管做的好与坏，起码我们朝一个方向走，就像刚才罗伯特•卡普兰教授讲的赛艇一样，不管滑的怎么样起码是朝一个方向。
所以这样提高了资源的使用效率。
第四，提高了组织的协同能力。
总部职能部门、营销公司和工厂之间基于共同的公司战略目标而实现了更好的协同。
