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绩效管理的九个错误认识目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去，结果是企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，员工害怕，经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。
对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，那么，企业管理者对绩效管理往往存在哪些误解和错误认识呢？下面我们就列出几点，供大家检视一下自身。
一、绩效管理是人力资源部门的工作第一种误解在企业中是最常见的，也是影响许多企业最终绩效管理效果的关键。
在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。
有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。
在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。
认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。
那么这种认识深层次的原因是什么呢？其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。
首先，业务人员不重视。
在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视。
其次，简单粗放的管理方式。
做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作。
XXX15秋人力资源开发和管理(行管类)在线作业参考答案作业ID：1.平衡计分卡【教材第八章第五节】答：平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：研究与成长、业务流程、顾客、财务。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营。
研究与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
2.XXX的需求层次理论【教材第二章】答：XXX需求层次理论（Maslow'shierarchyofneeds），亦称“根本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国生理学家XXX于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
书中将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、交际需求、尊重需求和自我完成需求。
该理论问世后发生了深远的影响，至今在人力资源行业，教育行业，活动人口管理，青年教师管理，水资源开发利用，管理生理学，企业薪酬制订等方面都有运用。
--------------------------------------------------------------------------------3.人力资源的需求预测方法都有哪些？【教材第四章第二节】答：人力资源需求预测方法分为定性方法与定量方法。
其中，定性方法主要包括现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法;定量方法主要包括统计预测法、劳动定额法、多元回归预测法。
不宜实施平衡计分卡的几种情况作者：龙飞--------------------------------------------------------------------------------入库时间：2006年12月5日1992年卡普兰在哈佛社评论上发表了一篇关于平衡计分卡的论文，平衡计分卡正式诞生。
发展至今，平衡计分卡作为新的战略管理工具，有效地解决了“如何将战略做实”这个世界性的难题。
在平衡计分卡出现的10多年的时间里，被欧美一些企业广泛的应用。
据有关统计，在全世界的组织中，美国有60%使用了平衡计分卡，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡70%，世界500强企业中有80%在应用平衡计分卡。
近2-3年平衡计分卡开始引进到中国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，国内许多著名企业已在尝试实施，平衡计分卡俨然已经成为了新管理神话。
受到了经济界、管理学界、企业界以及学术界的热烈欢迎。
平衡计分卡也被《哈佛商业评论》评为“75年来最有价值的十项管理工具之一”。
然而，正当国内外相当多的企业掀起学习热潮的时候，前不久，平衡记分卡的创始人卡普兰教授却开了一个天大的玩笑，他说：尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，但一半以上都是用错的。
卡普兰教授的话值得我们深思。
如果说世界500强企业使用平衡记分卡，一半以上都是用错的，那么中国企业用错了的可能要超过80％。
那么，究竟该怎样理解平衡计分卡呢？平衡记分卡是一个战略管理和战略部署工具，它不仅要求提出明确的企业战略，而且要在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，通过积极的平衡创造一种增量保障能力。
以保障企业战略的有效实施和落实。
它的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。
平衡记分卡重在平衡而不在卡。
平衡记分卡所指的平衡，是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。
平衡计分卡使用后的一声叹息【关键词】汽车销售 平衡计分卡 绩效管理某国内汽车销售集团公司A 由于业务不断扩大、全国4S 店增多，人员管理、绩效考核各地区的方法不一样，造成了集团公司总部管理紊乱。
集团领导者经常疲于到各4S 店考查经营情况。
集团领导总是期望能有一个恰当的方法可以即时看到各店每个方面的管理情况及问题，故让人力资源部出一套政策能够行之有效地对各4S 店进行统一规范的管理。
人力资源部经与多家咨询公司沟通、咨询，大部分咨询公司都推荐运用平衡计分卡作为业绩考核的办法，又举出了世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡工具的例子。
人力资源部如获至宝，向领导汇报并请了咨询公司做平衡计分卡实施方案设计。
数月后各方领导期盼并让各店基层干部战战兢兢的平衡计分卡工具设计与构建竣工，在集团领导授意下，人力资源部做了战前总动员，一场轰轰烈烈的绩效考核之战打响了。
但是，……结果一声叹息！A 公司在全国6个城市开设有不同品牌汽车的4S 店，所有4S 店都实施统一的考核量表参与考核。
平衡计分卡只是针对中层以上员工使用，采用月考核与年度考核相结合方式进行。
以某一城市总经理级的考核为例，我们看一下A 公司的考核条例。
总经理级采用70%的浮动年薪制，采用月度考核与年度考核相结合，并以考核结果为依据进行发放，浮动年薪分成如下三部分分阶段给予发放：浮动年薪=5%+（15%+50%）其中：5%——核计到月实行月度考核并按月发放；（15%+50%）——按年度考核平衡计分卡自引进以来，国内各大企业纷纷相仿，然而，作用却不甚明显，甚至在一些企业中还发挥了反作用。
在本案例中，该汽车销售公司正是因为平衡计分卡的不当使用，陷入了管理困局。
结果予以发放，但15%核计到月按月先期发放，余50%年底一次性发放。
5%月度考核的内容主要是为人事、财务、客服及市场信息等各项月报上报的及时性和准确性。
每月3日下午下班前统一上报管理月报。
未按时上报月报或月报含错误信息按5%的1/2予以扣除；未能及时、准确上报月报超过两个工作日的，将对平衡计分卡内与之相关的考核统计指标直接归零处理。
诚信承诺我谨在此承诺：本人所写的毕业论文《平衡计分卡应用在我国企业存在的问题及对策建议》均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。
承诺人（签名）：年月日摘要在最近的几年中，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。
目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。
研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内，然而，尽管平衡计分卡具有诸多其它业绩评价系统无法比拟的优势，也在国外取得了巨大的成功，不过由于我国和西方的情况差异较大，平衡计分卡的使用受到限制，不仅受到企业自身的限制，还受到平衡计分卡本身的约束。
本文从平衡计分卡在我国企业中的实际应用出发，重点研究了平衡计分卡在企业中应用出现的问题，并对其提出相应的对策。
本文诣在结合我国企业的实际情况，对应该如何设计和实施平衡计分卡的问题加以探讨。
本文也引入青岛啤酒引入平衡计分卡体系的成功经验，进行实证分析。
因此，我希望本文能为平衡计分卡在我国企业中的应用与发展提供一些借鉴与帮助。
关键词：平衡计分卡；我国企业；问题；对策ABSTRACTIn recent years, the idea of the balanced scorecard as a strategic management tool and method truly began to be taken seriously and used in China. Currently in the country there are many experts, academics, business people talking about popularization and application of the balanced scorecard.Research scholars from the balanced scorecard management areas to the areas of human resource management, strategic management accounting development. Balance score card application and popularization of the boom was attacked from abroad into the country, however, despite the balanced score card performance evaluation system has many other incomparable advantages, also achieved great success abroad. However due to larger differences in China and the West, the use of balanced scorecard is restricted, not only restricted by the enterprises themselves, but also bound by balanced scorecard itself. This article from the practical application of balance scorecard in enterprises in China, and focuses on the problems with application of balanced scorecard in enterprise, and to propose appropriate countermeasures. Call on this article in the context of China's actual situation of the enterprise, on the question of how to design and implement a balanced scorecard to explore. This article also introduced successful experience introduced balanced scorecard system of Tsingtao beer, empirical analysis. So I hope this article will offer some reference and help for the application of balance scorecard to the enterprises in China .Key words：The balanced scorecard；Enterprises in China；Problems；Measures杭州电子科技大学本科毕业论文目录引言 (1)一、平衡计分卡的相关理论概述 (2)（一）平衡计分卡的内涵 (2)（二）平衡记分卡的特点 (2)二、平衡计分卡的核心内容 (4)（一）平衡计分卡的四个要素 (4)（二）平衡计分卡的实施原则 (5)（三）平衡计分卡的实施步骤 (6)三、我国企业实施平衡计分卡存在的问题分析 (7)（一）缺乏企业高层管理人员的支持 (7)（二）企业的远景、目标和战略不清晰 (7)（三）企业实施平衡计分卡的准备不足 (8)（四）照搬照抄，盲目模仿 (8)四、针对我国平衡计分卡实施的对策建议 (9)（一）高层主管的大力支持和员工的认可 (9)（二）明确战略并将其分解 (9)（三）完善公司治理结构与基础架构 (9)（四）加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施 (10)（五）借助于管理咨询公司的力量 (10)（六）提高管理者的管理水平和员工参与性 (11)五、实证分析（青岛啤酒案例） (12)（一）案例背景 (12)（二）青岛啤酒平衡计分卡的实施 (12)（三）青啤股份战略要素描述 (13)（四）案例启示 (18)结论 (20)参考文献 (21)致谢 (23)引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是90 年代管理会计理论与实践最为重要的发展之一，引起管理会计理论研究人员和实务工作者的高度重视。
论平衡计分卡的优点和缺点论平衡计分卡的优点和缺点平衡计分卡有什么缺点吗？美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。
不幸的是这样的方法并不存在。
．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。
这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。
”那么,，平衡计分卡有什么缺点吗?首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。
引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
其次，BSC的工作量极大。
在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。
并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。
而BSC并不具备这些特点。
平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：1、克服财务评估方法的短期行为；2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远发展；7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
平衡计分卡在我国企业战略管理运用中的误区和对策【摘要】平衡计分卡作为一种前沿的战略管理工具在全世界很多企业战略管理中得到了广泛的运用。
本文简要分析平衡计分卡在我国企业管理中存在的误区，并给出初步的建议对策。
【关键词】平衡计分卡；企业战略管理；误区；对策在当前以信息科技、网络经济为特征的知识经济时代，竞争的加剧需要企业不断加强自身的战略管理能力建设，运用更加科学和现代化的管理工具来打造适应当前竞争环境的现代企业。
企业的战略决定了企业的生存发展方向，但是制定出一个精心且有效的企业战略并不意味着企业战略一定会实现，这种情况下，企业迫切需要一套行之有效的，能够协助组织沟通、衡量与落实战略的工具。
平衡计分卡作为一种前沿的战略管理工具在全世界很多企业战略管理中得到了广泛的运用。
从1996年引入我国后，许多企业相继实施，虽已发展了十余年，但许多企业在应用平衡计分卡时仍遭遇了“水土不服”的问题。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡（the balanced scorecard，bsc）是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿提出的，曾被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具。
平衡计分卡是一种战略管理工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，它的核心是企业组织的战略。
平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面——财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施战略管理（如图1）。
其中，财务视角（finacial）源于股东价值最大化，主要包括：①获得能力指标；②发展能力指标；③资产运营能力指标；④偿债能力指标。
客户视角（customer）评价与考核指标主要有：①客户满意度；②市场份额；③客户保留度；④客户获取率；⑤客户利润贡献率。
内部业务流程视角（internal business processes），既要考虑客户又要考虑股东的需求，主要包括以下几个方面：①衡量生产经营业绩指标；②衡量售后服务指标；③衡量创新能力指标。
平衡计分卡为何在中国遭遇滑铁卢BSC(平衡计分卡)被誉为75年来最伟大的管理工具，在国外战绩辉煌，《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分工具或者它的理念。
但在中国引入平衡计分卡的企业中，无论是有外资背景还是高新科技大多草草收场。
于是很多人“领悟”说：“BSC 不适用于中国企业”、“BSC并非管理神器”......为什么BSC(平衡计分卡)在中国遭遇滑铁卢?误区一：BSC就是绩效考核很多中国企业引入BSC是作为绩效考核工具使用，考核的指标自然为领导们关注的业绩目标。
可能现在很多人还在思考，以业绩目标为指标怎么会有错误呢?BSC衡量的是未来业绩的驱动因素指标，目标和指标来源于企业的愿景和战略。
误区二：依靠平衡计分卡设定企业战略中国的私企中老板或者高管能准确说出公司战略、愿景的不多，更不要说全公司统一贯彻了。
于是有些老板想，既然BSC这么先进，那引入后即使不能使用，就设定个战略也好。
但是这个如意算盘注定落空，因为BSC是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。
误区三：BSC实施是人力资源部门的事在中国企业中一说到考核、KPI、BSC等，高管们直接会说：“这个问题不要找我，我这么忙，问人力资源就行了”。
这只能说是高管们对BSC可能真心不了解，任何企业推行BSC 必须从业务单位的CEO和企业的首席财务官(CFO)就业务单位具体的财务类别和目标进行的积极对话开始。
对话要求公司的CEO、CFO对每个业务单位都明确了财务战略。
误区四：员工只是执行层面一些管理比较先进的公司，可能老板、高管们对愿景和战略等都很熟悉。
但是当问到员工的时候，往往结果差强人意。
高管们认为员工就是执行层面，考核他们用制度管理他们就可以了。
员工不需要了解“上层”的愿景和战略，甚至有些公司认为战略是机密。
但国外的企业早已把向员工宣传企业愿景和战略作为内部营销，持续而有效地执行。
BSC 强调财务与非财务指标必须是信息系统的一部分，应遍及公司各级员工。
平衡计分卡在我国中小企业绩效管理中的应用摘要平衡计分卡是一个优秀的管理工具，既能用于战略管理，也可用于绩效管理，它可以帮助企业建立以战略为导向的绩效测评系统，并最终有效促进企业塑造自身的综合竞争优势。
在我国，很多企业把绩效管理单纯的等同于绩效考核，往往把财务指标作为业绩管理的主要手段，不能将企业的经营战略以及企业利润驱动因素与业绩评价相结合，这就不利于企业在竞争中获取优势。
本文从平衡计分卡在中小企业中的应用出发，重点研究了平衡计分卡在中小企业中应用出现的问题，并对其提出相应的对策，为中小企业在绩效管理中使用平衡计分卡奠定基础。
关键词平衡计分卡；绩效管理；中小企业AbstractBalanced Scorecard is an excellent management tool, both for strategic management, performance management can also be used, it can help companies establish a strategy-oriented performance measurement system, and ultimately effective Entireprises Create Comprehensive Advantages of its own. In China, many companies simply to equal performance management performance assessment,often to the financial indicators as the primary means of performance management, business strategy can not be the profit drivers and business combined with the performance evaluation, which are detrimental to businesses in competition get the advantage. However, SMEs are unique, use of BSC is limited. This article from the Balanced Scorecard in SMEs in the application, the focus of the Balanced Scorecard application in the problems of SMEs, and their corresponding countermeasures, for SMEs to use the Balanced Scorecard in Performance Management basis.Key wordsBalanced Scorecard；Performance Management；SME一、引言在经济全球化时代的今天，为了确保企业能够健康、可持续的发展，采用科学的绩效管理方法，已经成为一个迫切需要解决的问题。
孙永玲,王黎明:平衡计分卡为何“水土不服”孙永玲/王黎明 发表于《北大商业评论》2008年6月刊平衡计分卡原本是战略执行的管理工具，而在国内一些企业运用时却成为简单的员工绩效考核工具；平衡计分卡原本需要由CEO、VP等高层管理人员来推动，而在国内却常常由人力资源或者经营管理部牵头推动项目实施……同一种管理工具，在不同环境下为何产生如此大的差异？这些差异，又该用怎样的原则来进行弥合？宝钢、华润、青岛啤酒等国内一些优秀企业不断运用平衡计分卡取得突破性业绩，我们欣喜地发现，很多公司对平衡计分卡的疑问从最初的“平衡计分卡是什么？”“平衡计分卡到底适不适合中国企业？”，到“平衡计分卡如何与我们企业的实际结合？”。
这说明中国本土企业已经逐步正确理解和掌握平衡计分卡工具。
但是，我们也发现，许多企业在尝试运用平衡计分卡工具的过程中，或多或少地遭遇过本土化运用“消化不良”的困局，拿来就用，没有结合企业的实际情况。
“水土不服”的几大症状企业在推广、实施平衡计分卡时，“水土不服”和“消化不良”的主要症状和原因有以下几点：症状1 某集团运营管理部的马部长最近很发愁：公司已经推行了平衡计分卡，但是他发现工作都推不动，目标分解不下去，两个月了还定不了稿；数据要不到，季度结束都1个多月了，公司计分卡的数据还出不来，每个单位都说很忙，要再等等；交上来的材料质量太差，根本不合格，只好打回去重来；好不容易开会了，许多部门的领导都没出席，说是出差了，公司几个重要的副总也没到，大会开了半天就结束了，大家都说没效果。
领导批评马部长工作没做到位，马部长也犯了糊涂：该怎么做才好呢？释因：平衡计分卡项目的推进不是单靠一个部门的努力，还需要包括公司高层领导在内的所有人员努力。
需要成立一个以公司领导为核心的项目领导小组，为平衡计分卡工具的推进提供高层支持。
还必须有流程、制度、组织人员及信息系统的保障。
症状2 某股份公司总经理从集团开会回来后，紧急召集公司管理层会议，说：“集团已经开始实施平衡计分卡了，我们也不能落后。
平衡计分卡我看了，比较简单，就是四个维度。
咱们今天把公司今年的计划重点放到四个纬度去，以后就按这个执行。
”到了季度末，公司开平衡计分卡回顾会，发现许多战略重点都没有体现出来，各个目标之间也没有因果关系，所以分析的时候抓不到核心问题。
释因：平衡计分卡是一个战略管理工具，战略图指明了未来几年公司战略方向，需要对公司战略进行整体梳理和明晰，形成具有清晰因果关系的战略路径，从而将公司的战略目标转化为可操作的指标与行动方案，而不是简单地将年度计划的内容放入四个维度。
症状3 某公司召开季度战略回顾会，几乎所有部门的战略执行情况都不错，大部分的战略图和计分卡颜色都是黄色和绿色，可唯独公司的战略图和计分卡上出现大片红色，很多重要的战略目标都没达到预期目标。
CEO犯了嘀咕：这是怎么回事？难道各个部门都做好了，就我没做好？释因：公司的战略需要分解到下级单位，并注意部门的横向协同。
在设计开发各级战略执行体系时，要确保公司的战略重点都落实到下级单位，从而使所有单位都围绕公司的战略重点。
症状4 某著名外资汽车公司战略部部长拿出了他们的战略图和计分卡：一张战略图上密密麻麻全是战略目标，再看公司的指标有两页，大概有80多个。
他说：“我的部门内共有5个人，加我有3个人都在做这块工作，想删掉一些，但每个目标和指标好像都很重要，减哪个都不合适。
”释因：平衡计分卡设计不能过于复杂，一定要聚焦战略重点，如果重点太多就意味着不够聚焦，复杂庞大的体系还会对管理和维护能力带来极大的挑战。
症状5 某公司的计分卡系统经过几个月的努力终于建起来了，人力资源部按照计分卡确定了考核标准，打算每季度将各部门计分卡实施结果拿来，根据确定的方案进行考核。
释因：平衡计分卡的重大作用在于帮助公司领导对战略进行动态管理，可以帮助企业找到并解决战略执行的问题。
平衡计分卡应当和绩效考核挂钩，但不能仅作为绩效考核的工具，这样很难发挥平衡计分卡的战略性作用。
平衡计分卡应用的中西方差异平衡计分卡引入中国已有十余年，在这个过程中，一方面，平衡计分卡本身在不断创新，从最初的绩效评估体系转型为战略执行和战略绩效管理的重要工具。
国内企业在引进、运用平衡计分卡管理工具时，要及时把握平衡计分卡创新的动态，这有助于优化对平衡计分卡的运用；另一方面，中国企业在推进平衡计分卡运用的时候，不能完全照搬西方的管理工具，而要在遵循平衡计分卡基本管理理念的基础上，进行本土化的创新和运用。
以下几个方面的中西方管理差异，也许对平衡计分卡的本土化运用会产生影响。
发展阶段及其带来的管理基础差异西方发达国家的很多企业都是百年老店，经历了企业发展的不同阶段，积累了许多宝贵的企业管理经验以及决策所需的数据和信息，他们的管理都非常严谨。
与之相比，国内企业在这方面严重不足。
首先，国内企业最近几年才大规模发展起来，管理层关注的重点还在如何抓住外部机遇、拓展市场方面，因此企业的管理和数据积累还不到位。
国内企业积累到一定程度时，也逐步将一部分管理重心从外部转移到内部，考虑如何通过内部挖潜，提升内部管理水平方面。
其次，平衡计分卡是精细化的管理工具，但其作用的发挥是个逐步完善的过程，中国企业引入平衡计分卡时不应期望一步到位，一些基础问题（信息化、流程优化等）需要逐步改善。
例如，苏泊尔2003年引入平衡计分卡时，还是一个规模很小的企业，IT基础也很不好，管理人员的素质有待提高，但他们长期坚持运用平衡计分卡，定期对企业经营状况进行分析，有效改善和提高了各方面管理弱项，现在已经发展成国内优秀的民营企业代表。
企业管理风格的差异西方企业更强调体系化、制度化的管理，管理的各方面已经形成明确、有形的精细化分工，职业化、制度化是企业运行的基础。
国内企业也逐步意识到制度化建设的重要性，以前公司治理的大部分靠人治，靠传统道德的约束，依赖员工自觉遵守企业相对比较模糊的行为边界来规范企业运行，没有形成体系化、制度化的管理工具。
企业规模小的时候可以靠人来管理，但发展壮大以后，必须依靠制度、系统来管理。
平衡计分卡作为规范的战略执行和绩效管理体系，它的引入本身就是一场管理变革，是管理理念的变化，能够帮助管理者构建管理体系的框架，提升运用系统进行管理的能力。
引入平衡计分卡的目标在西方，平衡计分卡作为战略执行管理工具的理念已经被广泛认可，员工激励等方面也形成了非常完善的管理体系，能够很好地将平衡计分卡和激励体系进行链接。
国内在这方面存在较大的不足。
首先，大部分企业对战略执行和战略绩效管理的重视不足。
其次，一部分企业在使用平衡计分卡时，希望能够建立或替代目前的绩效考核体系，这难以发挥平衡计分卡的战略管理作用，也很难贯彻和落实领导的战略意图，更难以帮助企业取得突破性的成果。
相反，在运行过程中会出现大量博弈，导致企业管理资源内耗严重。
推进方式引入平衡计分卡的目标不同，导致企业的推进方式存在差异。
大多数西方企业将平衡计分卡作为一个战略管理工具，因此企业最高领导必然是这项工具强有力的支持者和推动者，会积极全程参与项目的过程。
国内很多企业高层领导还没有完成角色转换，仍忙于市场开发等事务性工作或者忙于内部救火，没有认识到战略管理和系统管理的重要作用。
有的国内企业是将平衡计分卡作为考核工具引入的，因此领导为平衡计分卡工具提供的支持有限，时间投入也不够充分。
在实施和运用过程遇到困难时缺乏高层理解、支持和推动，是造成国内平衡计分卡运用困局的重要原因之一（例如前述的症状1）。
这就很容易理解为什么在国内，通常是人力资源部或者经营管理部牵头推动项目实施，而在国外通常是CEO、VP等高层管理人员来推动的。
本土化创新五原则如何围绕中国企业的特点以及管理需求，对平衡计分卡进行本土化创新？需要始终遵循平衡计分卡实施的五项原则，并围绕这五项原则进行本土化创新和运用。
原则1 领导力推动变革平衡计分卡战略执行项目通常是一场变革，因为企业通过战略梳理可能涉及新的发展战略，有新的客户和市场。
没有高层参与和支持的战略变革很难取得最后的成功，这类变革都应该成为“一把手”工程。
对我们来说，最重要的是沟通、教育企业的最高管理者，让他们体会这个工具的重大意义和价值，从而获得他们的支持，这是一个非常有挑战性的任务。
因为企业发展到一定规模后，必然会形成某些固定的管理方式（甚至成为企业文化的一部分）。
在帮助客户推进项目实施之前，我们会成立一个包括公司高层领导在内的项目领导小组。
在项目开始之前，顾问会对公司高层领导以及项目工作组进行集中培训，让他们明确自己在项目中的角色和任务。
当项目遇到阻力或障碍的时候，项目推进小组会提供支持和协助，为项目的推进提供有力的支持和保障。
原则2 战略成为可操作的行动平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，因此，如何将战略转化为可操作的行动，对于企业来说非常重要。
首先，我们要和企业一起梳理和清晰战略，形成高度精练、具有清晰因果关系的企业发展路线图。
为确保战略执行的成功，许多企业仅以为战略图的开发就是将年度计划放在四个维度上（如前述的症状2）。
其实战略图的开始是一个非常复杂的过程，要对企业的内外环境和战略方向进行整体梳理和清晰化，并通过研讨会等形式和公司高层进行深入的沟通和探讨，经过多轮修改、完善最终定稿。
其次，要为这些重要的战略重点确定支撑性的衡量指标和行动方案。
如何选择衡量指标和行动方案呢？第一，要形成待选择的指标和行动方案；第二，要从多个角度对指标和行动方案深入分析；第三，形成具有科学合理的、操作性强的计分卡。
最后，要形成明确的责任制，为挑选的战略主题、战略目标、指标和行动方案都设定相应的责任人，明确各级责任人的角色和职责，确保战略落地。
原则3 围绕战略整合组织公司层面战略图和计分卡的确定，只是明确了公司的整体方向以及需要执行的重点。
具体执行还需要得到下级单位的支持，因此需要将公司的战略重点通过合理的方式分解到下级单位。
向下分解时要注意组织横向的协同，提升组织整体的协同效应。
国内企业在组织协同方面尤其存在障碍，大部分是基于职能的架构，职能之间缺乏衔接和配合的手段。
因此我们设计了组织协同模型，通过这个模型（见图1），可以有效找到组织协同方面存在的问题，发现组织的协同点，并通过对组织协同的结果进行综合分析，将协同要点纳入到战略图和计分卡中，定期监控和管理，从而将组织协同和战略执行纳入一个系统进行管理。
原则4 战略成为每个人的工作（绩效挂钩）战略管理归根结底是对人的管理。
如果个人的结果最后没有体现在个人价值实现上，战略执行的结果是不可持续的，因此还需要考虑将个人的执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及和激励机制进行挂钩，形成完整的、可持续的战略管理系统。
这样，个人在通过努力达到个人目标的同时，也帮助组织达到公司的目标。
