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青岛啤酒品牌管理案例分析4．1青岛啤酒品牌发展历程1993年青啤公司创立伊始，啤酒产销量仅有20万吨，实行的是单一品牌，以国内啤老大而自居。
在市场经济的发展进程中，规模危机成为当时公司存亡的主要矛盾，为解决生存危机，从1996年开始，公司提出做大做强工作方针，本着“高起点发展，低成本扩张”的原则，通过实施大名牌战略，一统鲁啤战略，来实现公司目标。
在战略的推进过程中，短短的五六年时间青岛啤酒迅速收购兼并了48家企业，规模危机得到了缓解，但相应的管理危机又成为公司所面临的主要矛盾，良莠不齐的企业管理水平给公司发展带来诸多难题，尤其是作为公司发展最重要资产之一的品牌资产受到了严重冲击。
青岛啤酒品牌由最初的单一主品牌衍生到一百五十多个品牌，产品品种达上千种。
事实上，企业的收购活动如果把一套品牌带入原先的品牌组合，几乎总会引起严重的结构问题。
企业应对品牌结构中发现的问题要从速分析，并拟订行动计划。
2001年金志国总裁接手青岛啤酒以后，把原来做大做强的目标口号改为做强再做大。
明确提出了今后品牌发展的根本任务是“明晰品牌发展思路，整合营销核心资源，规范品牌管理体系，创建品牌运营机制”，并组织实施了一系列品牌整合措施。
青岛啤酒集团适时启动了“品牌瘦身计划”，针对公司品牌现状、各产品特点和细分市场需要，啤酒品牌架构分三个层级，青岛啤酒品牌、第二品牌、地方品牌。
青岛啤酒品牌定位国内外中高档市场，以开发全国的中高档市场为主，在省会城市和沿海经济发达城市进行重点突破，通过品种的整合，形成四大系列产品线，逐步提高销售比例；第二品牌定位中低档市场，以开发事业部区域中低档市场为主，用其整合原青岛啤酒系列品牌及子品牌，作为事业部重点培育的区域强势品牌；地方品牌以开发地方区域中低档市场为主，发挥地方品牌亲和性优势，是品牌战略的需要，在3-5年内暂作为青岛啤酒市场的补充。
2004年，青啤从规模、品牌上进行了整合和定位。
为保护好青岛啤酒这个国际品牌，青啤公司对青岛啤酒、山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了大规模整合和定位，形成了以“青岛”为主品牌、以崂山、汉斯、山水为二线品牌，并辅之以各子公司自有品牌的金字塔型品牌体系。
青岛啤酒知识管理手册第1版批准：审核：编制：KM项目组目录一、总则 (1)二、LOGO及口号 (1)三、KM愿景与使命 (2)四、KM战略目标 (2)五、KM建设策略 (3)六、KM建设蓝图 (4)七、KM知识载体 (5)七、KM文化理念 (7)八、KM组织架构 (8)九、KM职责说明书 (9)十、KM行为规范 (13)十一、知识积分规则 (15)十二、KM评价办法 (18)十三、知识管理激励制度 (21)一、总则《青岛啤酒知识管理手册》（以下简称本手册）适用于青岛啤酒对公司知识资源及其使用环境进行管理的一切活动，包括知识管理的组织、知识的沉淀、知识的共享、知识的学习和应用、知识的创新、知识贡献考评与奖惩等。
本手册的颁布实施旨在构建青岛啤酒良好的知识生态系统，打造青啤的无边界组织，建立公司积极主动学习知识、分享知识的文化氛围，使公司的知识得到有效的沉淀、共享、应用和创新，从而提高公司的创新能力、反应能力和工作效率，打造行业最具创新精神和高效能的学习型组织。
青岛啤酒的知识管理是全员参与的管理过程。
二、LOGO及口号（1）LOGO及其释义一本打开的书象征着青岛啤酒的知识管理，翻开的书页有如双手有力地托起青岛啤酒的未来。
（2）KM宣传口号青岛啤酒知识管理的宣传口号为：“激情成就梦想，知识创造未来”。
三、KM愿景与使命KM愿景：“将青岛啤酒的知识管理系统建设成为具有国际水准的知识经营中心”KM使命：“将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的核心竞争力”KM愿景释义：知识不仅要管理起来，更要经营出去。
“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”是青啤人未来10－20年的愿景，知识管理应当为青啤实现这样一个伟大的愿景而服务。
因此，青啤应把未来的知识管理定位于具有国际水准的知识经营中心。
KM使命释义：如何实现青岛啤酒的战略整合和转型，关键是培育企业的核心竞争能力。
显然核心能力不是核心资源，组织能力应当是核心能力的重要组成部分。
青岛啤酒利用平衡计分卡的成功经验介绍作者：孙明波孙明波：青岛啤酒股份有限公司总裁我主要是和大家交流一下青岛啤酒如何利用平衡计分卡这种战略执行工具来提升业绩，特别是经过大规模扩张之后，青岛啤酒如何实施战略整合，从扩张的困境中走出来，迅速的提升业绩。
我讲的内容主要包括四个方面，首先介绍一下我们公司的情况。
我们的目标是国际化大公司，但是我们不是一般的国际化大公司，我们是具有全球影响力品牌的大公司。
我们的资源配置主要是建立青岛啤酒品牌，而不是资产和其他。
我们的愿景界定了我们业务的范围，我们努力的方向；我们的使命，是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。
1903年德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司，1906年德国慕尼黑博览会上获得金奖，1916年进入日本人管理时期。
一直到1993年青岛啤酒的产量始终不到20万吨，而去年我们的产量达到了505万吨。
我们是1993年国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。
究竟这些钱怎么花，这也是一个战略的问题。
当时就制定了大名牌战略，我们的战略主题是高起点发展，低成本扩张。
这段时间一直到2002年，企业经过了大规模的扩张和兼并，由原来的青岛区域性公司成为了全国性的公司，达到了50多家企业，到2002年我们感觉到企业的扩张和企业的管理、资金、业绩都存在很大的矛盾，急需得到解决。
于是从2002年我们开始把“做大做强”调整为“做强做大”。
在调整过程中我们重点以整合为主。
在整合中，我们经过了多方的选择，发现了平衡计分卡这个战略执行最有力的工具，于是引入这个工具作为公司进行整合的主要管理系统。
到2007年基本整合结束。
拥有一百多年历史的青岛啤酒得到了很多的荣誉，我们在全球的排名是第八位。
二、“大名牌”战略的背景及结果。
我们在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。
从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，大部分企业处于亏损状态，杂牌多、名牌少，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模的进入。
作业1题目及参考答案--(1)练习一一.单选题1. 某些企业认为“酒香不怕巷子深”，这种市场营销观念是（B ）A. 生产观念B. 产品观念C. 推销观念D. 市场营销观念2. 推销观念产生于（D ）A. 买方市场B. 卖方市场C. 买方市场向卖方市场过渡阶段D. 卖方市场向买方市场过渡阶段3. 现代市场营销观念的最大特点是企业以（C ）为中心。
A. 生产B. 销售C. 顾客D. 服务4. 在顾客总价值中，最重要的因素是（A ）A. 产品价值B. 服务价值C. 人员价值D. 形象价值5. 在顾客总价值与其他成本一定的情况下，（C ）A. 时间成本越低，顾客让渡价值越低B. 时间成本越高，顾客让渡价值越高C. 时间成本越低，顾客让渡价值越高D. 时间成本无论高低，顾客让渡价值越低6. 麦当劳规定所有餐厅都采用再生纸制成的餐巾，这一措施体现了（C ）A. 市场营销观念B. 整体营销观念C. 绿色营销观念D. 大市场营销观念7. 文化营销的关键是构建（A ）A.核心价值观念B.消费者对产品属性的认同C.品牌文化D. 企业与消费者良好的关系8. 构成容量很大的现实市场必须是（D ）A. 人口众多而购买力强B. 购买力强而购买欲望大C. 人口众多而购买欲望大D. 人口众多、购买力强而购买欲望大9. 下列哪种说法是正确的？（C ）A. 市场营销者可以通过市场营销活动创造需要B. 需要就是对某种产品的需求C. 市场营销者可以通过营销活动影响人们的欲望，进而影响人们的需求D. 有了欲望，需求自然产生10. 市场营销学认为，需求是（C ）A. 没有得到某些基本满足的感受状态B. 想得到基本需要的具体满足物的愿望C有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望D对于已购买的某个具体产品的欲望11. 从市场营销学的角度来理解，市场是指（D ）A. 买卖双方进行商品交换的场所B. 买卖之间商品交换关系的总和C. 以商品交换为内容的经济联系形式D. 具有一定购买力的人群组成的集合12. 市场营销者进行市场营销活动以促进销售时，只是影响了人们的（C ）A. 需要B. 需求C. 欲望D. 收入13. 工商企业的市场营销工作最早的指导思想是（A ）A. 生产观念B. 产品观念C. 推销观念D. 市场营销观念14. 最容易导致企业出现市场营销近视的营销观念是（B ）A. 生产观念B. 产品观念C. 推销观念D. 市场营销观念二. 多选题1. 产生于买方市场条件下的营销观念是（DE ）A. 生产观念B. 产品观念C. 推销观念D. 市场营销观念E. 社会营销观念2. 按照社会市场营销观念，企业制定市场营销策略时，应兼顾（BCE ）A. 企业内部条件B. 企业利润C. 市场需求D. 竞争者反应E. 社会整体利益3. 根据顾客让渡价值理论，顾客总价值包括（ABCD ）A. 产品价值B. 服务价值C. 人员价值D. 形象价值E. 时间价值4. 整体营销的基本特征是整体性的（AB ）A. 营销手段B. 营销运作C. 营销观念D. 营销概念E. 营销战略5. 文化营销可从（ABC ）层次展开。
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
青岛啤酒集团从成立到现在，一直致力于为消费者提供优质的啤酒产品。
随着企业市场空间的不断扩大，原有的质量管理体系正在面临着诸多的挑战。
出现了质量管理重视程度不足，组织框架有待完善，人员素养有待提高，质量文化建设有待加强的问题。
虽然市场份额扩大，销量有一定提升，但却造成了顾客满意度下降，利润也有所下降，影响其长远发展。
对青岛啤酒集团当前质量管理中存在的问题进行分析并尝试优化显得尤为重要，对于促进该集团质量管理体系的发展有一定积极意义。
一、质量管理相关理论1.质量管理的概念一般来说，质量管理主要是指在企业进行运营和发展的过程当中，通过以质量管理目标为导向所制定的一系列质量管理方式、方法的总称。
其主要的出发点是为了能够在最经济的水平上充分地考虑到顾客的需求。
围绕质量相关的研究、设计、制造和服务等领域，将质量的研制、维持和提高进行系列的优化和提升。
2.六西格玛管理理论六西格玛管理法是20世纪80年代比尔·史密斯提出的品质管理的方法。
这一方法主要的出发点是在生产的过程当中降低产品以及流程的缺陷次数，有效地防止产品变质，提升产品的品质。
其基本的理念是关注顾客的需求，以数据来驱动管理。
针对产品生产的过程，采取针对性的主动管理措施，追求过程及结果的完美，但是可以容忍失败。
在六西格玛管理过程当中需要企业具有长远的发展规划并且有一个较为扎实的管理基础，聚焦全球竞争，打造专业的管理团队，同时，得到企业管理层的大力支持。
3.质量管理体系根据2008年质量管理的原则，需要以顾客作为关注的焦点，理解顾客当前以及未来需求并且满足甚至超越顾客期望。
在这过程当中领导者应该保持方向的一致性，积极营造有利于员工发挥自身潜力的内部环境。
在质量管理体系中，要求全员参与，为整个组织目标的实现贡献自身的才智。
在进行过程管理的过程当中，需要注重系统的识别与管理，提高系统的有效性，不断地基于事实进行持续改进，为组织与供方提供助力。
通过提高投资回报，创造价值以及增加稳定性来更好的成功运用组织管理原则。
青岛啤酒品牌发展战略【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）青岛啤酒品牌开展战略酒业巨头位置将不会发生根本改变。
随着啤酒行业整合力度的加大，各主要啤酒生企业的竞争正在向全方位、高层次开展，尤其表达为品牌的竞争。
今后国内主要大啤酒企业将利用资本和规模的实力继续进行着合纵连横，而目前零散的区域品牌将啤酒业巨头竞相争夺的目标。
各啤酒品牌加大渠道投入，提升销量和市场占有率从全国啤酒行业的竞争格局看，无论是第一梯队的青啤、华润雪花、燕京还是珠啤、重啤、哈啤、金星为代表的第二梯队，都加大了在各自渠道市场的投入，以花为代表的啤酒企业加强了对基地市场终端控制力度及渠道垄断，以实现其产品结优化及利润增长。
国内啤酒市场目前根本上呈地域性分布，各自独霸一方:东北有润、哈啤，北方有燕京，东部有青啤，西部有蓝剑、重啤，南部有珠江，中部有金且青啤、燕京、华润在东北、北京、西南等市场上己经形成短兵相接之势。
伴随着基地市场的稳固和市场份额的进一步集中，市场洗牌的速度会越来越快惨烈的竞争更有利于整个啤酒行业的良胜开展，行业的前景也会愈来愈明朗化。
由中国地大物博，人口众多，且地域优势明显，地方品牌消费日渐突出，形成了以青雪花、燕京为一线品牌，二线以金星、珠江、蓝剑、重庆、哈尔滨、漓泉、汉斯、河等为强势品牌的格局，在各自的区域和辐射半径中发挥着各自的优势。
至于目300家啤酒厂家中众多的三线、四线品牌，再经过假设干年的整合后，这些品牌将会为人们记忆中的品牌。
竞争日趋国际化，而国际啤酒资本的整合也引发了我国啤酒行业格局变动我国市场经济的开展和政府职能的转变为国际资本进入国内啤酒行业提供了松的外部环境。
国际资本对国内啤酒行业的渗透也使国内啤酒市场显现出“蝴蝶应〞，主要表现为国际啤酒资本的整合也同时能引发我国啤酒行业竞争格局的变动今年以来英博对AB的要约收购，AB与青岛啤酒的分手就对国内的啤酒市场产生大的震动，而嘉士伯和喜力联手收购纽卡斯尔就对我国西部市场格局产生一定冲击出于对国内啤酒企业的保护，国家商务部曾发布了英博和AB合并的限制性条款，强了对国际资本运作的监管力度;日后大规模企业之间的股权变动将愈发困难。
青岛啤酒战略分析青岛啤酒战略分析目录壹、公司简介二、宏观环境分析1、政治法律环境2、经济环境3、技术环境4、社会文化环境三、行业环境分析1、行业分析2、“五力”分析四、企业内部分析1、企业资源2、财务分析3、SWOT分析五、企业战略1、企业整体战略2、发展思路一、公司简介：青岛啤酒厂始建于1903年(清光绪二十九年)。
当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。
企业名称为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”（GermaniaBrauereiAkt.-Ges.,Tsingtau.）建厂初期的年生产能力是2000吨，生产设备和原料全部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒。
于、青岛、芝罘、天津、大连设有销售总代理。
当时，产品质量就很出色。
据日本田原之次郎所著《胶州湾》壹书记载：“日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒1906年于慕尼黑博览会上展出，获得金牌奖。
”1993年，青岛啤酒股份XX公司成立且进入国际资本市场，公司股票分别于香港和上市，成为国内首家于俩地同时上市的股份XX公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。
九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立且实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先于全国掀起了购且浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。
对购且企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。
于漫长的100多年发展历程中，青岛啤酒厂积累了丰富的经验；于消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。
因而，产品质量比较稳定，被国内外消费者公认为名牌产品。
1963年4月于全国第二届评酒会上，青岛啤酒被评为国家名酒，获轻工业部金质奖章；1979年9月获国家经委颁发的国家优质产品银质奖；1980年、1985年俩次获得国家质量金质奖。
