下载文档原格式
___________________________________________________________________________________________________青岛啤酒采用的渠道模式主要有两种，一种是直分销渠道模式，一种是大客户。
直分销渠道模式，其渠道模式为：事业部——啤酒厂家——零售终端。
直供模式概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。
“门对门服务”即从厂门到店门直接送货上门；“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。
全国市场的销售分公司和办事处已发展至 49 个，有效覆盖全国主要市场。
所谓大客户模式，就是厂商将产品交付经销商，由经销商自行对当地市场进行开辟，而厂商只在产品和服务上做配合。
青岛啤酒运用这种模式实现了经销商和厂家两方面资源的整合：一方面有效利用经销商在当地市场的各项优势资源，有效的开辟和拓展市场；另一方面，厂商设立专门的人客户经理，提供费用申请、培训咨询、促销指导等方面的专业服务，配合经销商的市场操作。
青啤的渠道模式为：青啤—经销商—批发商—零售终端—消费者；青啤—经销商—零售终端—消费者；长度分别为 3 ，2。
因此青啤的渠道模式为中长型。
不同长度的渠道有不同的特点，零级渠道：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；(控制、集中目标市场)。
一级渠道：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；多级渠道：渠道网点多，路线长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担(灵便、高覆盖)。
其渠道渠道宽度有密集型分销和独家型分销两种，由这两种混合成为混合型渠道。
密集型渠道为宽渠道，独家型渠道为窄渠道。
独家分销适合成本率先战略，控制渠道比较容易，分销商的竞争度比较低，能够节省一定费用，但是市场覆盖面校，顾客接触率低，过分依赖中间商。
密集分销适合集中化战略，市场覆盖面达，顾客接触率高，能够充分利用中间商，但是控制渠道比较难，由于分销商多所以控制渠道比较难，费用高，分销商之间为了争夺创造商的资源竞争激烈。
企业盈利能力分析--以青岛啤酒股份有限公司为例摘要在上市公司的经营业绩中，盈利能力越强，就能承受更多的危险，因此投资者和经营治理者都非常重视公司的盈利水平。
怎样去评估企业的盈利水平，怎样透视企业的盈利品质，这一直以来是会计届和投资行业都关注的问题。
本文主要是对企业盈利能力以及相关概念进行了概述，通过对青岛啤酒股份有限公司2013、2014、2015三年的相关数据进行计算分析，依据具有的问题做出可行性参考意见，让公司的治理者以及投资人员和债权人等熟悉公司的盈利水平信息，给公司治理人员作出治理决策供给依据，于此同时也对于青岛啤酒在不断严峻的经济背景下的进展有帮助。
关键词：盈利能力；盈利指标；青岛啤酒ABSTRACTIn the performance of listed companies, investors pay special attention to its earnings and the future development of capacity, the higher the profit level, the stronger the ability to take risks. How to evaluate the profitability of the company, how the company's earnings quality perspective, has been a hot topic in the accounting, investments.This article mainly through to the enterprise profit ability, and related concepts are analyzed at the same time for Qingdao beer co., LTD., profitability indicators were summarized, through to the Qingdao beer co., LTD., 2013, 2014, 2015, three years of calculation and analysis of relevant data, put forward feasible Suggestions according to the present situation, make the enterprise operators, investors and creditors to understand the profitability of enterprises information, provide the basis for enterprise managers make business decisions, and at the same time help to Qingdao beer in the increasingly harsh economic environment of survival and development.Key words: Profitability; Profitability indicators; Qingdao beer目录1 前言 02 盈利能力分析概述 02.1 企业盈利能力分析的重要性 02.2 企业盈利能力分析的相关指标 03 盈利盈利能力分析--以青岛啤酒股份有限公司为案例 (1)3.1 青岛啤酒股份有限公司概况 (1)3.2 青岛啤酒盈利能力指标分析 (2)3.2.1 从经营利润形成过程的视角进行分析 (2)3.2.2 利润表组成要素的构造分析 (4)3.2.3 以销售收入作为前提的盈利标准研究 (4)3.2.4 资产经营盈利能力研究 (5)3.2.5 资本盈利能力研究 (6)3.3 青岛啤酒股份有限公司盈利能力的影响因素 (9)3.3.1 费用支出对于公司盈利能力的影响 (9)3.3.2 资产应用效率对于公司盈利能力的影响 (9)3.3.3 营业获利对于公司盈利能力的影响 (9)3.3.4 税收方针对于公司盈利能力的影响 (9)4 提高盈利能力的相关建议 (10)4.1 提高治理能力，加强成本支出的控制 (10)4.2 加强资金治理，增加资产的应用率 (10)4.3 积极开拓市场，改变销售战略，提高营业收入 (10)4.4 增加创新水平，提高核心的实力 (10)结论 (11)参考文献 (12)致谢 01 前言盈利水平一般是对于公司在某时期之中获得利益的水平，是不一样的单位生产经营效果的综合性体现。
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
智能制造成功案例：青岛啤酒1.客户企业概况青岛啤酒股份有限公司成立于1993年（以下简称“青岛啤酒”），它的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，也是2008年北京奥运会官方赞助商。
1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，这是中国内地第一家在海外上市的企业。
同年8月27日，青岛啤酒（600600）在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等70多个国家和地区。
全球啤酒行业权威报告Barth Report 依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。
青岛啤酒青岛啤酒（揭阳）有限公司位于揭东区经济开发新区，项目总投资8亿元人民币，占地300亩，生产能力为60万千升/年。
青岛啤酒（揭阳）有限公司选用目前国际一流的啤酒生产设备，配备不锈钢发酵罐、进口过滤系统、瓶装及易拉罐包装线，从原料处理直至成品酒出厂全过程自动化控制。
生产过程采用先进的二氧化碳回收、冷凝水回收、梯级制冷等环保节能新工艺、新技术，实现高效率、低能耗、信息化的生产运行。
2.企业信息化应用总体现状青岛啤酒（揭阳）有限公司目前正在应用多个信息系统，包含：·Oracle EBS系统，该系统已经在青岛啤酒集团成功应用10年以上；·作业成本系统，该系统已经在10多家分公司成功实施；·KM（知识管理）系统。
3.信息化项目详细情况介绍（1）项目背景介绍青岛啤酒（揭阳）有限公司是一家新建的生产工厂，在设计初期即确立了打造一个一流的自动化、信息化的示范生产基地的目标，由此，青岛啤酒股份有限公司引入了西门子的SIMATIC IT MES系统。
（2）项目目标与实施原则根据青岛啤酒对信息战略的总体规划框架，围绕啤酒生产六大改善——品质改善、效率改善、质量改善、队伍改善、安全改善、资源改善，为提升六大核心能力——快速响应的产品交付能力、全面过程的质量保障能力、精湛成熟的工艺技术能力、投入产出的成本控制能力、永不满足的持续创新能力、统筹兼顾的和谐发展能力提供信息化技术支持，满足管理进一步由定性向定量、由静态到动态、由事后到实时的转变要求，达到增强企业综合能力、创建“一流啤酒制造工厂”的总体目。
青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。
然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。
全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。
青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2021 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。
而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。
青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。
青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。
1996 年青啤的市场份额只有 2%。
二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。
而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。
1999 年，青啤进入购并高峰期。
在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。
案例一、青岛啤酒集团信息化建设MIS系统介绍:青岛啤酒集团的信息化建设基本上是从90年代初开始的。
在计算机硬件设备上，采用PC服务器结构。
现拥有计算机300多台，PC服务器20台左右，主要应用在文件服务、打印服务、Internet和Intranet、邮件服务等方面。
青啤集团是一个酒类生产厂，不象机械、电子类企业有大量的设计工作，因此，工作站应用不太多，只有一台Sun工作站管理内部交换机、集线器，划分虚拟网等。
青岛啤酒集团网络建设的构架是：几个骨干厂已基本建成了局域网，并以DDN方式接入Internet。
1997年，公司本部选用3COM的网络产品，建成了青岛地区最早的ATM网络，并选用3COM的网管软件，实现了网络的智能化管理；一厂于1998年建成了100M以太网；二厂网络由于建成较早（10BASE2网络），网络速度较慢，已不能满足企业现代化管理的需要，现在正在进行网络改造。
操作系统采用Novell和NT混合结构。
Novell主要用于文件及打印服务，最近，通过Novell公司的Z.E.N WORKS 管理软件，实现了对客户端的资源管理、远程监控、自动分发应用软件等功能，大大降低了计算机总体维护成本。
Windows NT主要作为应用服务器，如生产、人力资源、文书、档案管理的后台数据库服务，另外，NT系统还应用在Internet接入及mail服务等方面。
公司的应用软件以合作开发为主，主要应用在生产管理、财务管理、人力资源管理、档案管理等方面，减轻了员工的劳动强度，规范了公司的业务流程，为今后的发展提供了大量可靠的数据。
应用体会:在硬件设备的采购方面，服务器及网络设备是关系到网络能否正常运行的关键设备，在选购时，应该更多地考虑系统的性能和稳定性，其次才是价格。
青岛啤酒购买的PC服务器及网络设备大多是国外大公司的知名品牌，如PC服务器选购的是Compaq及HP的产品，网络设备主要是3COM及Cisco的产品，这些产品在我公司从未出现过问题。
“青岛啤酒”麦香树品牌∙行业：烟酒∙案例类型：全案∙媒体类型：混媒∙策划执行单位：北京第一企画广告∙实施时间：2005∙实施地点：北京∙案例来源：实战广告案例第二辑-全案卷∙文件类型：PDF文档∙文件大小：2.08MB∙下载次数：案例简介案例类型：全案类广告主：青岛啤酒实施时间：2005年实施范围：北京核心策略：让消费者的品牌体验代替品牌核心利益创新点：有麦香的好啤酒现在有一个非常流行的话题：“亮剑精神”，内涵是“面对强大的敌手，不要有丝毫的畏惧，要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山、一道岭。
”它出自2005年在国内热播的电视连续剧《亮剑》，2005年发生在京城的一场青岛与燕京之间的啤酒大战，就可以用“亮剑”来形容。
青啤亮剑决战京城——“青岛啤酒”麦香树品牌青岛啤酒北方销售公司营销部北京第一企画广告有限公司现在有一个非常流行的话题，“亮剑精神”，内涵是“面对强大的敌手，不要有丝毫的畏惧，要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山、一道岭。
”它出自2005年在国内热播的电视连续剧《亮剑》，2005年发生在京城一场青岛与燕京之间的啤酒大战，就可以用“亮剑”来形容。
啤酒年消费量在80万吨左右的北京市场，历来是各大啤酒厂商梦寐以求的风水宝地，2008年的奥运盛会也将为各大品牌带来无限商机，除了燕京外，尚有青啤、哈啤、喜力、嘉士伯、百威、蓝带、虎牌、雪花、科罗娜、北京、五星、黄河等20多个国际国内品牌在争夺，但是除了在高端市场上青岛、百威、科罗娜有较好的表现外，低端市场上燕京几乎占据了垄断地位。
燕京啤酒凭借其在京城十几年来积累的强大实力，在北京低端啤酒市场上垄断优势明显，据最新的调查显示，2004年燕京啤酒在这一市场的综合占有率达到90％以上。
面对这么大的市场份额和这么强大的区域对手，2005年伊始，青岛啤酒针对燕京啤酒亮剑京城，高调宣战，一时间北京啤酒市场上短兵相接，刀光剑影……深度摸查卧薪铸剑知己知彼，百战不殆。
Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。
世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。
而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。
本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。
本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。
然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。
2017中国创新影响力企业申报资料青岛啤酒股份有限公司基于“4+1”模式的创新管理青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”或“公司”）的前身是1903年8月由德国和英国商人合资创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，是中国历史悠久的啤酒制造厂商，目前品牌价值1168亿元，居中国啤酒行业首位，位列世界品牌500强。
1993年,青岛啤酒分别在香港、上海上市,成为首家在两地上市的中国内地企业。
青岛啤酒一直坚守“好人酿好酒”的质量理念，公司43066名员工都视质量为生命，努力为消费者提供安全、健康的优质啤酒。
青岛啤酒率先在行业内通过质量管理体系，全公司所有工厂食品安全管理体系认证，先后又建立并持续运行了职业健康与安全管理体系、环境管理体系、测量管理体系和信息安全管理体系，此六大管理体系全部获得外部认证。
近几年，啤酒行业进入新的发展阶段，青岛啤酒守正出新，运用“基于‘三解码六保障’的质量叠加管理模式”，夯实基础质量，突出特色质量，不断满足和引领消费者需求。
作为世界第五大啤酒商，青岛啤酒在销量和利润上，保持着行业领先地位。
青岛啤酒市场占有率19%，行业排名第二，一直保持着市场先进水平。
2015年，青岛啤酒实现营业收入达276.3亿元，收入规模继续保持国内啤酒行业领先行列。
青岛啤酒已远销94个国家和地区,是国际市场上最具知名度和出口量最多的中国啤酒品牌。
青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国成立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并凭借质量在世界各地赢得了诸多的荣誉：1906年建厂仅三年的青啤公司生产的啤酒在慕尼黑博览会获得金牌奖，成为第一个在世界扬名的中国酒类品牌；上世纪60年代初, 根据青岛啤酒操作实践编写的《青岛啤酒操作法》,在全国啤酒行业推广；1963年的首次全国啤酒质量评比会上, 青岛啤酒被评为国家名酒并获唯一金奖； 2002年、2006年,青岛啤酒两度获得国家科技进步奖，也是啤酒行业仅有的两项国家科技进步奖；2012年依托青岛啤酒组建了酿酒行业唯一一家国家重点实验室——“啤酒生物发酵工程实验室”,担负起引领中国啤酒行业发展的历史使命，成为提升中国啤酒行业整体竞争实力的里程碑。
创新是百年青啤永葆青春的基因和法宝，作为一家百年企业，青岛啤酒以持续满足消费需求为目标，在传承传统工艺的基础上，勇于做新技术、新工艺的追求者和探索者。
以消费者需求作为衡量创新的标准，不断强化,形成了技术创新、管理创新、理念创新、模式创新四种创新模块加一个创新支撑平台的创新模式，激发了组织创新活力。
（一）技术创新模块技术创新是青岛啤酒保持行业领先地位的重要保障。
青岛啤酒依托全国酿造行业唯一的国家重点实验室，基础研究与技术开发并重，构建了完善的集成研发管理体系（见图1），形成卓越的创新能力,自主创新能力不断提升。
开发了六大核心技术，源源不断地退出新产品，使青岛啤酒的技术水平始终保持行业领先地位。
图1 青岛啤酒集成研发管理体系1、国际一流的研发平台。
青岛啤酒是中国啤酒行业率先开展研发的企业，早在1994年，创建了国内首家啤酒研究机构——青岛啤酒科研开发中心。
1996年，认定为中国啤酒行业首家国家级企业技术中心。
2010年12月，经科技部批准建立“啤酒生物发酵工程”国家重点实验室（见图4-11），成为酿酒行业唯一的国家重点实验室，也成为提升中国啤酒行业整体竞争实力的里程碑事件。
2、遍布全球的产学研合作网络。
通过建立联合实验室、联合开发项目、联合培养人才、共享科技信息、联合举办学术会议等多种方式，与国内外知名研发机构建立了长期、稳定和密切的合作交流关系，形成了国际合作网络（见图2）。
目前已建成7个联合实验室，联合开发了20多个研发项目。
图2 国际合作网络3、高水平的研发团队。
利用国际一流的研发平台吸引人才，完善的培训机制培养人才，科学的薪酬机制激励人才，和谐的研发文化稳定人才，建成了一支具有国际先进水平的科研创新团队。
其中国务院特殊津贴专家4人，中国酿酒大师4人，山东省有突出贡献中青年专家2人，泰山学者1人，青岛市拔尖人才2人，青岛市创新领军人才1人。
公司还先后选派30余名研发人员赴德国杜门斯啤酒学院、英国国际酿造研究院(BRi)等机构在职进修，每年有20余人次参加世界酿酒大会（WBC）等各类学术会议。
团队获得2015年度青岛市首届“科技创新团队奖”。
4、充足的研发投入。
为了保证公司技术创新战略的顺利实施，青岛啤酒科技活动经费列入企业年度预算，占公司销售收入的3%，并保证全面落实到位。
1基础研究与技术开发并重，占领技术制高点承担重大科研项目，科研成果引领行业发展。
依托国家重点实验室，立足国际前沿，承担了国家、省、市各类科研项目多项，取得了以啤酒行业唯一2项国家科技进步二等奖为代表的一系列研发成果。
发表SCI论文数量位居国内外同类研发机构前列；授权和申请发明专利、参与制定的国家标准和行业标准数量的数量位居中国啤酒行业首位。
潜心开发核心技术，保持行业领先。
形成了酵母测序及选育技术、风味图谱及调控技术、高效低耗酿造技术、微生物快速鉴定技术、原料品种鉴定技术、蛋白质鉴定和酶调控技术等6项核心技术，外围技术近100项；6项核心技术全面领先于中国食品行业，部分内容达到国际领先或国际先进水平（见下表）。
六项核心技术创新点及技术平2持续开发新产品，保持产品核心竞争力主流产品，突出青岛啤酒特色。
青岛啤酒基于“基础质量”和“特色质量”叠加的理念，吸收欧洲优秀的发酵技术和酿酒文化，不断利用基础研究成果对工艺和技术进行创新，在提升基础质量的同时，突出青岛啤酒的特色质量，使主流产品风格更加突出、特色更加鲜明，并不断进行产品的系列化，丰富产品品类（见表4-3）。
洞察消费趋势，满足个性化需求。
在消费者主权时代，啤酒企业除了注重啤酒产品的多元化外，要创造出更多超出消费者想象的新口味，以满足不同人群的口味需求。
公司洞察和把握消费需求，率先研发出具有独特风味、适合消费者的新产品，用特色质量占据消费者的心智。
近几年，围绕新口味、营养、健康已储备了百余款新产品，而上市产品则创造了多个国内第一，开创了行业先河（见表4-4）。
新产品带来的经济价值（见图4-8至图4-9），成为新常态下青岛啤酒在市场上的新增长点。
表4-4 近几年上市的个性化产品图4-8 近三年新产品销售收入图4-9 近三年新产品销售收入占产品销售收入的比值由于产品储备多，市场响应能力较强。
比如2015年习近平总书记访问英国品尝IPA啤酒之后，青岛啤酒率先推出了早已储备的IPA产品，上市之后立即受到消费者欢迎。
（二）管理创新模块以满足消费者需求为目标，以科技创新为引领，青岛啤酒持续深入地为企业管理系统引入新的管理方法和管理手段，开展管理创新。
在供应链的前端，青岛啤酒引入集中采购的方法，实施了采购管理上的创新，降低了采购成本，引领了行业采购的发展；在战略管理方面，青岛啤酒引入平衡计分卡的管理方法，平衡财务指标、客户指标、内部运作指标和支持性指标之间的关系，助力青岛啤酒实现了持续稳定地发展；在供应链后端，青岛啤酒实施了物流管理的创新，提出了“像送鲜花一样配送啤酒”的理念，使得青岛啤酒的物流管理引领行业发展。
下面重点介绍一下青岛啤酒在人力资源管理和知识管理方面的创新。
1机制创新激活人力资源（1）业绩为王，创新以价值为核心的激励机制青岛啤酒通过实施以薪酬激励为基础、职业发展激励为动力、情感激励为凝聚、文化激励为核心的全面激励体系（见图4-14），驱动企业质量提升。
图4-14 全面激励体系公司形成了经营管理者、专业职能、研发等不同序列薪酬模式。
针对工艺质量人员，既有品管部长、总酿酒师等行政职务，也有业务主管、首席研发师等专业职位，满足不同性格特质员工的职业成长需要；针对一线技能人员设立了技工、高级技能师等通道，获得首席技师资格可每月享受津贴、纳入高层次人才库，定期参加新技术新知识培训及休假等。
为提高企业创新能力，优先给予质量管理特殊激励，如针对品酒师设立品评补贴、对国评委专项奖励；在奖金结构中专设质量奖，以激励质量改善；变革研发薪酬政策，建立科研项目分级评价机制，根据成果等级给予薪酬激励，鼓励多出成果。
青岛啤酒每年组织金银牌酿酒师、质量优胜杯评选等；对于获得高等级的科研成果，曾经拿出100万元重奖国家科技进步二等奖项目的研发人员。
（2）以人为本，创新以能力为导向的用人机制“学历为资格、能力为标准、悟性有潜力、发展看业绩”，这是青岛啤酒的选才标准。
公司搭建了内部招聘平台，使用双条线人才盘点法辨识优秀质量人才。
除了考量专业化与业绩贡献，公司对质量人员还关注品评能力、创新能力等。
基层人才培养，中心人才共享，总部人才积聚。
基于人才储备的金★、银★计划，“金牌专家库（1382人）”和“金钥匙”（328人）帮扶分队，为青岛啤酒质量人才梯队奠定了基础。
完善培训开发、绩效评价、轮岗交流、激励约束等机制，围绕各级人才逐步形成了具有青岛啤酒特色的人才培养经典项目（见图4-15）。
图4-15 人才培养项目青岛啤酒在人力资源管理上的创新，让百年企业充满了活力与激情：●先后荣获中国年度最佳雇主企业、中国最佳领导力培养公司、人力资源管理杰出奖等奖项，其中人力资源管理的经验案例被载入了“中国雇主品牌”蓝皮书。
●青岛啤酒开发的《人才管理，组织成功的驱动力》获得轻工业优秀管理成果二等奖。
●所研发的“双条线、三维度”人才盘点法为集团化企业“矩阵式人才管理”提供了最佳实践案例。
●独创包装有效工时利用率。
通过研究产量与班次配置、非生产活动安排等，探索提高生产人员工作时间投入产出效率的方法与途径，为企业提高了效率，为员工赢得了休息时间。
这种对生产经营活动中劳动生产率的研究与实践，在国内流程性行业还不多见。
2 知识管理化个人知识为组织智慧知识难以量化，通常是散落在个体之间，形成信息孤岛。
公司通过创新知识管理机制与平台，将这些“珠子”串成最美的项链，形成了青岛啤酒的知识宝库。
青岛啤酒以频道经营为知识管理的落地模式，以“关键程度”和“影响程度”来进行知识资产梳理和价值评估，确保适应业务发展的需要，并在线上（知识门户）和线下（专业学校）进行最大范围的共享。
同时以不断深化“业务、知识、办公”一体化协同的知识管理门户来促进公司一体化运作；最后，以三大主题活动（QC和六西格玛活动、最佳实践交流、管理创新项目）为主线，以激励制度为支撑，推进公司的知识创新文化建设，形成了有独具特色的“三力合一”的知识管理推进方法和“共享、协同与创新”的知识管理文化。
如针对新产品开发上市流程，单独开发了新产品管理系统平台（见图4-16）：对市场需求、项目计划、项目沟通、开发成果、项目总结、市场评价等一整套过程通过KM系统上进行E化实现，在确保新产品开发上市业务流程高效运转的同时，沉淀所有与新产品开发的相关的知识。
