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∙易车网∙2010年03月26日10:54∙来源：易车网∙作者:叶圣娇【易车网上海讯】广汇汽车经过三年多的潜心经营，目前该集团已在广西、河南、新疆、安徽、重庆、甘肃和河北等地建立了多家4S店。
在充满激烈竞争和搏弈的商业世界中，广汇汽车选择苦练内功力、深耕市场。
日前，广汇汽车服务股份有限公司执行董事兼总裁金珍君先生接受了易车网编辑的专访，以下为采访实录：广汇汽车服务股份有限公司执行董事兼总裁金珍君先生接受易车网专访易车网：广汇汽车三年来高速发展，您认为取得这些成绩的主要因素是什么？金珍君：我认为在中国，企业的成功和发展需要具备几个主要因素：第一，要找准一个有潜力的市场，并制订相应的战略。
选哪个市场进入，目标客户是谁，战略如何制订，这些问题都非常重要。
中国正处于高速发展阶段，现在的机会很多，未来的机会会更大。
第二，要有科学的, 规范的管理模式。
选择怎样的管理模式，主要取决于你的企业未来要达到多大的规模。
我过去曾经管过创业型的小公司、跨国型的大公司、现在管理着拥有两万多名员工的广汇汽车。
我很清楚，一个成功的企业需要在建立之初，就必须明确企业未来发展的规模，并建立起相应的管理体系和平台。
第三，大力培养本地员工。
我们开发和投入了很多管理培训课程，引入新的工作方式，让员工熟悉新的系统，从而真正发挥他们的潜力。
我认为在中国，有很多优秀的有潜力的人才，如果把培训体系做好，为他们创造一个良好的工作和学习环境，并配以清晰的战略和高效的管理模式，他们可以发挥出更大的潜力。
易车网：我们了解到您在加盟广汇汽车前，并没有汽车行业的经验，您是如何来管理一个大型的汽车销售服务集团的？金珍君：这个行业具有汽车行业的独特性，但它也是零售和服务行业，和其他大规模的零售服务行业有很多相似之处。
所以，我认为有很多管理经验是相通的。
在麦肯锡的时候，我们每3-6个月之内就会进入一个全新的行业，通过深入的学习，变成内行人士，要快速掌握行业特征和规模。
长城和他的九个大佬序言：九个经销商，九条非典型轨迹长城的发展离不开大户经销商的支持，大户经销商的层面提升离不开长城的政策扶持，这是个行业共识。
但当我们给这些在长城的庇护下成长、同时对反哺长城做出巨大贡献的经销商分类时，却是一件很困难的事情。
毕竟其中多数人和公司在江湖上都成名已久，同为明星，我们很担心厚此薄彼。
采访之前，我们通过调查了解，试着从销售额、市场半径等层面得出了深圳大水、福建吉马、广州龙程为长城经销商阵营三驾马车的定论，这三位也是中粮酒业金羊奖杯的拥有者。
为了保持一致性，我们将排名靠前的北京朝批、北京紫禁红、北京海富鑫划在了同一个行列，因为他们都立足于以京城为核心的北方区域。
而在2004年左右进入长城经销商体系中的浙江商源、石家庄桥西，虽然进入时间较晚，中粮方面却寄予厚望。
此外，成都武候也因其特点进入到了我们的视野之中。
将上述九位经销商的销售区域在地图上查验，长城葡萄酒的营销全景图便展现在了我们的眼前。
中粮集团总裁助理曲吉吉不止一次在公众场合，表示出中粮对经销商的感激之情：“经销商是宝贵财富，明智的企业都要保护这笔财富，并促进其增值。
只要长城的经销商有能力驾驭市场和开拓市场，中粮酒业永远是他们最可靠的战略伙伴。
”带着先入为主的命题，我们踏上寻访之路，随着采访的深入，我们发现这些经销商各自在运行轨迹上都有着许多本质的不同。
九个经销商，就是九条与厂家共同发展壮大的不同轨迹。
这些轨迹，因为历史原因、经销商本身实力等呈现出非典型的特点。
说其非典型，是因为面对这些大佬，可能其他的经销商难以模仿，但是其中一些闪光的成长过程、运作市场的观念是可以为大家所借鉴的。
曾有好心的朋友觉得“没必要再为这些大佬们建标杆，记录其不同之处”。
但我们还是决定要写出九个经销商的发展路径以及他们处于当前变革时期的思考与变化。
毕竟，从长城与这九个大佬的合作历程中，我们应看到的不仅仅是成功经历、财富故事，更应看到的是他们身上浓缩的整个中国葡萄酒市场十余年的发展进程，以及潜伏在其中的诸如厂商关系、品牌运营、经销商转型等命题，而这些命题，正在深深的影响着酒水流通领域。
汽车市场营销案例乔·吉拉德：创世界纪录的推销员乔·吉拉德，因售出13000 多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载人吉尼斯大全。
他曾经连续15 年成为世界上售出新汽车最多的人，其中 6 年平均每年售出汽车1300 辆。
销售是需要智慧和策略的事业。
在每位推销员的背后，都有自己独特的成功诀窍。
那么，乔的推销业绩如此辉煌，他的秘诀是什么呢?1 ．“ 250 ” 定律：不得罪一个顾客在每位顾客的背后，都大约站着250 个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。
如果一个推销员在年初的一个星期里见到50 个人，其中只要有 2 个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有500 个人不愿意和这位推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。
这就是乔·吉拉德的250 定律。
由此，乔得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。
在乔的推销生涯中，他每天都将250 定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。
乔说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250 个顾客。
”2 ．名片满天飞：向每一个人推销每一个人都使用名片，但乔的做法与众不同：他到处递送名片，在餐馆就餐付账时，他要把名片夹在账单中；在运动场上，他把名片大把大把地抛向空中。
名片漫天飞舞，就像雪花一样，飘散在运动场的每一个角落。
你可能对这种做法感到奇怪。
但乔认为，这种做法帮他做成了一笔笔生意。
乔认为，每一位推销员都应设法让更多的人知道他是干什么的，销售的是什么商品。
这样，当他们需要他的商品时，就会想到他。
乔抛撒名片是一件非同寻常的事，人们不会忘记这种事。
当人们买汽车时，自然会想起那个抛撒名片的推销员，想起名片上的名字：乔·吉拉德。
同时，要点还在于，有人就有顾客，如果你让他们知道你在哪里，你卖的是什么，你就有可能得到更多生意的机会。
华普天健会计师事务所(特殊普通合伙) 关键审计事项案例分析2017年度(内部资料注意保密)前言2016年12月23日，财政部批准印发了由中国注册会计师协会拟定的12项影响广泛的审计准则的通知（财会【2016】24号）。
根据通知相关规定，对于A+H股公司及H 股公司，应于2017年1月1日起率先执行新审计准则，上市公司(即主板公司、中小板公司、创业板公司，包括除A+H股公司以外其他在境内外同时上市的公司)、首次公开发行股票的申请企业(IPO公司)、新三板公司中的创新层挂牌公司及面向公众投资者公开发行债券的公司，其财务报表审计业务，应于2018年1月1日起执行新审计准则。
本次财政部发布的12项审计准则，最为核心的1项是新制订的《中国注册会计师审计准则第1504号——在审计报告中沟通关键审计事项》，该准则要求在上市公司的审计报告中增设关键审计事项部分，披露审计工作中的重点难点等审计项目的个性化信息。
其中，要求注册会计师说明某事项被认定为关键审计事项的原因、针对该事项是如何实施审计工作的。
确定哪些事项以及多少事项对本期财务报表审计最为重要，属于职业判断。
需要在审计报告中包含的关键审计事项的数量可能受被审计单位规模和复杂程度、业务和经营环境的性质，以及审计业务具体事实和情况的影响。
由于关键审计事项的披露在审计报告中所占的重要性及复杂性，本次专题专门对关键审计事项的披露作为案例分析，共收集201家公司年度报告，包含94家A+H股公司及107家港股（香港要求财务报表截止日在2016年12月15日或之后的审计业务实施新审计报告），主要表现为：一是按证监会行业进行分类汇总。
本次专题201家公司共涉及11个行业大类，如批发零售业、房地产、金融业、制造业、建筑业、信息技术服务业、交通运输、文化体育娱乐、电力热力燃气、水利环境设施管理及采矿等，同时对制造业大类又细分为14个行业，包含电气制造、黑色金属、有色金属、计算机通信电子、食品饮料、汽车制造、医药制造、化工制造、有色金属、通用设备及专用设备等。
养护与装饰栏目编辑：文二霞 ******************Care & Ornament88·January-CHINA 提起JB，人们不禁会想起90年代它曾是汽车养护行业的弄潮儿；它曾经家喻户晓，开启国人对汽车养护的认知之门；它现今形象崭新，依然是汽车养护行业的佼佼者，正阔步行进在汽车养护行业的大道之上。
近日，记者走进婷美集团美国JB中国事业部——捷汽新世纪汽车用品（北京）有限公司（以下简称“捷汽公司”），希望能一睹JB风姿，探寻JB产品的功能妙招，捷汽公司市场开发部部长兼技术部部长胡文捷接受了采访，他就记者关心的问题做了详实且精彩的解答。
胡文捷：JB的最大优势是全面养护◆文/本刊记者 文二霞记者：JB自1992年进入中国市场，至今已有近20年的发展历程。
1997年创造市场占有率81.6%的成绩，2007年全国市场经销商销售产值突破1亿元。
JB之所以具有如此之强的市场生命力，您认为最大的优势是什么？胡文捷：JB最大的优势是对汽车发动机系统进行全面的护理。
举个例子，有一年央视曝光某品牌汽车跑一两千公里，节气门就出现积炭。
JB有保养节气门的产品，即节气门清洗剂，采用纳米技术，并且保一万公里。
使用该产品后，既清洗了积炭，又防止了二次污染，预防下次积炭形成。
我们当时找了10家维修站进行实验，效果显著。
我们不仅提供产品而且进行服务培训。
我们是国内最早与4S店开展合作的养护用品类企业，2005年我们就与海马汽车开始合作。
2007年我们与福特汽车开展合作，成为首家在全国车厂进行培训的养护用品类企业。
我们把服务培训分为三个阶段：第一、进厂培训；第二、提升培训；第三、针对培训。
除了培训，我们还提供数据化管控等解决方案。
记者：入冬之际，维修企业、车主和维修技师们在汽车养护方面存在哪些误区？胡文捷：首先，我认为维修企业在选择养护用品时存在误区，片面追求价格低廉的产品。
目前市场上汽车养护用品的知名品牌有四五家，而普通品牌却数量众多。
序言1893年，捷克音乐家安东·科奥伯德·德沃夏克深受美国印象感染，在纽约写出了其最著名的作品：第九交响曲《自新大陆》。
120年后，在太平洋西岸，一个价值近万亿人民币的新兴市场正在成为一块新的大陆，被愈来愈多的从业者、投资者关切介入。
从2009年开始，中国汽车销量迈过千万辆大关，并创造了连续三年整车销量全球第一的佳绩，私家车保有量呈现爆发式增长。
中国公安部最新数据显示，目前中国机动车总量已达2.4亿辆，年均增长1510万辆。
其中，汽车保有量达到1.2亿辆。
中国机动车驾驶人数已达到2.6亿人，年均增长2647万人，这个数值甚至超过1997年末中国驾驶总人数。
同时，随着首批家庭自购车辆相继脱离4S店的保养期，汽车维系、更换零配件乃至翻新美容、二手车交易、废旧车拆解等产业将迎来巨大市场空间。
特别是去年，仅北京地区二手车销量就已经超过新车。
2013年被称为汽车后市场“元年”。
有了汽车产业蓬勃发展作为支撑，中国汽车后市场在未来十至十五年时间中，每年将保持两位数以上的高速增长，并由此构成全球最快成长的单一市场。
所谓汽车后市场，是指汽车销售以后围绕汽车使用过程中的各种服务，它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。
也就是说，它是汽车从售出到报废的过程中，围绕汽车售后使用环节中各种后继需要和服务而产生的一系列交易活动的总称。
汽车后市场庞大而复杂，从最早的汽车维修及配件行业发展至今，汽车后市场已经包含汽车养护、汽车保险、汽车维修及配件、汽车金融、汽车改装、二手车及汽车租赁、汽车电商等七大类。
无论是产业前景、市场规模，还是产业利润，都展示出中国汽车后市场发展的无限空间。
中国消费网发布的统计数据显示，2012年，中国汽车后市场的营业额增至近5000亿元，年增长率达到26.9%，超过了中国汽车销量25%的年均增速。
根据国家信息中心的预测，未来十年中国汽车市场仍将保持高位增长。
市场容量的大小，决定行业发展的快慢；利润的高低，则代表行业发展的质量。
03□邮箱：****************商用车国Ⅳ排放标准实施的时间只剩半年，尾气后处理市场的千亿元份额渐渐显现。
无锡市凯龙汽车设备制造有限公司（以下简称凯龙）作为该领域的领头羊，其前几年的巨大投入也将看到成效。
机会总是留给有准备的人，这句话放在凯龙身上再合适不过，作为企业的领导人，凯龙董事长臧志成目标清晰。
“我们不会跨行业，不会像有的企业看到房地产赚钱就去做房地产，这一点几年前我就跟公司的员工讲过，我们将专注于后处理领域。
”12月4日，臧志成在接受《商用汽车新闻》记者独家专访时如是表示，为了做好尾气后处理装置，凯龙付出了巨大的努力，坚持自主开发，持续技术投入，在后处理领域打破了国外品牌的垄断。
6年磨一剑如果说前几年是国外品牌的尾气后处理系统占据主导地位的话，那么如今这一情况已经发生了根本的变化，自主品牌的后处理系统在市场上居于主导地位，凯龙就是其中的佼佼者。
据臧志成介绍，2006年，凯龙就开始研发SCR 后处理系统。
谈起缘何进入该领域，2008年北京奥运会是个契机。
“为了办好2008年奥运会，北京在2006年就实施国Ⅳ排放标准。
而要达到国Ⅳ标准，公交车的发动机需要加装尾气后处理装置。
凯龙那时主要做尾气加热暖风系统，客户集中在公交领域，当时与北京公交集团有一些合作，在合作的过程中就了解到这个产品。
”臧志成介绍道。
由于SCR 后处理系统准入门槛比较高，这不仅仅是指技术方面的要求，而且包括产品匹配试验、公告申报等耗时长，通常需要一年到两年半的时间，此时国内还没有成熟的后处理装置，因此奥运会期间北京公交车大多采用国外的尾气后处理装置，不仅价格高，而且维修费用不菲。
不夸张地说，当■ 本报记者 余春瑜时一套尾气后处理装置的价格跟一台发动机差不多，再加上高昂的维修成本，这让极为重视初始购买成本的中国商用车用户如何承受？另外，国外品牌供货时间之长也让中国企业难以接受。
“据我所知，如果采购某国外品牌的后处理系统，它们的要求是要提前3个月订货，3个月后才能供应，这让企业生产很被动。
四方会谈作者：来源：《汽车博览》2013年第05期汽车行业往往能代表一个国家工业发展的水平，而且通常工业越发达的国家所生产的汽车档次也会越高所谓的工业强国未必都能生产核导弹，但一定会盛产高档豪华轿车。
德英美日不仅都是对汽车工业做出过很大贡献的国家，而且也是目前真正有能力生产豪华轿车的国家。
这次参与华山论剑的四辆行政级轿车分别就是来自于上述四个国家。
从四款车的动力配置来看，低碳环保、防止全球变暖仍然是本次会谈的主题。
虽然乘用汽车对于环境的影响相比重工业来说简直就是微不足道，但显然它却是最容易嫁祸责任的污染源。
不过从积极的方面来看，这也加快促进了汽车厂家对于产品环保性能的提升。
在这四款车型中，美国、英国和德国的代表都采用了当今最为时尚的2.0 T发动机，而一贯以精打细算著称的日本人则采用了2.5升自然吸气发动机配合混合动力系统的技术方案。
不过发动机加电动机的综合功率只用205马力，因此雷克萨斯ES 300h成为了名副其实的温和派。
今年来在高端品牌中风头正劲的BMW一直和其他两位德国同胞充当了风向标的角色，针对中国市场推出的长轴距版525 Li无疑是这个级别中的实力派车型。
充满了浓烈地域风情的凯迪拉克绝对是美国本土高档品牌中的“土特产”了，全新的XTS 可以算是一款真正意义上面对全球市场开发的高档行政级轿车。
借助美国人在电子产业上的优势，XTS装备了具有颠覆时代意义的全触控操作系统，于是它也就成为了四辆车中新锐派的代表。
带有岛国孤傲气质的捷豹与劳斯莱斯和宾利一样已成为了外国汽车工业的殖民地，但这并不妨碍XF顺应潮流地装备了新款的2.0 T发动机，并且依旧保持了经典而优雅的英式运动风格。
只是过于恪守传统的做法让这位英国绅士给人留下了保守派的印象。
根据以往对于评分体系的理解，假如我们私下里对本次对比测试的结果开出一个盘口的话，那么身着白色球衣的英国队恐怕将会是赔率最高的一方了。
因为从初步的印象来看，追求形而上的XF更适合与奔驰CLS、BMW 6系Gran Coupe或者奥迪A7进行对抗。
访广汇汽车金珍君：高效管理模式铸就发展∙易车网∙2010年03月26日10:54∙来源：易车网∙【易车网上海讯】广汇汽车经过三年多的潜心经营，目前该集团已在广西、河南、新疆、安徽、重庆、甘肃和河北等地建立了多家4S店。
在充满激烈竞争和搏弈的商业世界中，广汇汽车选择苦练内功力、深耕市场。
日前，广汇汽车服务股份有限公司执行董事兼总裁金珍君先生接受了易车网编辑的专访，以下为采访实录：广汇汽车服务股份有限公司执行董事兼总裁金珍君先生接受易车网专访易车网：广汇汽车三年来高速发展，您认为取得这些成绩的主要因素是什么？金珍君：我认为在中国，企业的成功和发展需要具备几个主要因素：第一，要找准一个有潜力的市场，并制订相应的战略。
选哪个市场进入，目标客户是谁，战略如何制订，这些问题都非常重要。
中国正处于高速发展阶段，现在的机会很多，未来的机会会更大。
第二，要有科学的, 规范的管理模式。
选择怎样的管理模式，主要取决于你的企业未来要达到多大的规模。
我过去曾经管过创业型的小公司、跨国型的大公司、现在管理着拥有两万多名员工的广汇汽车。
我很清楚，一个成功的企业需要在建立之初，就必须明确企业未来发展的规模，并建立起相应的管理体系和平台。
第三，大力培养本地员工。
我们开发和投入了很多管理培训课程，引入新的工作方式，让员工熟悉新的系统，从而真正发挥他们的潜力。
我认为在中国，有很多优秀的有潜力的人才，如果把培训体系做好，为他们创造一个良好的工作和学习环境，并配以清晰的战略和高效的管理模式，他们可以发挥出更大的潜力。
易车网：我们了解到您在加盟广汇汽车前，并没有汽车行业的经验，您是如何来管理一个大型的汽车销售服务集团的？金珍君：这个行业具有汽车行业的独特性，但它也是零售和服务行业，和其他大规模的零售服务行业有很多相似之处。
所以，我认为有很多管理经验是相通的。
在麦肯锡的时候，我们每3-6个月之内就会进入一个全新的行业，通过深入的学习，变成内行人士，要快速掌握行业特征和规模。
这些工作经验帮助我可以在较短的时间内理解行业的特征和发展规律。
当然，理解和管理还不完全一样。
我去韩国戴尔公司任总经理之前，并没有电脑公司的从业经验。
但是在与团队4年的共同努力下，公司业绩增长了10倍。
这段难忘的经历，帮助我认识到了解业务固然非常重要，但是作为管理者需要考虑到更多深层次的问题，特别是如何建立一个优秀的团队。
来到广汇汽车后，我们建立了三类人才的管理体系。
第一类，是按照公司的管理体系和功能。
我们从跨国公司里引进了一批专业的人才，让他们来负责总部各职能的管理。
如：我们的首席财务官来自GE。
第二类，是符合公司战略发展的行业资深人士。
我们的首席网络官和首席运营官都是从中国最成功的整车厂商过来的。
他们都拥有大型企业的管理经验，并知道如何去管理和运营一个大型的汽车经销商集团。
第三类，是培训现场管理的领导。
他们对管理4S店非常有经验，能把自己的4S平台做得非常优秀，他们虽然不一定是管理大企业的专家，但是我们会借助总部的资源和团队帮助他们提升在管理和财务体系方面的综合能力。
只有充分发挥我们团队的能力和优势，才能为广汇汽车赢得更广阔的发展空间。
2访广汇汽车金珍君：高效管理模式铸就发展易车网：对于中国汽车以后的发展，您有没有自己的判断和预期呢？金珍君：我认为中国的汽车市场规模很大，而且发展速度非常快。
发展速度太快有时候也会产生一系列的问题，比如有些经销商没有做好充分的准备，他们申请了店，却没有足够的人才对4S店进行有效的管理。
当市场增长的时候这些问题可能会被忽视，但是在沿海发达地区竞争太激烈，问题就容易暴露出来。
在成熟的市场里，你会发现做得最好的，和厂商合作最紧密的主要都是大的汽车经销商。
因为零售行业主要是靠规模、管理和服务水平来发展的，如果只有几家店，除非做得特别优秀，否则是很难达到或长期保持这样的领先水平。
大的经销商如果运营得好，对于厂商的长期发展肯定是更好的支持。
这可能也是中国今后发展的整体趋势。
我认为中国汽车市场未来的发展潜力将非常大。
中国每一千人中，只有不到50个人拥有自己的车。
在美国，70%~80%的人都拥有自己车辆。
所以中国今后的人均消费量也会加倍增长。
金珍君先生为韩裔美国人，毕业于哈佛大学，于2007年12月起担任广汇汽车执行董事兼总裁。
易车网：当一个公司发展太快了也会有很大的危险，之前有些经销商，也曾风光过，拥有十几家4S店，但是因为一个很小的问题就整个倒掉了。
广汇汽车在收购时会有怎么样的考虑，我们更看好哪一类企业？金珍君：我们收购的时候会制订一个目标和标准。
我认为收购也是考验专业能力的一个方面，没有丰富的收购经验体系是很难把控风险的。
易车网：很多知名零售企业的员工对公司会有很强的自豪感，有企业鲜明的烙印。
那我们广汇汽车的员工是否也有同样的归属感呢？金珍君：我们会在各区域公司开展各类企业文化活动，加强员工之间的交流。
为了拉近总部领导与一线员工的距离，总部从去年起推出了"总裁寄语"栏目，定期分享公司最新的管理思路与政策、各区域公司取得的成绩、表彰优秀的员工与团队。
通过这种形式的交流，让每一位员工都能了解到企业发展的目标和取得的进步。
此外，并购进来的员工告诉我们，加入广汇汽车以后，突然觉得自己的职业生涯多了很多机会。
过去他们认为能做到4S店的经理就已经到顶了，现在由于公司的规模性发展，未来自己还有很多发展的空间。
我想，当我们的员工意识到自己与公司是紧密相联的，双方将共同携手成长，这种归属感就会由然而生。
3访广汇汽车金珍君：高效管理模式铸就发展易车网：关于整合的话题，经销商如果要收购和整合的话，通常会尽可能把价钱压低，当这些店向他求助时才考虑收购这个店。
广汇汽车收购华安在石家庄引起了很大的震动，大家觉得华安在当地还是非常不错的公司，可能觉得广汇的收购方式有些与众不同，那我们是不是以非常高的天价做得不偿失的收购呢？金珍君：我们收购的公司中，许多在当地已经做得非常不错了。
但是我们通过管理体系和运营水平的提升，来继续挖掘整个盘子的潜力。
这非常考验一个公司的综合实力和技战术水平，如果没有大型并购和整合经验的企业相信很难做到。
收购如果从战略角度来看，一个企业收购另外一个企业的时候，不是说这个资产便宜我买了，这是不对的。
两个企业加在一起会形成更高的效益，这是我们并购最主要的原因。
所以回到我们的题目，这个行业在中国发展的太快，机会固然很多，但是还有一批缺乏人才，战略和经验的经销商，他们不知道应该如何跟上市场。
行业的管理水平和人才的经验跟不上市场的快速发展，我认为广汇汽车最大的机会在这里。
我们有一批专业人士，拥有成熟的管理体系，并向其他国家和跨国公司学习和借鉴成熟的经验。
广汇汽车旗下安徽奥迪4S店易车网：最近中升在香港做推介会，我看到报道说中升70%的资金用于收购扩张网络这块。
但是他有一个问题，他的很多品牌都是日系的，我问庞总的时候，他自己觉得把所有的鸡蛋放一个篮子比较危险，您怎么看？金珍君：每个品牌的发展空间可能会受到一定限制。
但最重要的，我认为还是取决于一个经销商集团自身的管理和服务水平。
广汇汽车旗下安徽风之星4S店易车网：您刚才说每季度都会对所有店面进行一些巡查，看来您非常重视现场管理。
我曾和国内某著名房地产公司老总一起聊天，他说天天飞来飞去，第一没时间，第二去了都和贵宾一样受对待，什么都看不到，觉得这样不好，他觉得应该多花一点工作在财务报表上面，但是财务报表也会欺骗他，因为有一些经理人报喜不报忧。
您如何来看待这种管理现象？金珍君：没有很好体系的话现场管理很难做，因为你有的时候不可能每个店都去，你要通过管理层和你的管理体系分析当地的主要问题和讨论解决他们以后发展的方向。
如何提高管理的有效性，确实是一个比较大的挑战。
比如你怎么保证人家给你的报告是对的，这会涉及到报告体系完善不完善，你的审计体系好不好，你的组织架构是否合理的一系列问题。
举个例子，在广汇汽车，财务团队和业务团队是相对独立的，财务总监给区域公司总经理提供服务和支持，但他们工作的汇报人却是总公司的CFO。
这种组织架构安排，确保了财务的独立性。
因此，这就涉及到一个核心问题，大企业如何设计和构建自己的组织架构和管理体系。
你提出的这些问题，也会出现在很多大型的跨国公司里。
但是通过几十年甚至几百年的管理经验，很多问题都得到了解决，这些管理经验都非常值得广汇汽车借鉴。
广汇汽车现在推行的很多管理理念和管理体系，都是经历过大型企业多年来验证的。
我们引进的很多管理型人才也有着丰富的实战经验，他们过去成功解决了其他大型企业碰到的疑难杂症，他们拥有管理一个大型公司的能力。
所以，在现场管理的时候，他们会知道需要讨论哪些问题，如何发问，怎么发现问题。
如果没有这个能力，现场管理是没有意义的。
4访广汇汽车金珍君：高效管理模式铸就发展易车网：您如何来看待经销商扩张以后与厂商之间的关系？金珍君：我认为和厂商合作很关键，这些在美国、欧洲、日本等成熟市场是有先例的。
在那里厂商和大型的汽车经销商关系非常好。
我觉得这也可能会是未来中国市场的发展趋势。
广汇汽车也始终坚持两个客户，那就是消费者和整车厂商。
我们将坚持不懈地提升服务，并立志成为厂商最优秀的合作伙伴。
广汇汽车旗下广西弘晨展厅当然，有个别经销商可能还没有认识到这个问题，他们发展的规模虽然大了，但不一定有很强的服务意识和与厂商充分合作的态度，这样大家就会产生摩擦和误会。
广汇汽车旗下河南新纪元别克销售展厅易车网：在推广产品品牌的同时，贵公司自身的品牌建设上一直没有统一以广汇服务命名，这种局面是否会一直持续下去？金珍君：经过长期积累，各区域经销商品牌在当地都已拥有较高的知名度和美誉度。
因而广汇汽车需要审慎考虑品牌整合的策略与推进的速度。
从长远来看，完成品牌整合是大势所趋，但这是一个长期性的工程，需要建立在广泛的调查和沟通的基础之上。
国外许多成熟的汽车经销商，比如AutoNation，都采用了集团品牌与地方经销商品牌共存的方式，这些品牌战略有值得我们借鉴的地方。
我们将在2010年逐步进入品牌整合的过渡期。
在未来的战略中，广汇汽车自身的品牌是否壮大并非最大问题。
我们在主要市场的经营、服务和消费者口碑才是最为重要的。
