（KPI绩效考核）广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标
广汇汽车集团公司
关键岗位岗位职责及KPI考核指标
公司关键岗位岗位职责
一、岗位职责编写说明：
关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位，在公司的日常经营及决策中担负着重要的作用，明确了各关键岗位的职责，为公司管理流程的确立，扫清了障碍。
二、关键岗位组织结构示意图：
三：岗位职责
?公司章程或股东会授予的其它职权
任职条件：
培训经历:
◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。
经验:
◆至少5年以上企业全面管理工作经验。
技能技巧:
◆熟悉汽车行业运作；
◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；
◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；
◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；
◆具有敏锐的商业触觉；
态度:
◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；
◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；
1、岗位名称：董事长（执行董事）
2、岗位名称：总经理
主要岗位职责:
?根据董事会确定的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经公司董事长确定后组织实施。
?建立公司流程，规范内部管理（公司基础管理流程，销售、服务升级流程，CVP、SUP考核推进流程、渠道管理流程）；
?拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；
?审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；
?大力推动销售升级、服务升级、CVP管理及渠道管理工作的开展并对以上工作的运行结果负责。
?召集、主持季度、年度销售服务会议，对公司销售服务工作及网点管理工作进行总结部署；主持召开公司例会、专题会等会
议，协调各部门的工作进展；
?运用营运报表管控公司整体运营（销售、服务、顾客满意度、流程指标等），并推动公司整体考核工作；
?处理公司重大突发事件；
?推进公司企业文化、团队建设及激励工作；
?负责与总公司中高层领导的接洽及代表公司参与出席相关公关活动；
任职条件：
教育背景:
◆汽车、市场营销或相关专业专科以上学历。
培训经历:
◆接受过领导能力开发、企业战略管理、团队激励、时间管理、经济法、财务管理等方面的培训。
经验:
◆至少3年以上企业全面管理工作经验。
技能技巧:
◆熟悉企业业务和运营流程；◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；
◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；
◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；
◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；◆熟练使用办公软件。
态度：
◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；
◆善于协调、沟通，责任心、事业心强；
◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；
◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。
3、岗位名称：营销副总
4、岗位名称：服务经理：
5、岗位名称：CRM经理
6、岗位名称：市场部经理：
7、岗位名称：财务综管部经理
8、岗位名称：品牌销售经理
公司关键岗位KPI考核管理办法
第一章总则
第一条为了实现企业发展目标，指导与激励关键岗位人员达到组织目标，保障关键岗位人员在各公司各项经营活动的发挥积极而又重要的作用，长期、稳定、
规范地推行KPI考核工作，特制定本管理办法。
第二条通过考核，为对关键岗位人员在奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据
第三条通过考核，发现关键岗位人员在工作技能方面的存在的不足，以及每个人的工作潜力，为中高层岗位人员的职业生涯设计和在职培训提供指导第四条通过考核，为企业人力资源的开发，中高层人员的招聘引进提供依据第五条为关键岗位人员提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高关键岗位人员的满意度，进而提高企业的竞争力
第六条本考核管理办法适用于江西江铃、江西全顺、江西陆风、赣州江铃、赣西江铃、赣东北江铃公司各关键岗位。
第二章考核组织及基本原则
第七条各公司高层（董事长、总经理）岗位考核由江西江铃投资管理中心统一进行；其它关键岗位的考核由各公司组织的绩效考评小组进行（绩效考评小组人员构成：各公司人员为主，投资管理中心人员参与）；
第八条对各公司的考核：董事长、总经理考核以年度为准，其它关键岗位以季度为时间段，实行年底总考核。（具体见各岗位KPI考核标准）第九条考核要求及工作程序
1、定量指标以实际完成结果为依据，并对其真实性进行确认；定性指标要求客观公正、实事求是地做出评议，考核小组对定性指标的考核具有裁量权；
2、股东大会将对董事长、总经理的最终考核结构进行审核、裁定
第三章关键岗位KPI考核内容及标准
岗位1：董事长（年度考核）
说明：
1、公司经营利润的评分标准：公司整车、服务净利增长率达到计划增长率评分为15分,每增(减)1%，评分增(减)0.5分；
2、公司销量的评分标准：
①任务完成100%,评20分，每增1％增1.5分；②95%≦任务完成﹤100%评20分；③完成90≦任务完成﹤95%：完成90%评11分，每增1%，评分增1分；④80≦任务完成﹤90%，完成80％评3.7分，每增1%，评分增0.7分；⑤75≦任务完成﹤80%,评2.6分,每增1%，评分增0.6分；⑥任务完成﹤75%,评0分；
3、销售、服务流程评分标准5分：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、服务评分低于80分，该项评0分；
4、CVP评分标准5分：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过7分；销售低于40分、服务评分低于35分，该项评0分；
岗位2：总经理（年度考核）
煤质管理考核办法 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
煤质管理办法 应对严峻的煤炭市场形势，进一步增强我矿全员质量意识，严格落实责任，切实树立“质量是企业生命，煤质是饭碗工程”的理念，实现提质增效，努力实现效益最大化，效果最优化，特制定本办法。 第一章管理机构及责任划分 第一条管理机构 矿成立煤质管理领导小组，矿长任组长，经营及生产口副职任副组长，相关副总和职能科室科(区)长为成员。 下设煤质管理办公室，办公室设在煤质站。 第二条管理责任 1、矿长对全矿煤炭产品质量负全面领导责任。生产副矿长对全矿毛煤和商品煤质量负领导责任。采煤副矿长、开掘副矿长、机电副矿长对本战线区域的毛煤质量管理负领导责任。经营副矿长对煤质措施的制定，商品煤加工洗选过程负责，对煤质管理的奖罚负责审核。 2、煤质站是煤质管理第一责任部门。每月开接替会时，由煤质站结合各采面实际情况提出煤质建议计划，由相关科室及区队讨论，核定各采面煤质考核指标，经生产副矿长审核批准后，下达到各采煤队并执行考核。 3、煤质站负责矿井的年、月煤质计划编制；负责各节点质量监测，随时掌握煤质变化情况，为领导决策提供准确的煤质参数;负责采掘工作面作业规程中的煤质措施审批；负责采煤工作面、掘进工作面遇地质条件变化时，组织有关单位到现场调查研究，督促各采、掘单位制订相应的煤质措施，并监督措施落实；负责煤炭生产全过程的质量管理监督；负责按用户需求指导配装。
4、总办室对采区设计和采面布置负责，在新采区设计和采掘工作面接替时，要考虑合理的排矸系统（矸石窖）及配采措施，保证煤炭质量稳步提高。 5、地测队在采区、工作面设计前要向总办室、煤质站提供详细的地质资料。在施工过程中，做到采掘工作面遇地质条件变化时，要及时向煤质站、有关业务科室及有关施工单位提供地质资料。 6、开拓区在开掘计划的安排上，要从技术管理方面考虑保证煤质的措施，改进开掘工艺和支护形式，为分掘分运创造条件。 7、采煤区在生产技术管理方面，要把煤质管理放在重要位置上，对采煤队要加强技术指导。采面出现地质构造时，从生产管理和技术管理上采取积极的提质措施。 8、调度室严格按煤质管理措施指挥。调度室要明确一位副主任，协调煤质管理，在生产与质量发生矛盾时，要摆正两者关系，在调度的各个环节中，严把煤质关。 9、运销站对商品煤装车负责。要严格验车、有杂物必须清出，装车时，装进去的杂物或大块矸石要及时派人检出，否则煤质站现场管理人员有权停止装车（影响装车时间，由运销站承担）。要按不同用户的需求装车，返装、配装时要服从煤质站现场人员的指挥（不听指挥出了事故，由运销站承担）。 10、机电六队严格执行煤质站指令，按要求及时调整筛选设备的孔径，搞好各品种煤的分储、配储、入仓及落地。 11、动力洗煤厂对洗选产品质量、数量负责，要根据煤质变化情况随时调整洗选工艺，确保洗选产品的合格。 12、机电三队、机电四队、机电五队要严格执行调度室指令，搞好各品种煤的分运和配运，严格控制各转载点的洒水量，做到煤不扬尘，水不入仓。
XXX省XXXX矿业公司 驻矿安监员工作职责及管理办法 为进一步加强我公司煤矿安全生产工作，落实煤矿企业安全生产管理主体责任，强化防范措施现场落实，夯实煤矿安全生产基础，确保实现集团公司煤矿安全生产“零死亡”目标。按照国务院办公厅《关于进一步加强煤矿安全生产工作的意见》（国办发〔2013〕99号）、XX省安全生产委员会《关于印发
矿安全生产管理人员，驻矿安监员必须是身体健康、年龄不超过50周岁的男性公民。 （四）驻矿安监员必须专职驻矿实施安全监管，不得兼任其他职务或业务。 （五）各所属煤矿要设置驻矿安监员办公室，满足两名驻矿安监员办公需要，并配备电脑、传真机等必须办公设备。 二、岗位职责 （一）工作报告制度。驻矿安监员每天如实填写安全监管日志和相关煤矿安全检查记录，并及时将所驻煤矿存在的重大安全隐患和问题报告煤矿企业负责人和集团公司安全监管部门，每周一和每月3号前将所监管煤矿的周、月安全生产情况评估报告和周、月工作小结报送集团公司。 （二）加强现场监管。加强对所监管煤矿“采、掘、机、运、通”等重要生产环节的现场监管和安全检查，随时掌握煤矿安全生产状况。每月入井检查次数不得少于24次（其中夜间入井检查不得少于8次），每次入井检查时间不得少于4小时，并对每次入井的检查时间、路线及检查情况作详实记录备案。 （三）严格工作纪律。驻矿安监员每周在煤矿驻矿时间不得少于5天，工作时间不少于40个小时（含培训和按要求在外开会时间），并严格执行考勤纪律和请假销假制度，严禁脱岗漏检。 三、工作职责 （一）监督所驻煤矿贯彻落实有关法律法规和国家、省、市、县、集团公司有关安全生产管理规定的执行情况和对安全监管指令的执行落实情况等，监督和指导煤矿企业依法依规进行建设，并跟踪监督安全隐患整改情况。
煤炭工业企业绩效考核全案与模板 1 综合计划部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 采煤计划完成率 月/年度 %100?开采量当期公司计划完成原煤量 当期实际完成原煤开采 综合计划部 2 部门费用与 预算差异率 月/年度 %1001?- ）预算成本费用 实际发生的成本费用 （ 综合计划部 3 规划报告通过率 年度 规划方案完成数 规划报告通过数 ×100% 生产管理部 4 统计数据完 整性和准确性 月/年度 统计资料不完整、不准确的次数 生产管理部 5 统计资料 及时归档情况 月/年度 统计资料未进行及时归档的次数 技术管理部 6 生产计划不 合理投诉次数 月/年度 公司生产计划执行部门针对生产计划提出的投诉次数 总经办
序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 采煤计划完成率 月/年度 %100?开采量当期公司计划完成原煤量 当期实际完成原煤开采 综合计划部 2 部门费用与预算差异率 月/年度 %1001?- ）预算成本费用 实际发生的成本费用 （ 生产管理部 3 煤炭回采率 年度 %100?采区动用储量 采区采出煤量 生产管理部 4 百万吨煤死亡率 月/年度 每生产100万吨原煤所造成死亡的人数， 其中死亡人数是指煤矿原煤生产工艺过程中，各类用工制度人员事故死亡人数的总和 安全监察部 5 检修计划完成率 月/年度 %100?本期预期制订的计划数 本期实际完成计划数 生产管理部 6 千人重伤率 月/年度 表示某时期内，平均每千名职工因工伤事故造成的重伤人数 安全监察部 7 主要设备完好率 月/年度 %100?主要设备总台数 主要设备完好台数 生产管理部
煤炭经济研究 煤炭企业绩效考核研究 李 娜 赵建明 绩效考核作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分,在煤炭企业中的应用越来越广泛。然而,煤炭企业绩效考核工作由于受煤炭企业管理制度、工作人员素质以及企业内部信息不对称等因素的影响,考核结果往往无法全面、客观、真实地反映整个企业的工作状况。如何有效、合理地进行煤炭企业绩效考核,最大程度地激励员工,使有限的报酬发挥最大的作用,成为企业迫切渴望解决的问题。本文试从以下方面探讨: 一、企业绩效考核理论依据11期望理论。 美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为:人之所以能够从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足自己某方面的需要。用公式可以表示为: M =V ×E 式中:M ———激励力量,这是指调动一个人的积极性,激发出人的潜力的强度;V ———目标效价,指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小;E ———期望值,这是指根据以往的经验进行的主观判断,达成目标并能导致某种结果的概率。 弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系,这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一,努力与绩效的关系;第二,绩效与奖励的关系;第三,奖励与满足个人需要的关系。这三方面管理可以用“个人努力→取得绩效→组织奖励→满足个人需要程度”的形式表现出来。 弗鲁姆的期望理论启示管理者在进行绩效考核以实现最大的激励时,应设置合理的考核指标,应尽可能加大其效价的综合值,适当加大不同人实际所得效价的差值,加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。 21公平理论。 美国行为科学家亚当斯(J 1S 1Adams )提出来的一种公平理论认为,一个人做出了成绩并取得了报酬以后,不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,要进行比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较是横向比较,即他要将自己获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等)的比值与组织内其他人作社会比较;另一种是纵向比较,即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值,同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较,只有相等时,他才认为公平。 如果通过比较,感觉到两者的比率不相同,就会产生不公平感,然后员工将尽力通过各种手段来纠正这种不公平。 从公平理论中我们可以看出,为了避免员工产生不公平的感觉,煤炭企业管理者应多注意对被激励者公平心理的引导,在企业中造成一种公平合理的气氛,使员工产生一种主观上的公平感。 31波特和劳勒的期望激励理论。 美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的期望激励理论指出:①“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度。②工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度,具体地讲,“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确,是否将自己的努力指向正确的方向,抓住了自己的主要职责或任务。③奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任 67
煤炭销售绩效考核办法 对于煤炭销售行业，对于销售员工的考核要落实好哪些办法呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧! 1. 销售公司绩效挂钩考核概述 1.1考核原则 一是坚持了责、权、利相结合的原则。部门经营业绩、工作任务与绩效工资总额相挂钩，职工个人的收入与个人工作业绩、岗位职责相挂钩。二是坚持了公平、公正、公开的原则。考核内容和标准根据公司年度总体经营目标和工作任务，结合部门工作任务和性质确定，建立绩效工资集中考核制度，考核工作由公司考核领导小组负责，做到考核结果公开透明。三是坚持了量化考核原则，以定量考核为主，定量考核与定性考核相结合。采用百分制对销量、售价、货款回收、费用、安全等任务指标量化考核，对于非量化指标实行定性考核。四是坚持了分级管理、分级考核、分级兑现的原则。公司负责对各部门的考核兑现，部门负责对职工的考核兑现。 1.2考核及兑现办法 一是考核内容包括了经营、党建、安全、精神文明建设、基础管理、综合治理、人口与计划生育等各项工作，实行综合考核。二是考核指标和分值以部门经营责任书指标、部门职责和业务性质为主确定，销售主体部门重点考核部门目标任务的完成，综合管理部门重点考核部门综合管理情况，兼顾公司整体目标任务的完成。三是年度考核以经营责任书考核为主，考核结果作为责任书兑现奖励的依据;月度考核采取当月考核次月兑现的方式，并与绩效工资挂钩。四是公司绩效工资兑现系数和基数由公司考核领导小组审定，部门绩效工资兑现总额，职工绩效工资由各部门依公司考核办公室考核兑现的总额进行分配。 1.3绩效考核的作用 一是建立起收入分配激励机制，把经营业绩、工作任务与绩效工资相挂钩，体现贡献大收入高的分配原则，有效地调动了职工的工作积极性和创造性。二是落实了经营目标管理责任制，通过量化考核提高了公司基础管理水平和各部门工作效率，促进各项目标任务的按期完成。
附件2 煤炭最低库存和最高库存制度考核办法（试行） （征求意见稿） 为加强煤炭最低库存和最高库存制度执行情况的监督考核，规范煤炭产供需各环节库存水平，保障稳定供应，促进经济平稳运行，依据《关于建立健全煤炭最低库存和最高库存制度的指导意见（试行）》制定本办法。 一、考核原则 考核工作按照目标明确、责任落实、措施到位的总体要求，坚持中央指导、地方为主、分级实施、奖惩并重的原则。 二、考核对象、主体、内容和方式 （一）考核对象。煤炭生产企业；从事原煤、配煤及洗选、型煤加工产品经销等活动的煤炭经营企业；电力等重点耗煤企业。 （二）考核主体。各地煤炭管理部门负责对本地区煤炭生产和经营企业最低库存和最高库存执行情况进行监督考核，运行调节部门负责对重点用煤企业的最低库存和最高库存制度执行情况进行考核。 （三）考核内容。企业存煤是否达到所在地区煤炭最低库存和最高库存具体标准。
（四）考核方式。定期检查和随机抽查相结合，查看报表和现场核查相结合。 三、考核组织 （一）相关企业应按月向地方有关部门报送上月每日煤炭生产、经营、消耗以及库存数量。迎峰度夏度冬等重点时段，各地可要求企业按旬或周进行报送，市场供需出现异常波动等特殊情况下可要求按日报送。 （二）各地有关部门要建立本地区煤炭库存台账，跟踪掌握企业库存变化和最低库存和最高库存制度执行情况。 （三）各地有关部门采取随机抽查的方式，对企业煤炭库存进行实地检查，核实企业库存数量是否达标、账实是否相符。每年抽查比例原则上不少于本地区相关企业数量的50%。 （四）在迎峰度夏度冬等重点时段或市场供需出现异常波动时，国家发展改革委、国家能源局、中国电力企业联合会、中国煤炭工业协会等有关部门和行业协会将适时组织对重点地区煤炭库存情况进行核查。 （五）企业存在以下情形之一的，认定为考核不达标： 1.不按要求报送相关数据，不配合相关部门进行检查； 2.账实不符、虚报、瞒报； 3.煤炭生产、经营企业存煤数量连续3天达不到对应的库存要求。
煤炭企业绩效考核存在的问题及对策 发表时间：2009-06-27T22:25:37.373Z 来源：魅力中国作者：楚允峰 [导读] 随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。 (焦煤集团，河南焦作 454002) 中图分类号：F249.2 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2009）06-026-02 摘要：随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥了巨大作用。但在实施中也出现了种种问题，影响了绩效考核的效果。本文从目前企业绩效考核现状入手，分析了影响绩效考核方法发挥作用的企业“整体”理念缺乏、全员参与程度不够、考核标准和指标不科学和考核信息沟通不畅等问题及原 因，探索了适合当前企业情况，并有实际指导意义的对策。 关键词：人力资源绩效考核；考核方法 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。当前有很大一部分煤炭企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作，然而，做好绩效考核的企业却少之又少。为此，笔者就煤炭企业绩效考核存在的问题及对策进行简要分析，供业内人士参考。 一、绩效考核的基本定义 绩效考核是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 二、当前国有煤炭企业绩效考核存在的主要问题及原因 1.考核目的认识不清 当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等人事决策中，体现绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，使表现较差的员工得到惩罚。也就是说把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照这种思想操作绩效考核，员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，考核成了累赘，成了额外的工作负担，甚至给企业带来管理矛盾，最终会影响企业的战略发展。 2.考核指标设计不科学，标准不明确 很多企业设计的考核指标、评价标准不科学，不合理。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性。又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。 3.全员参与程度不够很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。 4.绩效考核信息沟通不畅，反馈力度不够 绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。大部分煤炭企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。由于缺乏与员工的有效沟通，致使制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。 三、解决问题的对策 如何走出国有煤炭企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手： 1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施 科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定；执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，相辅相成，才能共同保证绩效考评的有效进行。 2.建立科学的考核制度 首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。 3.加强有效沟通，保证绩效考核实效沟通在绩效考核中的作用非常重要，在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。在设计阶段进行有效的沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。
电力企业绩效考核全案 28.1 生产运行部关键绩效考核指标序号 KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源当期实际完成发电量 100%公司计划完成发电量经营策划 1 发电计划完成率月/年度部其中发电量是指发电机组进行能量转换产出的电能数量生产运行当期所辖设备因检修或设备异常所 2 临检损失电量月/年度部造成的电量损失总量即每供应1千瓦时的电能需要的标煤量，适用于火力发电公司的考核生产运行供电标准煤量供电标准煤耗= 3 供电标准煤耗月/年度部供电量其中，供电量＝发电量－发电厂自用电量生产运行本期实际完成计划数 4 检修计划完成率月/年度 100%部本期预期制订的计划数生产人身死亡安全监察 5 月/年度事故的认定根据国家相关规定及重伤事故部生产运行主要设备完好台数 6 主要设备完好率月/年度 100%主要设备总台数部技术管理 7 主设备Ⅰ类数月/年度当期未达到Ⅰ类标准的主设备台数部 28.2 工程管理部关键绩效考核指标序号 KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源重大工程事工程管理 1 季/年度考核期内重大工程事故发生的次数故发生次数部工程管理工程质量合格数 100% 2 工程质量合格率季/年度接受验收的工程总数部材料管理指在考核期内对施工现场进行检查 3 工程检查频率月/年度部的次数工程任务工程管理实际完成工程量 4 100%季/年度批复设计工程量量完成率部工程管理当期工程预算失误数据 5 ） 100%1 （工程预算准确率月/年度工程预算总数据部工程总成本 100% 6 工程成本控制率季/年度工程预算总额
28.3 技术管理部关键绩效考核指标考核周序号KPI指标指标定义/公式资料来源期生产运行当期公司用电量 100% 1 公司用电率月/年度发电总量部生产运行供电标准煤量 2 供电标准煤耗月/年度部供电量技术管理考核期内技术方案中出现严重错误的 3 技术方案差错次数月/年度部次数技术管理实际开发周期 4 100%开发完成准时率月/年度计划开发周期部生产运行当期回收废水再投入生产中的量 5 废水回收利用率月/年度 100%当期废水排放量部经营策划二氧化硫同一电厂所有机组的排放指标之和，即 6 月/年度部排放总量为该电厂获得的排放总量指标技术管理对客户进行随机调查的技术服务满意 7 技术服务满意度月/年度部度评分的算术平均值 28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表被考核人姓职位安全监察部经理部门安全监察部名考核人姓名职位总经理部门考核得序号 KPI指标权重绩效目标值分部门工作 1 15% 考核期内部门工作计划完成率达100% 计划完成率 2 10% 部门费用控制考核期内部门费用控制在预算范围之内 3 5% 安全频率考核期内安全的次数不低于次/周全年连续安 4 15% 考核周期内安全生产天数无中断全生产天数生产人身死亡 5 10% 考核周期内控制为0 及重伤事故 6 15% 安全隐患整改率考核期内在 %以上公司安全规范 7 10% 考核期内在 %以上考试合格率临检、非计划 8 10% 考核周期内控制为0 停运次数 9 5% 安全培训覆盖率考核期内安全培训覆盖率达100% 考核期内部门员工绩效考核的平均分在 10
班组长绩效考核制度 我队本着切实提高班组长的管理能力，为圆满完成上级下达的各项任务指标，月底根据当班运行情况，由正、副队长对各班长以下各项进行打分：（百分制考核） 1、安全监督方面：满分（25分） 2、生产任务方面（检修班为机电事故方面）：满分（25分） 3、工程质量方面（检修班为质量标准化方面）：满分（20分） 4、文明生产方面（满分10分） 5、班组建设方面（满分5分） 6、劳动纪律方面（满分5分） 7、执行力方面（满分5分） 8、临时任务方面（满分5分） 备注： 1、连续4个月，累计6个月出现不合格降级使用； 2、每月前3名各奖500元。 综掘一队工资核算方法 我队工资核算本着按劳取酬，多劳多得的分配原则进行分配。 1、应发工资=日清日结工资+安全工资+绩效工资+三工转换奖罚+二次分配+部门考核+夜班补助+入井补贴+医疗保险+洗理费+费用奖罚+群监员津贴+婚丧探亲工资+年休工资+病伤工资。 2、日清日结工资：以进尺确定当班工分，由班长当天分配，月底形成职工个人工分，（个人工分*每工钱数见6） 3、安全工资按照安全科考核确定，每人150元（出勤不够取消）。 4、绩效工资：每月月底按照各班完成任务情况确定各班绩效奖，绩效奖中包括（安全
奖+任务奖+机电事故奖+文明生产奖+工程质量奖+和谐班组奖），队里下达班绩效工资，由班长进行分配，形成职工个人绩效奖（出勤不够80%取消奖金）。
5、队干工资=平均工资*个人工资系数+考核+入井补贴+夜班补助（核算员1.1；材料员1.2；技术员1.35；副队长1.6；班长1.5；）。 6、用工资总额减去队干工资、职工绩效工资、安全工资、洗理费、医疗补贴、部门考核、三工、二次分配、夜班补贴、入井补贴、群监员津贴、病伤工资、婚丧探亲工资、年休工资，余额除以总工分数，得出工分单价，然后与每人的工分相乘，得出每个人的日清日结工资。 7、将工资的各项相加，得出本人的应发工资。 8、班上交工分、奖金必须经过职工、跟班签字才可上交队里。 9、部门考核：各职能科室对职工考核的数目。（例如出勤考核、调度室非正常汇报考核、安全科“三违”“隐患”考核、安全合作伙伴考核、机电科考核、生产科考核、宣教科全员考试考核等）。 10、二次分配：由于工资表中只让体现调度室下达的出勤入井补助，剩余的入井补助放在二次分配中。 11、群监员津贴：每月调度室下达对群监员津贴。 12、队长工资：每月调度室下达队长应发工资及各项补贴。 补充： 入井补贴：入井一次补贴50元； 夜班补贴：上一次小夜班补贴15元；一次大夜班补贴17元； 年休工资：一天70元； 费用奖罚分配：材料费如果超出预算，调度室在工资中进行考核，队里根基各班材料报废比例进行考核，由班长在绩效工资中进行，并每个职工进行签字上交队部。 . . .
XX煤焦化工有限公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条为建立科学的企业劳动工资体系，最大限度地发挥工资管理的激励效果，提高劳动生产率，根据《中华人民共和国劳动法》等法律法规，结合XX煤焦化工有限公司（以下简称公司）的特点及实际情况，制定本制度。 第二条劳动工资是劳动者从事劳动或工作的物质利益回报，理想的工资制度不仅有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理控制人力成本的基础上激励员工取得良好的绩效，同时使企业获得更大的效益。 第三条工资设置的原则是： （一）公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； （二）安定原则：工资水平的制定要综合考虑到保障生活、对应职务、反映能力、兼顾资历的作用； （三）激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； （四）合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保
人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。 第四条公司的人力资源部是薪酬体系的归口管理部门，负责薪酬体系的实施、解释和相关培训，并负责组织薪酬体系的制定和修改。 第五条本制度适用于公司中层及以下有正式职位等级的员工，以下两类员工除外：（一）因同公司另有约定不纳入公司薪酬体系的； （二）无固定工资而全部采取计件工资的。 公司投资控股的企业可参照本规定制定相应的薪酬管理制度。 第二章薪酬结构 第六条公司正式员工的正常工资由岗位工资、技术津贴及年终奖金三部分构成。同时也包括单项奖惩。表达公式如下： 员工薪酬＝岗位工资＋技术津贴＋年终奖金±单项奖惩 第七条岗位工资的基础是岗位分析和岗位等级划分，用以体现岗位劳动的差别，岗位设置为9级，分为固定岗位工资和浮动岗位工资两部分，各级内分为5-6档，总计48档，固定岗位工资每月固定发放，浮动岗位工资根据考核的结果发放。 第八条技术津贴是根据不同专业技术职称、技术工人等级以及学历确定，旨在鼓励公司员工通过努力学习提升自己的一种现金津贴，对于同时具备学历津贴和职称津贴发放资格的员工，采取就高不就低的原则发放其中一种。
煤炭企业绩效考核制度
第3条考核主体 1.考核领导小组 煤矿由矿长牵头成立考核领导小组。考核领导小组的主要职责是制定全矿绩效考核制度，负责部门考核管理、检查、指导工作，并对部门负责人实施考核。 2.人力资源部 人力资源部为绩效考核的组织实施部门，主要负责拟定考核方案、培训考核者、编制绩效考核量表样式、审定绩效考核量表、审核考核结果及考核结果运用、受理考核申诉、监督考核工作、总结考核工作。 第3章考核周期 第4条考核周期 ①对矿长实行年度考核。 ②对副矿长实行半年度考核。 ③对各职能部门经理实行季度考核。 ④对各部门其他员工实行月度考核。 ⑤在上述考核基础上，对所有员工进行年度综合考核。 第4章考核实施 第5条考核系统 本煤矿实行分类考核制度，不同职位考核的具体等级和标准不同。 ①对矿长实行年度考核和年度综合考核，考核结果进行五个等级设置，分别为S（出众）、A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）。 S——对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况（含经营性指标、管理性指标）的评估总分为90~100分。 A——对公司战略与预算委员会制订的年度经营计划情况（含经营性指标、管理性指标）的评估总分为80~89分； B——对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况（含经营性指标、管理性指标）的评估总分为70~79分； C——对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况（含经营性指标、管理性指标）的评估总分为60~69分； D——对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况（含经营性指标、管理性指标）的评估总分为59分（含）分以下或有否决性指标。 ②对副矿长实行半年度考核和年度综合考核，考核结果进行五个等级设置，分别为S（出众）、A（优秀）、B（良好）、C （合格）、D（不合格）。 S——对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为90~100分。 A——对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为80~89分。
公司年度绩效管理制度 1、内容与目的：本制度约定了有关绩效管理的时间、方式、及绩效管理文本的格式。本制 度制定颁布的目的是确保公司及下属各矿纳入规范有序的绩效管理，确保公司年度目标得以实现。绩效评估的结果作为薪酬管理制度的薪酬变化的最主要依据 2、范围：本制度涉及公司所有员工及所属煤矿的矿级领导 3、公司财年：公司的财年定为每年二月开始到次年第一月结束。公司绩效考核的时间亦即 从当年二月始至次年一月底结束 4、每年一月十五日前，通过沟通协商，董事会向总经理下达当年年度经营目标，并签订经 营任务书。【总经理经营目标任务书的格式见后表1】 5、每年一月三十日前总经理向各分管领导下属各矿分解下达当年年度经营目标。公司分管 领导和各矿领导对所属部门的任务下达由相关领导自行安排。【分管经理年度目标责任书的格式见后表2】 6、每年二月七日前，财务部门应向董事会、总经理及涉及财务考核有关部门提供上个财务 年度的结算报表。 7、每年二月七日至二月十五日之间由总经理安排三天绩效评估考核期。其中一天作为总经 理对各分管领导绩效考核，一天作为总经理对各矿领导进行年度绩效考核。半天作为董事会对总经理进行年度绩效考核，半天开公司及各矿的年度工作总结。 1 8、每年七月董事会将对总经理及各矿领导作年中绩效评估，并安排一天作工作交流。如果 经签订任务双方一致同意，可以对年度任务书进行修订。
9、每月28日前由总经理主持月度绩效检查、小结工作，同时部署下月工作安排，公司副 总及各相关矿级领导参加，并做好会议记录。 10、每天下午2点以前，各矿矿长或者实际负责人向公司分管总经理及总经理填报前日工 作日报表。 11、各矿有突发事件应该根据事情的轻重缓急向公司总经理及分管副总及时报告。 12、公司薪酬体系中的年终奖金分配，工资增减、职位升降将严格根据总经理、分管领导、 各矿领导年终绩效考核的结果公开透明兑现，具体管理办法在公司薪酬管理制度中规定。 13、本制度为试行，试行期一年。本制度的解释权在本公司董事会及总经理。本制度由总 经理于2009-12-18颁布，自颁布之日起开始实施。 附表1：总经理年度目标责任书
第28章电力企业绩效考核全案28.1生产运行部关键绩效考核指标 28.2工程管理部关键绩效考核指标
28.3技术管理部关键绩效考核指标
28.4安全监察部经理绩效考核指标量表
28.5经营策划部经理绩效考核指标量表 被考核人姓 名 职位 经营策划部经理 部门 经营策划部 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得 分 1 部门工作 计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达 J00% 2 部门费用控制 10% 考核期内部门费用控制在预算范围之内 3 公司发展战略 10% 考核期内公司发展战略制定及时率达 签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期: 被考核人 考核人 复核人
100% 4 5 6 本次考核总得分 1. 经营计划完成率 经营计划完成率指公司月 /年度经营计划分解到各个部门，在经营策划部督办下 的完成情况 2. 统计数据准确率 统计数据准确率=没有错误数据的文件数 100% 当期统计文件总数 3. 部门协作满意度 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发放“部门满意度评分表”进行考核, 计算满意度评分的算术平均值 4. 合同文本准确率 是指在一定期限内不存在错误数据的合同文本数量同一定期限内签订的所有合 同的数量的比较 制定及时率 经 营计划完成率 统计数据准确率 策划方案通过率 部门协作满意度 合同文本准确率 10% 15% 15% 10% 10% 员工管理 5% 考核期内达100% 考核期内达100% 考核期内在 %以上 考核期内满意度评分达到 考核期内达100% 考核期内部门员工绩效考核的平均分在 分以上 分以上 考核 指标 说明
受控状态 煤炭企业绩效考核制度 第1章总则 第1条目的 ①贯彻落实国有企业三项制度改革，确保岗位绩效工资制度的顺利实施。 ②促进各部门、各级人员的沟通与交流，增强公司凝聚力。促进本煤矿建立奖罚分明、收入能增能减、 职务能上能下、员工能进能岀的人事激励约束机制，推进人事管理向民主化、公开化和规范化的方向发展。 ③引进市场劳动力价位体系，树立“岗位靠竞争，收入靠贡献”的思想，岗位收入与当地劳动力市场价位相适应。 ①对矿长实行年度考核。 ②对副矿长实行半年度考核。 ③对各职能部门经理实行季度考核。 ④对各部门其他员工实行月度考核。 ⑤在上述考核基础上，对所有员工进行年度综合考核。第4章考核实施 第5条考核系统
D ――对部门总经理及授权业务经理所分派的工作任务的完成情况、工作态度评估总分为 以下。 ⑤ 对于生产操作类员工，实行月度考核和年度综合考核，考核结果进行五个等级设置，分别为 S （岀 众）、A （优秀）、B （良好）、C （合格）、D （不合格）。 生产操作类员工的工作同产量直接挂钩，在考核内容上可考虑实施以计件工资或包干工资为基础，同 时将成本控制、安全操作和防范、员工学习等因素考虑进去，即考核内容包括产量得分、成本控制得分、 安全操作和防范得分以及员工学习等。 ⑥ 年度综合考核以绩效考核结果平均分的权重分配、 年度综合考核时能力考核分数的权重分配以及年 度综合考核时态度考核分数之和所对应的考核等级作为年度综合考核的结果，即 年度综合考核结果=绩效考核结果平均分X 权重+能力考核得分X 权重+态度考核得分X 权重 第6条考核内容的确定 ① 根据本煤矿发展的战略要求， 人力资源部在煤矿管理层面、 部门及各个岗位之间，将战略目标从大 到小进行层层分 本煤矿实行分类考核制度，不同职位考核的具体等级和标准不同。 ①对矿长实行年度考核和年度综合考核，考核结果进行五个等级设置，分别为 B （良好）、 C （合格）、 D （不合格）。 S ――对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况 （含经营性指标、 S （出众）、A （优秀）、 管理性指标）的评估总分为90?100 分。 A ――对公司战略与预算委员会制订的年度经营计划情况（含经营性指标、 管理性指标）的评估总分为 80~89 分； B ――对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况 分； C ――对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况 （含经营性指标、 （含经营性指标、 管理性指标）的评估总分为 管理性指标）的评估总分为 分； D ――对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况 分（含）分以下或有否决性指标。 ②对副矿长实行半年度考核和年度综合考核，考核结果进行五个等级设置，分别为 秀）、 B （良好）、 C （合格）、 D （不合格）。 S ――对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为 （含经营性指标、管理性指标）的评估总分为 90~100 分。 70~79 60~69 59 S （出众）、 A （优 A ――对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为 B ――对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为 C ――对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为 80~89 分。 70~79 分。 D ――对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为 ③ 对于各职能部门经理，实行季度考核和年度综合考核，考核结果进行五个等级设置，分别为 众）、A （优秀）、B （良好）、C （合格）、D （不合格）。 （含业务性指标和管理性指标） （含业务性指标和管理性指标） S ――对煤矿审定的综合性指标 A ――对煤矿审定的综合性指标 B ――对煤矿审定的综合性指标 C ――对煤矿审定的综合性指标 （含业务性指标和管理性指标） （含业务性指标和管理性指标） 59 （含）分以下或有否决性指标。 的评估总分为 的评估总分为 的评估总分为 的评估总分为 D ――对煤矿审定的综合性指标 决性指标。 ④ 对于职能部门内其他员工，实行月度考核和年度综合考核， （出众）、A （优秀）、B （良好）、C （合格）、D （不合格）。 S ――对部门经理及授权业务经理所分派的工作任务的完成情况、 （含业务性指标和管理性指标） 的评估总分为 90~100 分。 80~89 分。 70~79 分。 S （出 59 （含）分以下或有否 考核结果进行五个等级设置，分别为 工作态度评估总分为 90~100 分。 A ――对部门经理及授权业务经理所分派的工作任务的完成情况、 B ――对部门经理及授权业务经理所分派的工作任务的完成情况、 C ――对部门经理及授权业务经理所分派的工作任务的完成情况、 工作态度评估总分为 工作态度评估总分为 工作态度评估总分为 80~89 分。 60~69 分。 59 （含）分
电力企业绩效考核全案与模板 1 生产运行部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 发电计划完成率 月/年度 %100?公司计划完成发电量当期实际完成发电量 其中发电量是指发电机组进行能量转换产出的电能数量 经营策划 部 2 临检损失电量 月/年度 当期所辖设备因检修或设备异常所造成的电量损失总量 生产运行 部 3 供电标准煤耗 月/年度 即每供应1千瓦时的电能需要的标 煤量，适用于火力发电公司的考核 供电标准煤耗=供电量供电标准煤量 其中， 供电量＝发电量－发电厂自用电量 生产运行部 4 检修计划完成率 月/年度 %100?本期预期制订的计划数本期实际完成计划数 生产运行部 5 生产人身死亡 及重伤事故 月/年度 事故的认定根据国家相关规定 安全监察部 6 主要设备完好率 月/年度 %100?主要设备总台数主要设备完好台数 生产运行部 7 主设备Ⅰ类数 月/年度 当期未达到Ⅰ类标准的主设备台数 技术管理 部
2 工程管理部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 重大工程事 故发生次数 季/年度 考核期内重大工程事故发生的次数 工程管理部 2 工程质量合格率 季/年度 %100?接受验收的工程总数工程质量合格数 工程管理部 3 工程检查频率 月/年度 指在考核期内对施工现场进行检查的次数 材料管理部 4 工程任务 量完成率 季/年度 %100?批复设计工程量实际完成工程量 工程管理部 5 工程预算准确率 月/年度 %1001?-）工程预算总数据当期工程预算失误数据（ 工程管理部 6 工程成本控制率 季/年度 %100?工程预算总额 工程总成本
煤炭企业绩效考核制度 第4章考核实施
第5条考核系统 本煤矿实行分类考核制度，不同职位考核的具体等级和标准不同。 ①对矿长实行年度考核和年度综合考核，考核结果进行五个等级设置，分别为S （岀众）、A （优秀）、 B （良好）、 C （合格）、 D （不合格）。 S――对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况（含经营性指标、管理性指标）的评估总分为 90?100分。 A――对公司战略与预算委员会制订的年度经营计划情况（含经营性指标、管理性指标）的评估总分 为80~89分； B――对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况（含经营性指标、管理性指标）的评估总分为 70~79 分； C――对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况（含经营性指标、管理性指标）的评估总分为 60~69 分； D ――对煤矿企管科制订的年度经营计划的落实情况（含经营性指标、管理性指标）的评估总分为59 分（含）分以下或有否决性指标。 ②对副矿长实行半年度考核和年度综合考核，考核结果进行五个等级设置，分别为S （岀众）、 A （优秀）、 B （良好）、 C （合格）、 D （不合格）。 S――对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为 A――对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为 B――对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为C――对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为90~100 分。80~89 分。70~79 分。60~69 分。 D――对矿长确定的业务性指标和管理性指标的评估总分为59 （含）分以下或有否决性指标。 ③对于各职能部门经理，实行季度考核和年度综合考核，考核结果进行五个等级设置，分别为 S （出众）、A （优秀）、B （良好）、C （合格）、D （不合格）。 S――对煤矿审定的综合性指标（含业务性指标和管理性指标）的评估总分为90~100分 A――对煤矿审定的综合性指标（含业务性指标和管理性指标）的评估总分为80~89分 B ――对煤矿审定的综合性指标（含业务性指标和管理性指标）的评估总分为70~79分 C――对煤矿审定的综合性指标（含业务性指标和管理性指标）的评估总分为60~69分 D――对煤矿审定的综合性指标（含业务性指标和管理性指标）的评估总分为 决性指标。 ④对于职能部门内其他员工，实行月度考核和年度综合考核，考核结果进行五个等级设置，分别为 S （出众）、A （优秀）、B （良好）、C （合格）、D （不合格）。 S――对部门经理及授权业务经理所分派的工作任务的完成情况、工作态度评估总分为90~100分。 A――对部门经理及授权业务经理所分派的工作任务的完成情况、工作态度评估总分为80~89分。 B――对部门经理及授权业务经理所分派的工作任务的完成情况、工作态度评估总分为70~79分。 C――对部门经理及授权业务经理所分派的工作任务的完成情况、工作态度评估总分为60~69分。 D――对部门总经理及授权业务经理所分派的工作任务的完成情况、工作态度评估总分为59 （含）分 以下。 ⑤对于生产操作类员工，实行月度考核和年度综合考核，考核结果进行五个等级设置，分别为 S （出众）、A （优秀）、B （良好）、C （合格）、D （不合格）。 生产操作类员工的工作同产量直接挂钩，在考核内容上可考虑实施以计件工资或包干工资为基础，同时将成本控制、安全操作和防范、员工学习等因素考虑进去，即考核内容包括产量得分、成本控制得分、安全操作和防范得分以及员工学习等。 59 （含）分以下或有否