组织诊断报告

系统的组织诊断分析报告为帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施，特制定此报告一、组织诊断分析（一）职能结构：直线职能制，能够适应公司初创阶段的运作需要，但是难以满足公司未来发展需要，在单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，综合协调的事务只能上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身；战略规划不清晰，员工缺乏对公司远景规划的了解。

（二）层次结构：公司目前是一种高度集权的模式，这种模式不利于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心；上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围（三）部门结构：部门结构在工作中逐步完善，但是仍有部分职能缺失；各部门只作自己的计划，没有部门对公司整体计划的制定、整体计划与部门计划地结合与控制负责；在工程实施与项目策划之间，由于缺少设计部门作为连接，影响方案的顺利实施；职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥（四）职权结构：职权划分不清，容易出现推诿扯皮现象；虽然有比较完善的制度，但是由于种种原因，造成了制度成为“摆设”，如物资采购制度二、市场运营中心分析（一）职能结构：中心只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。

（二）层次结构1.公司目前是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织，统一指挥，强化控制。

但同时也降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。

（三）部门结构目前的市场运营中心只有少量的策划辅助工作，难以承担公司项目整体策划的需要（四）职权结构：授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。

三、优化建议（一）提高组织效能从组织绩效、人力效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。

引言概述企业组织构架诊断报告是一种分析和评估企业组织结构的方法，以确定其中存在的问题和改进的机会。

本文是《企业组织构架诊断报告（二）》，旨在通过对企业组织结构的诊断，为企业提供改进和优化建议，帮助企业实现更高的效率和竞争力。

正文内容一、背景介绍1. 公司历史和背景：介绍公司的历史沿革、发展阶段和重要里程碑。

2. 组织发展与变革：分析上一次组织结构调整的背景和目的，评估变革对企业绩效产生的影响。

二、现状诊断1. 组织结构评估：通过对组织结构的分析，评估其适应程度、层级关系、职能划分等是否合理。

a. 层级关系：评估组织层级关系的合理性，是否存在过多的层级和决策滞后的问题。

b. 职能划分：评估公司内部各职能部门的划分是否合理，部门之间的配合协调程度如何。

2. 决策流程评估：分析企业的决策流程，评估决策是否合理、高效，是否存在决策过程的瓶颈和问题。

a. 决策权下放：分析决策权的下放程度，评估是否过于集中导致决策效率低下。

b. 决策过程：评估决策过程中的信息流转、审批环节等是否合理，是否存在拖延和决策不彻底的问题。

3. 岗位职责评估：评估各岗位的职责和权限是否明确，是否与组织目标和战略一致。

a. 岗位描述：分析各岗位的人员数量和职责范围是否适当，是否存在岗位重叠和职责混淆的问题。

b. 职责权限：评估各岗位的职责与权限是否对应，是否存在职责与权限不匹配的问题。

4. 沟通与协作评估：分析企业内部沟通与协作的效果，评估信息流转和团队协作的情况。

a. 内部沟通：评估内部沟通渠道的畅通程度，是否存在沟通不畅和信息传递滞后的问题。

b. 团队协作：评估团队内部的协作效果，是否存在决策冲突和工作协同不到位的问题。

5. 人员适应性评估：分析组织成员对组织结构和变革的适应程度，评估组织文化和员工的匹配度。

a. 组织文化：评估当前组织文化是否与组织目标和价值观相一致，员工对组织文化的认同度如何。

b. 变革适应度：评估员工对组织变革和结构调整的接受程度，是否需要进一步的培训和支持。

引言2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。

经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。

（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。

（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。

（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。

（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。

（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。

***公司组织诊断报告一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及所处阶段回顾三、诊断结果详述四、目前核心问题及解决思路正文内容一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及管理所处阶段回顾1.公司发展回顾2.公司成功基因分析（1）战略（2）团队（3）文化……3.公司管理所处阶段分析4.目前公司发展与管理的主要矛盾点分析三、诊断结果详述1.Box1使命目标（战略规划能力）（1）基于使命愿景的战略目标、里程碑节点是否清晰？（2）大家是否认同、兴奋？（3）实现战略落地的核心抓手是什么？（关键成功要素）（4）核心KPI是否清晰可衡量，是否有效分解到部门？2.Box2结构组织（组织规划能力）（1）组织架构的现状是什么？（2）架构中哪些部门是支撑主营业务的？哪些部门是支撑辅助业务的？横向和纵向是否责权清晰、汇报关系明确？（3）架构中哪些是关键岗位？现在的关键岗位是否真的是架构中的核心点？核心岗位现有人员的匹配状况如何？（关键人才到岗及时率及匹配度、人员盘点、胜任力模型）（4）基于未来组织还需要搭建哪些能力？（架构调整、人员配置、后备人才梯队建设）3.Box3流程关系（1）核心职能有哪些？（2）核心流程有哪些？运行的现状如何？（3）正式组织内不同层级的关系如何？（4）非正式的小团体有哪些？4.Box4奖励激励（1）对什么行为和结果给予奖励？（价值观）（2）多长时间给予一次奖励？奖励的方式有哪些（绩效、薪酬、福利）？（3）奖励是否公平、有效（是否支持业务的发展）？5.Box5支持工具（1）可以使用的内外资源有哪些（硬件、软件）？（2）是否有彼此都认可的解决问题的工具及方法？6.Box6管理领导力（1）目前的管理者是否能指明方向，使众人行？（2）目前的管理者是否能排兵布阵，知人善用？（3）目前的管理者是否能建机制，造土壤？（4）目前的管理者是否能驱动梦想，奖罚分明？（5）目前的管理者是否能协调资源，扩大影响力？四、目前核心问题及解决思路1.使命愿景与战略意图方面（组织动力）2.价值观与企业文化方面（组织合力）3.战略规划能力方面（1）业务规划能力（2）组织规划能力4.组织执行能力方面（1）目标问责能力（2）人才选育能力（3）组织变革能力5.专业能力方面（1）人力资源（2）财务（3）研发（4）产品设计（5）供应链（6）渠道（7）销售（8）营销（9）品牌…………。

组织及人力资源诊断报告附件一、前言本次组织及人力资源诊断旨在深入了解公司名称的组织架构和人力资源状况，为公司的战略发展提供有力的支持和参考。

通过对公司内部的调研、访谈和数据分析，我们对组织及人力资源方面存在的问题进行了梳理和总结，并提出了相应的改进建议。

二、公司概况公司名称成立于成立年份，是一家专注于行业领域的企业。

公司目前拥有员工员工人数人，业务涵盖业务范围等领域。

三、组织架构诊断（一）部门设置目前公司的部门设置存在一定的不合理性。

部分部门职责划分不够清晰，导致工作中出现推诿扯皮的现象。

例如，具体部门 1和具体部门 2在具体业务上存在职责交叉，影响了工作效率。

（二）汇报关系汇报层级过多，信息传递不畅。

基层员工的意见和建议难以快速传递到高层领导，影响了决策的及时性和准确性。

（三）协调机制部门之间的协调机制不够完善，跨部门合作项目经常出现进度延误的情况。

缺乏有效的沟通平台和协调流程，导致资源浪费和工作重复。

四、人力资源现状诊断（一）人员结构1、年龄结构公司员工年龄分布较为集中，年轻员工和经验丰富的老员工比例相对较低，不利于知识和经验的传承。

2、学历结构整体学历水平有待提高，高学历人才占比较少，可能会限制公司在技术创新和管理水平方面的提升。

（二）人员流失近期公司人员流失率较高，尤其是关键岗位的人才流失，对公司的业务开展造成了一定的影响。

经调查分析，主要原因包括薪酬待遇缺乏竞争力、职业发展空间有限、工作压力过大等。

（三）培训与发展1、培训体系公司的培训体系不够完善，培训课程缺乏针对性和系统性，无法满足员工的实际需求。

2、职业发展通道员工职业发展通道不够清晰，晋升机制不够公平透明，导致员工工作积极性不高。

（四）绩效考核1、考核指标绩效考核指标设置不够科学合理，部分指标难以量化，考核结果不能真实反映员工的工作表现。

2、反馈与改进考核结果的反馈和应用不够及时有效，员工对考核结果的认可度不高，无法起到激励和改进的作用。