组织管理诊断报告一、病症及案例表现为: 地衣，“大企业，小管理”的矛盾突出。
企业的规模已经急剧扩大，管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。
第二，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。
每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。
第三，企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化、科学化，其它管理人员有意见也不敢提。
缺乏民主化、科学化的决策机制。
一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。
在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。
如巨人集团，史玉柱个人股份占９０%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。
另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。
它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。
这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化、决策慢。
第四，管理规章不实不细，不能贯彻执行。
一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。
还有的由于纪律不严明，造成有法不依、违法不究的后果。
第五，财务管理严重失控。
财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。
有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。
三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差，没有认真履行职责。
另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。
财务帐目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。
