下载文档原格式
引言2000年11月2日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司1999年、2000年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
引言概述企业组织构架诊断报告是一种分析和评估企业组织结构的方法，以确定其中存在的问题和改进的机会。
本文是《企业组织构架诊断报告（二）》，旨在通过对企业组织结构的诊断，为企业提供改进和优化建议，帮助企业实现更高的效率和竞争力。
正文内容一、背景介绍1. 公司历史和背景：介绍公司的历史沿革、发展阶段和重要里程碑。
2. 组织发展与变革：分析上一次组织结构调整的背景和目的，评估变革对企业绩效产生的影响。
二、现状诊断1. 组织结构评估：通过对组织结构的分析，评估其适应程度、层级关系、职能划分等是否合理。
a. 层级关系：评估组织层级关系的合理性，是否存在过多的层级和决策滞后的问题。
b. 职能划分：评估公司内部各职能部门的划分是否合理，部门之间的配合协调程度如何。
2. 决策流程评估：分析企业的决策流程，评估决策是否合理、高效，是否存在决策过程的瓶颈和问题。
a. 决策权下放：分析决策权的下放程度，评估是否过于集中导致决策效率低下。
b. 决策过程：评估决策过程中的信息流转、审批环节等是否合理，是否存在拖延和决策不彻底的问题。
3. 岗位职责评估：评估各岗位的职责和权限是否明确，是否与组织目标和战略一致。
a. 岗位描述：分析各岗位的人员数量和职责范围是否适当，是否存在岗位重叠和职责混淆的问题。
b. 职责权限：评估各岗位的职责与权限是否对应，是否存在职责与权限不匹配的问题。
4. 沟通与协作评估：分析企业内部沟通与协作的效果，评估信息流转和团队协作的情况。
a. 内部沟通：评估内部沟通渠道的畅通程度，是否存在沟通不畅和信息传递滞后的问题。
b. 团队协作：评估团队内部的协作效果，是否存在决策冲突和工作协同不到位的问题。
5. 人员适应性评估：分析组织成员对组织结构和变革的适应程度，评估组织文化和员工的匹配度。
a. 组织文化：评估当前组织文化是否与组织目标和价值观相一致，员工对组织文化的认同度如何。
b. 变革适应度：评估员工对组织变革和结构调整的接受程度，是否需要进一步的培训和支持。
组织诊断报告范文一、背景介绍本诊断报告旨在通过对组织进行全面的分析和评估，揭示组织内部的问题和潜在挑战，并提出相应的解决方案，以实现组织的持续发展。
本次组织诊断的对象为XXXX公司，该公司成立于XXXX年，是一家专注于XXXX领域的企业，目前已经发展壮大为XXXX规模。
二、诊断方法在本次诊断中，我们采用了多种方法进行数据收集和分析。
包括但不限于：面谈与座谈会、员工问卷调查、文件和数据资料的收集、绩效评估和观察等。
通过综合利用这些方法，我们得以对组织内部的各个方面进行深入的了解和评估。
三、组织分析1.组织结构与管理通过对组织结构的分析，我们发现XXXX公司的组织结构相对扁平，决策权下放到具体部门和岗位层面。
然而，这种结构也存在一些问题，比如组织内部沟通不畅、责任不明确等。
此外，对于跨部门协作和团队合作的机制还不够完善，需要加强与不同部门之间的沟通与协作，提高工作效率和协同能力。
2.人力资源管理在人力资源管理方面，XXXX公司存在一些问题，如员工流失率较高、员工满意度不高等。
我们发现原因主要有：薪酬福利待遇不够吸引人、晋升通道不明确、员工发展机会有限等。
建议公司加强员工福利待遇的考核和改善，搭建员工晋升通道，提供更多的员工发展机会，以提高员工满意度和减少员工流失。
3.组织文化XXXX公司的组织文化表现出积极向上、以客户为中心的特点，员工对公司的认同感较高。
然而，仍然存在一些不足之处，比如沟通不畅、创新氛围不浓等。
建议公司加强沟通和协作培训，鼓励员工提出新思路和创新点子，为企业发展注入更多活力。
四、问题与挑战在分析和评估过程中，我们发现了一些问题和潜在挑战，主要包括但不限于：1.组织内沟通不畅，导致信息传递不及时、工作效率低下等问题。
2.员工流失率较高，员工满意度不高，需要关注员工的福利待遇和发展机会。
3.跨部门协作和团队合作机制不够完善，需要强化与不同部门之间的沟通与协作。
4.创新氛围不浓，需要鼓励员工提出新思路和创新点子。
公司组织结构诊断报告公司的组织结构在集体化阶段是适应内外条件的，但是，适应集体化阶段的组织结构未必适应公司下一步的发展战略，主要体现在现行组织结构无法满足公司对供应链管理和对风险进行有效控制的需要。
正如“公司塑造核心竞争能力”战略所述，公司必须强化产品供应链管理能力，同时探索和培育具有高成长性的业务领域，从而实现公司的可持续发展。
根据“结构跟随战略”的理论，公司的组织结构必须服从战略的安排，从而逐步实现从集体化向规范化的过渡。
当组织结构和战略要求的不适应性出现时，公司从集体化向正规化阶段迈进就会出现危机。
访谈记录和调查问卷的分析结果证实了这种危机的存在。
危机主要体现在业务职能部门混合管理诱发的职能部门作用发挥不充分、供应链管理和风险控制能力不足、部门设置不合理、岗位职责不清晰、职责重叠弱化现象突出、制度体系不健全等方面。
报告拟从组织架构、部门职能、部门协作、岗位职责和制度体系具体分析公司的组织结构问题。
诊断的核心是当前的组织结构是否能够对公司战略起到服务和支持作用。
1.组织架构诊断一、管理层次与管理幅度管理层次是指从公司最高一级管理职位到最低一级管理职位的职位等级数目，每个职位等级即为一个管理层次。
在一定的组织规模之下，管理层次的多少主要由管理幅度的大小来决定。
管理幅度是指一名管理者直接、有效地领导下级人员的数量。
它揭示了上级领导人员直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理幅度的大小与管理者的能力、被管理者的成熟度有关。
管理幅度和管理层次具有反比例的数量关系，也就是说在组织规模一定的前提下，管理幅度增大就可以减少管理层次，减少管理者的数量，从而降低管理成本，反之亦然。
1.管理层次公司目前的在岗员工共有42人，有四个管理层级：总经理、副总经理、部门经理、员工。
公司的管理层次的问题主要体现在如下两个方面：1.管理层次过多。
访谈过程中，我们经常听到员工包括部门经理对于公司管理层级过多的抱怨。
公司的业务特点决定了四十人左右的公司适宜采取扁平化的组织结构：一方面产品业务供应链运作复杂，需要对客户需求和市场变化快速反映，另一方面非产品业务面临较高风险，需要对风险及时控制，这两点决定了公司不易设较多管理层级。
XX地产顾问有限公司组织结构诊断咨询报告
一、背景介绍
二、诊断内容
1.公司组织结构是否合理
2.公司各部门之间协作情况
3.公司领导层是否具备有效领导力
4.公司员工激励政策是否合理
5.公司人才培养机制是否完善
三、诊断方法
1.通过员工问卷调查，了解员工对公司组织结构、领导力、激励政策等方面的看法和建议。
2.进行现场访谈，深入了解公司各部门之间的协作情况，领导层的管理风格和决策方式。
3.数据分析，通过数据收集和整理，对公司的现状进行全面剖析。
四、诊断结果
1.公司组织结构存在一定程度的问题，部分岗位职责不清晰，导致工作重叠和流程不畅。
2.公司各部门之间缺乏有效的沟通和协作，信息流动不畅，影响了工作效率。
3.公司领导层在管理过程中存在一定的局限性，需要进一步提升领导
力和决策能力。
4.公司员工激励政策相对较为单一，需要更多元化的激励方式来激发
员工积极性。
5.公司人才培养机制还需要进一步完善，加强员工培训和发展规划。
五、诊断建议
1.对公司组织结构进行调整，明确岗位职责，优化工作流程，提高工
作效率。
2.加强部门之间的沟通和协作，建立信息共享机制，提升团队合作意识。
3.针对领导层进行管理培训，提升领导力和决策能力，激发团队潜力。
4.制定多元化的员工激励政策，设置奖励机制和职业发展通道，增强
员工凝聚力。
5.加强人才培养机制建设，开展内部培训和外部学习，为员工提供晋
升机会和成长空间。
六、总结。
