领导力再造中粮

中粮集团有限公司中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，下辖10个业务板块和7家上市公司。

从领导力模型的外三环看，中粮集团注重文化、顺时顺势，在企业建立了“高境界、强合力、重市场”的领导力模型。

从内三环看，中粮集团具有引导全产业链的专业化能力，并以极强的责任感、尊重的态度和公正的品格，在保证消费者食品安全的愿景指引下，实现企业和社会的共赢。

中粮集团让我们相信，在央企也有培育优秀领导力的土壤和空间。

领导力驱动变革——中粮集团的三维领导力模式2008年年底的一个下午，独自一人在家的宁高宁正在出神。

尽管当年中粮的业绩让人几欲击掌相庆，公司资产和营收均首次超过了1000亿元，但宁高宁想到更多的还是瓶颈。

自2004年底由华润集团空降中粮以来，他已经带领中粮将杂乱的产业逐渐捋顺，但几年来各项业务都是单兵作战，中粮依旧不稳。

眼前的几个沙发让宁高宁突然找到了灵感：同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。

如今，“产业链，好产品”已经成为“中粮出品”的显著标志。

无论是福临门的油、中五谷道场的方便面、金地的巧克力，还是长城葡萄酒，中粮的产品正在覆盖越来越多的粮油食品领域。

而更关键的是，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。

”宁高宁曾对媒体这样概括中粮的基本逻辑，“过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。

”这个致力于从“田间到餐桌”的庞大军团，正在努力将整个公司变成一部前后联动的机器。

放在早些年，的确不可想象。

转型全产业链成立于1950年代的中粮最早只做粮油食品出口，后来扩展到进口贸易，之后一直是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进出口的主渠道，发挥着平衡国内粮食供求、调节粮食品种、平抑物价、保障供应的作用。

但在1987年后中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。

中粮的战略转型主讲人:宁高宁各位同学，各位老师，很高兴来到山西财经大学,因为我一直觉得在中国的这种商业管理的教育上，在过去,特别是从建国以来，一直到今天，真正有质量的管理方面的教育是在财经大学，为什么这么讲呢？因为我在华润和在中粮,都有很多山西财经大学的同事。

在财大当时是以财务、会计教育为主的一个学校里面，他们学到了最扎实、最实用、又最能联系企业现实变化的一些知识。

今天整体的MBA相对比较宏观,相对来说比较大而化之，那些知识，相对来说对企业做大做强，走向全球更实用，在企业更受欢迎。

所以今天很高兴能够来到山西财大。

这个题目是来之前出的,叫“中粮集团战略转型"。

来的路上，因为我是第一次来太原，一上飞机，我坐的非常巧，旁边的人我相信他一定是一个我们通常说的煤老板。

因为他上了飞机以后打电话,他说他在北京买房子，他说买两栋，定了。

付定金了吗？没有。

然后说，一把付清了，一把付清了.我听了以后，我说：遇到真人了。

我就想我到了以后怎么给同学讲这个事情?一个人真正掌握了资源以后，应该怎么用这个东西？中国的企业，像上午柳总讲的，有多少可以像联想这样,像蒙牛的牛总这样,扎扎实实做一个企业，做了一个品牌，往所谓的百年老店奔去。

虽然蒙牛出了一个事故，他是一个企业的思维，不是一个投机者的思维，也不是管一个家庭理财的思维，今天炒了这个，明天炒了那个。

从这个来说，我觉得我们的同学，对中国未来的企业来说,如果能培养一批真正使企业能从长远关注股东的权益,关注企业价值、市场价值的人，就太好了。

而如果再掌握了每一个运营的环节，比如有多少人做研发？有多少人做……一个品牌的树立，有多少人去做内部？有多少人去沿着一个目标去做要搞清楚。

因为我来之前，看了网上有一句话,说任志强也来山西了。

我和他合作了很多年，任志强就是做地产的那个，被别人扔鞋的那个。

任志强要来山西(他今天应该不在吧？）他要在山西搞一个基金,这个基金好像是替山西的资金找一些出路。

引言概述：中粮集团作为中国最大的食品加工企业之一，其企业文化凝聚力的源泉至关重要。

本文将从企业理念、组织文化、员工培训、企业价值观和领导力等五个大点来详细阐述中粮集团企业文化凝聚力的源泉，以期能进一步理解中粮集团企业文化的独特魅力和力量。

正文内容：企业理念：1.共同愿景：中粮集团以实现“健康、幸福、乐业”的共同愿景作为企业理念的核心，强调企业和员工共同追求个人幸福和企业发展的紧密联系。

2.服务社会：中粮集团致力于提供健康、安全、高品质的食品，将消费者需求放在首位，以社会责任为导向，不断提高产品质量和服务水平。

组织文化：1.开放和透明：中粮集团倡导开放和透明的组织文化，鼓励员工积极交流和分享知识，传播企业文化的核心价值观。

2.合作共赢：中粮集团注重员工之间的合作和沟通，强调团队合作的重要性，营造积极、和谐的工作环境。

员工培训：1.培养领导力：中粮集团重视员工的个人发展和职业成长，通过培养领导力，激励员工通过自我提升发挥潜能。

2.培训机会与资源：中粮集团为员工提供丰富的培训机会和资源，包括内部培训、外部培训、研讨会等，帮助员工增强专业素质和知识储备。

企业价值观：1.诚信为本：中粮集团强调诚信和道德感的重要性，以诚实守信为基础，树立企业品牌形象和信誉。

2.创新精神：中粮集团鼓励员工勇于创新，倡导面对变革的积极态度，不断提升企业核心竞争力。

领导力：1.共享愿景：中粮集团领导层与员工共享企业愿景和目标，通过正面激励和榜样的力量来影响和引导员工。

2.倾听和反馈：中粮集团领导层注重与员工的沟通与反馈，了解员工的需求和意见，并及时采取行动。

总结：中粮集团企业文化凝聚力的源泉主要包括共同愿景、开放和透明的组织文化、员工培训机会与资源、诚信为本的企业价值观以及领导层的共享愿景和倾听与反馈。

这些源泉相互作用，相互促进，形成一个稳定、强大的企业文化凝聚力，为中粮集团的持续发展和员工的个人成长提供了坚实的基础和动力。

通过这些源泉，中粮集团建立起了一种独特的企业文化，为员工提供了积极、有吸引力的工作环境，从而使中粮集团成为中国食品行业的领导者。

领导力再造中粮中欧商业评论 2011-11-25 10:47:08 评论(0)条随时随地看新闻核心提示：这里是中粮集团总部所在地，员工晚上加班到10点以后是普遍现象，以至于常常有人质疑—这是一家国企吗？北京东二环，福临门大厦，晚上10点整，仍灯火通明。

这里是中粮集团总部所在地，员工晚上加班到10点以后是普遍现象，以至于常常有人质疑—这是一家国企吗？中粮集团是不折不扣、地地道道的老牌国企，它与共和国同岁，有着超过60年的经营历史。

1994年以来，中粮集团连续18年位列世界500强，目前是中国最大的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商。

1988年前，中粮集团隶属原外经贸部，在计划经济体制下，只是政府的执行部门。

1988～2004年，伴随着外贸体制改革，中粮开始从贸易向实业转型。

但中粮最为深刻的一次变革是从2005年至今，在现任董事长宁高宁的带领下，不仅在实业化的基础上向产业化发展，更重要的是从企业文化、人才培养到内部管理的一系列变革，将内生动力逐渐转化为可持续性的外在效益。

中土畜总经理王震告诉我们，这些年中粮发展非常快，营业收入年均增长为25%～30%，经理人压力很大，但成就感很强。

宁高宁则相当自信地说：“中粮的发展，我离开了没有任何问题，这话两年前我不敢说，现在整个业务基础大了，团队也更年轻（截止2010年底，35岁以下员工占66.87%）。

华润在我离开后越做越好，中粮也在逐步进入这个境界。

这么说吧，在中粮，我走过一个会议室，就大概知道他们在开什么会，会怎么想问题，会有什么结果出来。

公司到了这个阶段，还会往下走？中粮还有很多不足的地方，但从战略、经营或是团队等大的方面来说，再犯错误的可能性不大。

”缘起宁高宁“高宁董事长来了之后......”，这是我们调研中听到最多的话。

创始人之于企业根深蒂固的影响易于理解，但对于一个空降来的一把手，能对企业产生如此之大的影响，只有一个原因，那就是企业重新以他为起点，发生了革命性的变化。

如何评价中粮集团的企业文化（二）中粮集团是一家具有悠久历史和深远影响的企业，其企业文化一直备受瞩目。

本文将从五个大点来评价中粮集团的企业文化，包括领导力，员工参与度，价值观，创新能力和社会责任。

通过探讨这些方面，我们可以更全面地了解中粮集团的企业文化，并为其他企业提供一些有益的借鉴。

首先，在领导力方面，中粮集团展现出了良好的领导力风格。

集团的高层管理层坚持以身作则，通过言传身教来引导员工。

他们注重与员工的沟通和合作，为员工提供良好的发展机会，并积极参与企业的日常管理。

此外，中粮集团的领导层还致力于抱团发展，鼓励团队协作以实现共同的目标。

其次，中粮集团注重员工参与度。

他们鼓励员工积极参与决策制定、问题解决和业务流程改进，并提供必要的培训和支持。

此外，集团还建立了一个积极的反馈机制，鼓励员工提供意见和建议，并根据实际情况进行相应调整。

通过这些举措，中粮集团增强了员工的归属感和工作动力。

第三，中粮集团的企业文化注重价值观的塑造。

集团秉持着诚信、创新、合作和社会责任等核心价值观。

这些价值观为企业提供了明确的方向和准则，并在组织各个层面上得到了有效的传播和贯彻。

中粮集团通过建立内部培训机制、制定行为准则和奖励制度等方式，营造了积极向上的企业文化氛围。

第四，中粮集团注重创新能力的培养。

集团鼓励员工提出新的想法和创新方案，为其提供相应的资源支持和培训机会。

中粮集团积极建设创新型企业，通过推行创新管理理念、建立创新团队和实施创新项目，不断推动企业创新能力的提升。

最后，中粮集团注重社会责任的履行。

集团积极回馈社会，通过捐赠活动、环保项目和公益事业等方式，履行企业的社会责任。

此外，中粮集团还与各界合作，共同推动社会发展和公共利益。

综上所述，中粮集团的企业文化在领导力、员工参与度、价值观、创新能力和社会责任等方面展现出了积极的特点。

这些特点为集团的发展提供了坚实的支撑，并为其他企业树立了良好的榜样。

希望我们可以向中粮集团学习，共同推动企业文化的不断进步。

中粮宁高宁谈经理人的培养（在中粮晨光计划上的讲话）第一篇：中粮宁高宁谈经理人的培养(在中粮晨光计划上的讲话) 中粮宁高宁谈经理人的培养（在中粮晨光计划上的讲话）2010-03-29 11:30:04 星期一刚才大家已经对这个班的重大意义、宏大的期望、很多的赞誉都说过了，现在说下“晨光计划”这个名字。

SLDP这个名字叫了大半年，但总觉得有点别嘴。

对这个班的名字，人力资源部原来提的建议是“阳光计划”，让我提提建议，起个名字。

我认为本来阳光就是很好的名字，公司也认同也熟悉，但是存在两个问题，第一阳光相对比较静态，第二就是过去我们讲阳光主要取其公正、透明、坦荡、热情等含义，并没有赋予他太多成长、学习、未来、希望的含义，而这层意思却是我们这个班需要的，特别是最近一直在讲阳光政府、阳光财富等等，阳光意思更多的理解为公正透明。

这样，我觉得仅仅阳光这个词儿好像不能涵盖我们这个计划的深意，我建议改一个字，把阳光改为晨光，晨光包含着年轻、成长、进步、清新、希望、未来，也代表了不断的成熟、不断的冉冉升起，等等，是中粮文化的更新元素，有一种动态在里面。

接下来讲我们希望通过“晨光计划”中粮集团会产生什么样的经理人，会产生什么样的人，会产生什么样的组织形态。

尽管今天谈这些有些初步、笼统，但我坚信“晨光计划”的形式、内容交互作用，最终会给中粮集团整个的组织和组织能力有一个提升。

“晨光计划”在理论上的基础是假设人是可以培养的，在培养过程中方法得当、组织得当，人是可以超出原来普通的能力，有一个潜力的发挥（尽管也有观点说CEO是选出来不是培养出来的）。

从中粮的历史，包括我们兄弟公司的经验来看，我们整个的团队和组织是可以塑造、培养的，每个人的潜力被激发后是可以向着一个更宏大、更正面、更有前瞻性、而且更有自我能力的方向去发展的。

如果我们用任何一种相对狭隘的理论来看，或者相对庸俗一点的实用主义来看这个培训班，这个班很可能会失败。

相反一旦我们真正从对于我们人生的、生活的、理念的、质量的和未来组织塑造的角度来看时，就会发现这个班第一活力很强，第二实用性更强。