下载文档原格式
海尔张瑞敏的“人单合一”模式作者：晨曦来源：《齐鲁周刊》2018年第17期“人单合一”是张瑞敏迄今最为重要的管理理论创新。
根据他的阐述，“人”即员工，“单”即用户，“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时，实现自身价值。
这看上去似乎并不复杂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，谈何容易？而今面对记者，这位已经70岁的企业家直言，“当年我们砸了冰箱，今天我们砸了组织，思路是一脉相承的，但砸组织比当年砸冰箱要艰难得多，意义深远得多。
”“砸冰箱”，起步的是质量成就品牌之路；“人单合一”重构的是企业活力。
作为白色家电行业的巨头，张瑞敏一手打造的海尔集团，举世瞩目。
而这位早就功成名就、大可激流勇退的企业家，目之所及、心中所想却是“大企业病”这一沉疴旧疾。
环顾世界范围内的巨无霸企业，“一而鼓，再而竭，三而衰”式的宿命轮回，让他决心改变这一切。
张瑞敏直言，从2005年9月20日正式提出，迄今的13年里，“真是探索了很多方法。
”近期，张瑞敏又带着他的“人单合一”模式，再次受邀走进美国哈佛讲堂，其详细地介绍成功的事例，在国际学界和商界引起了一场不小的轰动。
“共创共赢”颠覆了传统模式2005年，海尔首次提出“人单合一”模式，经过十几年的不断探索，已经形成了一整套管理体系，取得很大成功。
2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%，海尔大型白色家电第九次蝉联全球第一，利税总额突破300亿元，经营利润同比增长41%。
2016年，海尔收购美国通用电气家电业务后，没有进行大规模人员调整，而是采用“人单合一”模式对其进行改造，并取得非常明显的成效。
张瑞敏说：“海尔的管理模式根植于我国社会与海尔的企业文化，体现了系统思维理念。
”他表示，“人单合一”是多方共赢的理念，体现了人的价值第一，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。
哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·坎特认为，虽然“人单合一”模式仍然在探索当中，不过实践证明该模式是成功的，海尔的变革是没有先例的。
张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。
人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。
所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。
时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。
在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。
在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。
如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。
创新---海尔张瑞敏创新--没资源创造资源德鲁克：创新是创造资源。
老子：天下万物生于有，有生于无。
有形生于无形，无形的东西就是精神要把观念，在内部建立创新的文化：1、正确的创新的观念，2、创新的精神，全员精神，每个人都可以去创新，创新的企业文化氛围3创新是吧双刃剑一、观念决定一个企业的发展方向。
1、德鲁克：观念的改变并没有改变事实本身，只是改变对事实的认识。
比如改革初期，提出时间就是金钱，24小时没变，但人们观念改变使得人们知道要提高时间效率，高效的利用时间。
2、正确的观念都是是由上而下推进。
一定依靠领导人提出去推进，比如邓小平改革开放。
部下提出自下而上不可能。
最早资金人才什么都没有。
借钱开工资。
原来没有什么资源，没有工程师，人才，技术。
能够发展起来就是靠创新。
创造资源。
最初砸冰箱，为了彻底改变观念，震撼的效用，因为有人认为有点瑕疵没关系。
当时短缺经济，可以做成二等三等品，但是改变观念：只有1登品。
为了转变，为了接受，才采用砸，有点过激，震撼效应。
东方亮了再亮西方如果能做好一个行业可以锻炼一支队伍，培养一种意识观念，那就什么可以做了。
比如一个家电企业亏损不大倒闭，买进来，还好不了，为什么，因为内部已经形成一个造成继续亏损的机制，所以会继续亏损。
国际化方面：出口创品牌不追求出口创汇。
出口创汇受制于人，出口路径上，提出：先难后易先发达国家后发展中国家。
在那里中国制造是没有品牌的。
财务方面：现金流第一，利润第二（竞争激烈的情况这非常重要）没有现金流，利润是空的。
资产负债表上有利润，又是空的。
比如，销售，物权转移了，算入销售额，有利润。
很多企业，是这样，当期没有表现。
后期表现出来关键：应收账款：收不回来。
国内应收账款一直挂着。
香港上市不可以一直挂着超过三年。
仓库管理：存货相当于资产，比如：存了雪糕，坏了，还算存货呢。
管理模式：（进入欧盟商学院的案例）过去式金字塔的结构，推出：市场链管理模式没有仓库—仓库本不应该存在，生产为仓库，采购为仓库。
案例海尔的组织创新--“互联网”时代中国企业的无边界行动海尔向无边界化的转型与2000年前后IBM公司转型面对的挑战是很相似的。
第一、居于各自领域行业排名全球第一的领导者，面对产业增速放缓，需要与日益强大的竞争者们争食日趋缩小的市场“蛋糕”；第二、需要集中主要能力、公司的资源和市场影响力，还要有创业小公司特有的求生的渴望、灵活性和进攻性（Gerstner，2002）[22]。
拥有百年历史的IBM公司内生式的变革，与海尔转型实践采用的“企业无边界”方式、在资源和市场的“两极”进行社会化变革，二者重要不同在于社会化程度、人才与激励。
人才储备的基础相对较弱、专业化运作能力总体上还需提升、外部环境市场化的程度不足、网络化带来新的“跨界”竞争压力，这些是在中国产生“企业无边界”理论的重要原因。
海尔如何实施无边界化1）从自主经营到小微企业张瑞敏提出企业无边界，就是不要只看企业内部资源，更要看到外部资源。
互联网时代已经出现无边界经营方面的尝试，比如沃尔玛的众包模式：顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客带货，沃尔玛给提供带货服务的顾客一定补偿。
自2005年，张瑞敏带领海尔开展了“人单合一模式”的变革，其内核正是“互联网思维”。
人单合一双赢战略的人是员工，单是用户的价值，将每个人和他的用户价值连起来以达到双赢的目的。
张瑞敏认为，以企业为中心找客户我们变成以用户为中心，每个人找到自己的用户，海尔集团有几万人，每个人要找到他自己的用户。
现在，海尔员工创客平台上经营的2000多家小微企业要实现人单合一双赢，要让每一个小微企业成长为向社会提供服务的专业化公司。
海尔探索的正是按单聚散的人力资源平台，找最正确的人为海尔工作。
以海尔的家电研发为例，原来的研发人员现在变为接口人，对接外部资源。
张瑞敏提出，海尔有1150多名研发接口人对接全球5万多研发资源。
海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合起来。
现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。
谁能够以更快的速度满足用户的需求。
有人说农业时代解决饥饿工业征服空间，信息工业征服的是时间，所以对企业来讲时间是制胜的关键，能不能在第一时间满足客户的需求。
德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它最大的影响。
对于企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。
先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。
作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。
现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93%，也就是说可以做到ERP的只有7%，而这7%还不一定能够成功。
媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司，说你给我做ERP，给我承诺做到什么程度，现在没有做到，我要求你索赔。
这说明一个很大的问题，做信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，然后就要求做信息化，其实做不到的。
现在中国企业做的油水分离，本来业务就像水一样，现在把信息化做的像“油”一样，放在水上面。
有点儿像《圣经》马太九章的一句话，没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新杯放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。
原来的业务流程就像旧皮袋一样，现在的信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。
拿海尔自己来说，做信息化也废了很多周折，现在比较好地做起来了。
举例来说库存问题，我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决，现在我们提出零库存下的信息化。
我没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。
比如研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。
市场人员也应该了解到用户的需求，我的产品一定不会形成库存的。
现在这个问题我们做的相对好一些了。
这也是中国企业面临的很大的问题，比如说编成统一数据，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，我们自己在2008年初库存周转天数是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。
海尔管理模式精讲海尔是中国家电行业的领导者，其管理模式以创新而著称，这种管理模式被称为海尔管理模式。
海尔管理模式是一种以驱动员工为目的的体系。
它的核心思想是让每个人都成为管理者，和海尔一起创造价值。
海尔管理模式的核心信念是，公司雇员应该是根据他们的潜力和能力分配职位，而不是根据他们的经验和资格。
对于海尔而言，每个人都应该是一个自我管理的团队，那么公司管理也应该更关注人性的需求和动机。
这种管理风格的实施，为公司的快速发展提供了稳健可靠的管理保障。
海尔管理模式以员工为中心，管理职能相对而言更少，这样可以释放员工的能力。
此外，公司将员工分为两类：自由职业者(FCLs)和内部服务供应商(ISPs)。
FCL是指海尔自由工作者，他们为华为工作，但是可以自行管理他们的工作时间和工作内容。
ISP是指海尔部门和公司内部的供应商和服务提供商。
除了这些特殊的职能配置，海尔管理模式还通过一系列的公司规则和行为准则来规范员工行为。
海尔模式的这些规则强调员工之间的合作、相互依赖和共创，这些都是使得员工能够积极、自主和互相支持的重要基础。
因此，海尔管理模式的成功也令其成为了外界关注的焦点。
海尔管理模式的成功得益于公司首席执行官张瑞敏对公司的每一个员工的高度重视，他认为员工是公司的宝贵资源，公司的创新取决于是否能够挖掘出员工的潜能，通过挖掘员工的潜力，才能让员工发挥更大的价值。
张瑞敏认为员工是海尔的最大财富，并提出了“没有团队，就没有机会。
”的口号，鼓励员工互相合作，共同成长。
在管理方面，海尔创造了一整套基于员工的管理体系，而这个体系包括奖励、晋升、借鉴和共同成长。
他们还提倡“用户至上”，在海尔，所有员工都被教育成为客户服务的专家，哪怕是公司的制造部门也必须了解客户的需求和反馈。
所有职能对公司创造价值，而公司的目标是打造一个让每个人都有所作为的公司，这是海尔管理模式的核心。
总之，海尔管理模式是一种注重员工所能提供的价值，重视员工个性的管理模式。
质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。
自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。
自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。
“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。
“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。
首先，定位。
原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。
企业的定位说到家，是封闭还是开放。
传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。
传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。
但是，现在的导向不是顾客，而是用户。
顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。
现在提出“按单聚散人”。
这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。
传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。
因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。
创业人员无边界。
目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。
这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。
共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。
张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。
人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。
所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。
时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。
在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。
在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。
如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。
互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
（一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。
表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。
人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
如果你知道了自己的客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么？因为即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。
如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题：你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什么？你分享的价值是什么？这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。
最后一个要回答的问题是你的客户战略和经营战略是否一致？其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。
这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。
人单合一双赢的探索是为能清楚地回答这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的原因所在。
（二）组织结构的“是什么”，体现的是对传统正三角模式的颠覆，创新为倒三角模式。
传统的正三角组织：一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。
金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。
这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。
所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。
倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离；组织与外部用户的零距离。
第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离；第二个零距离则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。
比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。
由此产生的自主经营体架构：我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。
自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统的层级结构，大家都面向市场。
比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县的，和国家的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。
在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。
原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。
一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。
这个变革非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。
但是在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。
以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒（Alfred D.Chandler）的观点，钱德勒说企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，也就是说忽视了这两点则不能成长，他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。
我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，就是因为战略变成人单合一了。
最难的是战略改变了，组织结构也要改变才能跟得上。
好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。
头很简单地转到右边，可身子太大了很难转。
我们很多年来的探索主要就是解决这个问题，战略转向人单合一后组织要尽快颠覆为倒三角。
（三）报表的“是什么”，体现的是对传统报表的变革，从传统损益表到战略损益表。
一般企业都有三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。
我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。
先说损益表，我们把传统的企业损益表变成每个自主经营体的战略损益表。
两者的不同在于，其一，传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。
传统损益表的主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。
战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。
国外的学者研究海尔战略损益表四个象限的思路和内容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成“ZEUS”（宙斯），宙斯是古希腊神话中的众神之神，这样，海尔战略损益表在国际上交流时大家也容易沟通。
其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。
每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。
其三，两者的不同还在于，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。
每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。
我们现在做的是事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。
由事先算赢的概念带来第二张表。
第二张表是日清表。
我们做企业的都知道，最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但是到月底核算发现差得非常大。
我们的日清表目的是预实零差距，日清表就是保障怎么样把工作落实到每一天，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地，避免到了最后难以挽回。
第三张表是人单酬表。
经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。
这是我们现在最大的突破。
人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后产生价值和薪酬挂在一起。
而很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。
德鲁克有一句话，一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。
反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。
海尔的战略损益表符合管理理论发展的第三个阶段，这三个阶段分别是物本管理、人本管理、能本管理。
最早的阶段是物本管理，顾名思义是以物为本，重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理。
科学管理有一个非常重要的贡献，主要体现在时间动作研究，把很多复杂的劳动分解成非常简单的动作，然后给它界定了具体的时间，这样生产效率会极大提高。
但是它带来的弊端是人成了机器的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性和创造性却没有了。
为解决其弊端就产生了人本管理，人本管理就是以人为本，我认为人本管理最出色的是日本的企业管理，其最主要特点是团队精神。
如TQM源于美国戴明博士，但美国未做起TQM，主要是缺少日本企业的团队文化，日本企业的团队精神却把TQM发挥到极致，大大提升了产品竞争力。
现在日本企业的竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前发展了，管理理论进入能本管理阶段。
能本管理最大的特点，是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者。
二、“为什么”：为了将企业建成网络组织，以满足互联网时代用户的个性化的需求。
“是什么”阐述的是以满足互联网对速度的要求而进行的管理体系的变革，而这个变革又是“为什么”的前提。
具体还要从管理模式、组织架构和报表三个方面的“为什么”来回答。
（一）管理模式。
为什么要变成人单合一双赢的管理模式？因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。
而人单合一模式则是一个理想的选择。
企业和用户之间永远存在信息不对称。
在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，是企业决定用户的时代，但是在互联网时代，信息性不对称的主动权交给用户了，是用户决定企业的时代。
传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以广告和促销就很重要，如果你是中央电视台的标王，可能胜算就比较大。
互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生存。
企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。
如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。
就像美国在战争中采用的信息化手段。
一线士兵不仅仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是一个信息化的终端，把前线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。
自主经营体的员工也是这样，如果在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度满足用户的需求。
这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。
人单合一可以让员工持续保持活力。
传统模式的弊端，对企业来说是大企业病，对员工来说则是懈怠。
德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是懈怠。
有欲望就积极，欲望满足了就会消极懈怠。
企业里有的员工也是一样的，可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位，但薪酬不可能无限制地上涨，职位也总是有限，到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。
人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。
员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。
大部分员工会对此有信心，当然也有人不愿意这样做，而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方，这样的想法在人单合一的平台上肯定实现不了。
