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浅谈绩效管理中的有效沟通随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧，人们越来越深刻地认识到，人力资源是企业的第一资源。
企业的发展与员工的成长是分不开的，有效的绩效管理是提高企业员工素质关键的一环。
绩效管理的核心思想是以人为本，让员工充分参与绩效管理，在实现组织目标的过程中实现个人价值。
在绩效管理中，有效的沟通起着重要的作用。
随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧，人们越来越深刻地认识到，人力资源是企业的第一资源。
企业的发展与员工的成长是分不开的，有效的绩效管理是提高企业员工素质关键的一环。
绩效管理的核心思想是以人为本，让员工充分参与绩效管理，在实现组织目标的过程中实现个人价值。
在绩效管理中，有效的沟通起着重要的作用。
沟通在绩效管理中的作用沟通无处不在，无时不有。
伴随着市场经济的发展、人际关系的日益复杂，沟通在组织的发展过程中起着越来越大的作用，在绩效管理过程中尤其重要。
绩效规划的订立与执行，绩效考核与评价等，都需要有效的沟通作保障。
导入绩效管理理念，以培训带动观念转变。
采取多种方式，使各层次员工对绩效管理有一个正确清楚的认识，真正成为绩效管理的积极参与者。
如果不消除员工的抵触情绪，绩效管理就无法顺利进行。
编写和修订业务流程、岗位说明书，要与员工进行充分沟通，达成真正能够实施的、有效的、操作性强的协议。
否则，就会形成员工与组织相抵触，你写你的、我做我的，说起来有、执行时无，职责不明、责权不分的混乱局面。
制定科学的绩效规划，离不开组织上下、部门之间及员工之间的沟通。
只有沟通有效，才能形成利益相同、目标一致的有机整体。
否则，相互之间绩效割裂，组织的整体绩效规划就无法实现。
绩效监控，主管要全程追踪绩效规划实施情况，及时纠正员工行为与工作目标之间的偏离，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效规划的实现。
沟通是否有效，直接关系到绩效能否提高，绩效规划能否实现。
绩效考核与评价，主要通过员工自评、上级考评、民主测评等来实现。
浅谈绩效沟通管理第一篇：浅谈绩效沟通管理浅谈绩效沟通管理摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。
提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。
关键词：企业绩效管理绩效沟通绩效改进当今我们的企业在激烈的市场竞争中面临各自各样的问题，有外部的有内部的，本文笔者从企业的内部挖掘，影响企业自身发展的各种内部因素，从绩效沟通谈谈，自己的看法，可能有失偏颇，请谅解。
大家都知道“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”美国绩效管理专家巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。
绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。
其内涵是，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。
说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
一、绩效沟通的构成要素从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。
沟通要素一般体现在以下八个方面：（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。
（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。
（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。
（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。
（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。
（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。
![[绩效考核]浅谈绩效沟通](https://img.taocdn.com/s1/m/3fe5885a2cc58bd63086bd29.png)
（绩效考核)浅谈绩效沟通浅谈企业的绩效沟通壹、企业绩效沟通的必要性企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的壹个过程，于这壹过程中，管理者和被管理者从绩效目标的设定开始，壹直到最后的绩效考评，均必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定均将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
（壹）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标。
作为企业组织中的壹员，要界定员工于企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。
通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，于什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者和被管理者均做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。
做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方均认可的标准。
于设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，于这壹环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通于这壹环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，仍极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。
因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下壹级员工所于职位绩效目标设定的最优化。
套用篮球场上的壹句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。
那么，离基层最近的人，离真理也就最近。
例如于壹个销售部们，部门经理于给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。
如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品于市场将遭灭顶之灾。
所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成壹致，且得到共同认可。
沟通在绩效考核管理工作具有非常下重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程，从考核目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。
那么绩效考核管理工作中应如何进行沟通呢？个人认为应在以下四个阶段进行有效沟通：第一、绩效方案制定时的沟通一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。
绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。
并将这些要求转化为相应的指标与目标。
在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。
俗话说：“磨刀不误砍柴功”就是这个道理通过沟通收集到了相关信息并等于就能制定出完善的绩效方案，绩效指标要与各部门负责人经过反复沟通研究，既不能太高，也不能太低，要体现“员工通过努力能完成达到”这一原则。
如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。
第二、绩效培养中的沟通这里说的绩效培养实质是就是绩效方案培训，组织各部门主管和绩效考核人员一起学习讨论，使之掌握考核的基本知识，每个考核者明确考核的意义、方法和内容。
只有考核者都充分认识到考核的目的，并掌握了相应的方法，才可能将考核工作做好。
第三、绩效考核实施中的沟通如果认为考核只是简单对给员工评分那就错了，在考核过程中要找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，只有这样得出的考核结果才可能比较客观公正。
4、绩效考评结束后的沟通绩效考核的终极目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，因此，考评后的结果反馈工作是非常重要的。
要与员工进行充分的沟通，肯定他们取得的成绩，鼓励其继续发扬好的方面；分析存在的问题，帮助他们找出未完成任务的原因，以期在今后的工作中得到改进。
总之，在整个绩效考核管理过程中要与各方面做好沟通，这样才能确保绩效考核管理工作发挥其应有的作用。
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈需要遵循以下几个技巧：
1．建立信任：在面谈之前，与员工建立信任关系是非常重要的。
这可以通过与员工进行开放、诚实的沟通，以及在面谈中展示出对员工的关注和认可来实现。
2．清晰明确：在面谈时，要确保对员工的绩效标准和期望有清晰的了解。
这有助于确保面谈的针对性和有效性。
3．具体实例：为了使反馈更有说服力，提供具体的实例来支持观点是非常重要的。
这可以让员工更好地理解自己的优点和需要改进的地方。
4．倾听与理解：在面谈过程中，要给予员工足够的时间来表达自己的观点和感受。
同时，要认真倾听并理解员工的反馈，以便更好地指导他们的工作。
5．肯定与鼓励：在面谈中，不要忘记肯定和鼓励员工的努力和成就。
这有助于增强员工的自信心和动力，使他们更加投入工作。
6．建设性建议：提供建设性的建议可以帮助员工改进工作。
这些建议应该是具体的、可操作的，并能够帮助员工实现目标。
7．设定明确目标：在面谈结束时，为员工设定明确的目标是非常重要的。
这些目标应该是可衡量、可达成和具有挑战性的，以确保员工有明确的努力方向。
8．记录与跟进：在面谈结束后，记录下员工的反馈和建议，并确保跟进实施。
这有助于确保绩效改进计划的有效性，并为员工提供
更好的指导。
回答完毕。
浅析沟通在绩效管理中的运用在绩效管理中，沟通起着至关重要的作用。
良好的沟通可以促进员工的理解、合作和协调，使绩效目标得以顺利实现。
下面就沟通在绩效管理中的应用进行分析。
首先，沟通可以明确绩效目标和期望。
绩效管理的第一步是确定绩效目标和期望，这需要在公司内部进行不间断的沟通。
只有良好的沟通才能确保绩效管理的过程有效地实施，并使员工明确他们的职责和角色。
所以，公司和管理团队必须与员工分享和讨论绩效目标和期望，并明确执行的详细计划和预期的结果，以便让员工理解他们自己在绩效管理中的具体任务和目标。
其次，沟通可以建立正向关系和团队精神。
在绩效管理过程中，员工之间的合作和学习非常重要。
然而，如果员工缺乏良好的沟通，他们之间会产生误解和分歧，甚至会影响到企业绩效的实现。
通过建立正向关系和团队精神，可以促进员工之间的相互理解、尊重和信任，从而使公司在绩效上取得成功。
此外，沟通可以促进工作流程的优化。
在绩效管理过程中，沟通可以为员工和管理者提供反馈和建议，从而找到工作流程中的问题并进行优化。
通过对员工进行定期的绩效评估和沟通，管理者可以发现员工在工作流程中遇到的问题，并寻求解决方案。
这样，企业就可以提高工作效率和生产效率，并在保证质量的前提下增加生产效益。
总之，沟通在企业绩效管理中起着至关重要的作用。
公司和管理团队必须通过良好的沟通来确保员工理解和接受绩效目标和期望的内容，并识别工作流程中的问题并进行优化。
通过建立良好的沟通，企业可以提高员工的合作和协调，从而取得更好的绩效结果。
论沟通在绩效管理中的作用一、沟通在绩效管理中的重要作用在绩效管理过程当中,沟通相当重要.绩效管理不仅需要专业的知识与技能，而且越来越需要与他人沟通的能力。
只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心,才能使企业沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。
沟通贯穿于整个绩效管理过程之中，不仅仅在开始,也不仅仅在结束,二是贯穿于绩效管理的始终.其重要作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决问题，还在于它能把管理者与员工紧密联系在一起,经常性地就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题达到共同进步和共同提高的目的。
（一)绩效计划中的沟通在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的.绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施的培训过程、绩效指标的建立。
目标值的确定过程的沟通。
其实,绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程中听取学员的意见。
通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通.在指标的设定时，应该从上往下沟通。
因为,绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。
在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。
这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
(二）绩效实施中的沟通绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中,绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。
绩效辅导的沟通。
在绩效实施的过程中，员工与经理要进行持续的绩效沟通,原因有四：一是可以对绩效计划进行调整,使之更加适应环境的需要；二是员工可以了解到在绩效计划执行过程的有关信息.如自己工作做得如何、工作中的困难与障碍如何解决等；三是经理人员可以及时掌握有关信息。
浅谈绩效考核的沟通当我学习完这个课程后一直在思考这样一个问题，企业实施绩效考核是不是一定就是好的呢？非常的迷惑，站在理论分析角度来思考的话，绩效考核对于企业的发展和完善有着无法替代的优势，它更加细化和明确了个人的职责，比对个人的工作积极性也产生了很大的影响，使奖金的分配有了更加合理的解决方案。
真的是一个非常值得推广和应用的方法，使用它肯定能让企业发生很大的变化，能救企业于为难之中。
绩效——“绩”=业绩，“效”=效果，效益，最终还是以结果为导向为主了。
我想如今每个企业都在实行绩效之类的措施，我想问大家一个问题，绩效考核大家考出了什么问题了没？最终的结果怎么样呢？绩效对于我公司的情况不尽如人意，虽然没有出什么大的问题，也没有带来大的进步，但是唯一的是公司的人才流失比以前更加严重。
因为什么问题会出现如此情况呢，明明是一个万能的成功法则，却造成了一个相反的结果。
个人觉得有很多方面，国内的考核和国外的考核是不一应的，尽管文件，方式，经营模式都一样，但是有一点是人的思维是不一样的，首先是老板的思维是不一样的。
个人对于公司考核中考出了以下几点想法，和大家分享。
1、考核考出了老板的想法，老板喜欢通过绩效考核急速提高企业效益，获得更大的利润，需要的是一针见血的效应。
但是这个是完全不可能的，因为绩效是一个对于企业管理各方面持续改进和完善的过程。
2、考核考出了大量的人员离开，因为在国内讲究的是末尾淘汰机制，而不是像国外一样通过考核来发现个人的不足之处，并加以提升。
公司的考核可能考核出了一个的某一方面的能力，而忽略了另一方面的能力。
结果对于企业有用之才走了，祸患却留下来了。
3、考核考出了内部竞争，因为国内的考核很大部分考的是结果，对于过程的考核非常的少，所以造成了很多时候过程的重要性被忽略。
最终的结果造成了许多恶劣的竞争行为，原本一个项目与另一个项目合作可以给企业创造更大的利益，而其中一个独立的项目合作可以给本项目提供更大的利益，造成了利益冲突，但是如果采取集体考核，有造成了中间存在惰性行为的人存在，一样影响积极性。
浅谈如何做好绩效沟通绩效沟通是组织中不可或缺的一环，它能够帮助企业实现员工的目标，提高绩效，并促进组织的整体发展。
然而，很多人在绩效沟通上存在一些困难，无法有效地传达他们的成就和目标。
因此，下面将浅谈如何做好绩效沟通。
首先，绩效沟通要有明确的目标。
在进行绩效沟通之前，我们首先需要明确自己的目标是什么。
例如，是为了评估自己是否达到预期目标，还是为了向上级汇报工作进展等。
只有明确了目标，才能有针对性地进行沟通，避免走进绩效沟通的误区。
其次，绩效沟通要注重事实依据。
在进行绩效沟通时，我们应该用具体的数据和事实来支撑自己的陈述，而不仅仅是主观的感受和说辞。
这样不仅能增加可信度，还能帮助双方更好地理解和评估绩效情况。
第三，绩效沟通要注重双向交流。
绩效沟通不仅是单向的向上级或下级汇报，还应该充分倾听他人的意见和建议。
这样可以促进沟通双方的相互理解和认同，避免产生误解和不满。
同时，也可以获得他人的帮助和支持，共同实现个人和组织的目标。
第四，绩效沟通要注重积极的沟通氛围。
在进行绩效沟通时，我们应该创造一个积极的沟通氛围，避免批评和指责的语言和态度。
相反，我们应该用肯定和鼓励的语言来表达对他人的认可和支持，同时给予建设性的反馈和指导。
这样可以增强工作关系的和谐，提高沟通效果。
最后，绩效沟通要紧密结合个人和组织的目标。
在进行绩效沟通时，我们应该将个人的目标与组织的目标相互结合起来，明确工作对组织的价值和贡献。
这样可以增强个人的认同感和归属感，激发个人的工作动力和创造力，从而更好地实现个人和组织的共同成长。
综上所述，绩效沟通是一项重要的管理技巧，它能够帮助组织实现员工的目标，提高绩效，并促进组织的发展。
通过明确目标、注重事实依据、双向交流、积极沟通氛围和紧密结合个人和组织的目标，我们可以更好地进行绩效沟通，取得更好的沟通效果。
漫谈绩效沟通作者：仇晨希陈穗雯来源：《现代经济信息》2013年第14期摘要：当前不少企业在绩效管理中存在“重考核、轻沟通”的现象。
本文从绩效沟通必要性分析入手，论述了绩效沟通是绩效管理能否取得实效的关键因素。
本文还结合企业绩效管理实践经验，重点阐述了绩效沟通的作用与方式，指出了当前绩效沟通存在的误区，对解决企业绩效管理过程中遇到的沟通问题有一定的参考意义。
关键词：绩效沟通；必要性；作用；方式；分类；误区中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02一、绩效沟通的必要性分析所谓效益，是指投入产出的效率。
投入产出效率越高，效益也就越好。
“从人力资源管理的角度来看，企业效益不是来自于组织的投入，更是来自于员工的投入。
正是这种关系，构成了绩效管理的本质问题”①。
因此，我们在谈论绩效时，其实存在两种绩效：组织绩效和员工绩效。
组织绩效是企业（或机构）的投入产出效率，本质上是投资者的收益，企业投入与产出之间的关系，通常用生产函数进行描述。
员工绩效是员工的投入产出效率，其关键之处在于“只有回报大于耗费，员工的劳动才创造效益”②，通常使用劳动报酬来描述。
考察这两种绩效，不难发现二者是对立统一的矛盾体。
二者的矛盾性主要体现在：在组织产出水平一定的情况下，劳动报酬越高，企业投入越大，组织绩效越低，反之亦然。
二者的统一性主要体现在：企业的产出源自于员工的投入。
企业的效益是由员工的劳动所创造的，离开了员工，物力资源、财力资源不会创造效益。
员工的劳动投入越大，组织绩效就越高。
不难看出，绩效管理本质问题的解决，依赖于员工个人目标与企业目标在多大程度上是统一的？员工个人绩效通过组织绩效能够实现多少？因此，绩效沟通就成了一座重要的桥梁——管理者通过沟通和激励，提高员工参与工作的热情和创造绩效的动机，促使员工不断改进和提高个人的绩效表现。
反之，绩效沟通不充分的组织，绩效管理往往收效甚微，员工对组织绩效呈现出漠不关心的态度。
二、绩效沟通的作用本文的第一部分简要分析了绩效沟通的必要性，那么在更为微观的层面，绩效沟通对绩效管理有那些具体的作用呢？（一）达成对绩效目标的共识。
通过绩效沟通，管理者与员工共同明确绩效目标和考核标准，员工能清晰地了解上级所布置的工作任务和要求，确保绩效实施与管理者工作意图保持一致。
（二）纠正员工的绩效偏差。
管理者应及时掌握工作进展的信息，及时发现员工在工作效果、工作表现方面存在的问题，为被员工提供指导，纠正绩效偏差。
（三）提升员工的绩效水平。
员工作为绩效实施的主体，需要获得绩效工作的信息，作为指导和改进自身工作的依据。
绩效沟通能让员工感受到管理者乃至组织的关心与支持，对个人绩效状况的提升有着巨大的影响。
（四）提高管理者的管理能力。
管理者通过绩效沟通发现问题、指出问题和解决问题的过程，也是管理者能力获得锻炼和提高的过程。
（五）改进组织的绩效管理体系。
在绩效实施过程中，环境发生变化时，每一位管理者都应通过沟通适时对绩效管理计划做出调整，以确保绩效目标适应新的形势、新的变化，从而推动绩效管理体系的持续改进。
三、绩效沟通主要方式（一）书面沟通。
书面沟通是比较常用的一种沟通方式，指管理者与员工使用文字或图表的形式相互报告或反馈工作进展、绩效评价和改进建议等情况。
常见的书面沟通方式有：工作计划（日志）、定期业务报表、专题报告、电子邮件等。
（二）会议沟通。
与书面沟通相比，会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且满足团队交流的需要。
常见的会议沟通方式有：经营分析会、工作汇报会、述职会、绩效沟通会等。
（三）绩效面谈。
绩效面谈是指管理者与员工进行面谈，是绩效考评与绩效指导沟通中常见的沟通方式。
（四）非正式沟通。
非正式沟通容易消除被管理者的紧张感，能让员工开放地表达个人想法。
常见的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公、非正式会议及工作间歇时沟通等。
四、绩效沟通的分类绩效沟通伴随着绩效管理的整个周期，根据绩效管理期初、期中和期末不同的特点，绩效沟通一般可分为三个类别：绩效计划沟通、绩效指导沟通、绩效考评沟通。
（一）绩效计划沟通1.沟通时点：绩效管理周期初期，或者当期绩效目标需要进行较大调整。
2.沟通目的：管理者与员工就绩效管理周期内绩效目标、考核内容和实施计划进行沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、会议式沟通等。
4.沟通要点：（1）准备沟通。
在正式沟通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）绩效目标、工作任务的基础上，将拟订的绩效目标、考核标准要点告知员工。
员工应准备好相应的反馈意见，以及细化的绩效实施计划等。
（2）确定目标。
绩效计划沟通一般以工作任务布置会、绩效面谈等形式进行。
管理者与员工应围绕绩效目标开展沟通，重点放在绩效计划、考核标准、可能遇到的问题、应对措施等方面。
绩效目标的设定和讨论应坚持切实可行、易于衡量的原则，并设定时限。
（3）寻求支持。
员工应主动就绩效任务的完成向管理者寻求支持，而管理者则应该在各项资源、精神鼓励和实施建议等方面为员工提供内必要的支持。
（4）取得共识。
绩效计划的制定与沟通过程是一个协商过程，通过彼此的协商让绩效目标得到双方的理解和认可。
沟通完成后，管理者与员工可通过签订业绩合同、承诺书、责任书等形式确认共识。
（二）绩效指导沟通1.沟通时点：绩效管理过程中可随时进行。
对于比较长的绩效考核周期，可在考核期内定期开展绩效指导沟通。
2.沟通目的：在绩效管理活动的过程中，根据员工在工作中的实际表现，管理者与员工围绕员工工作态度、工作方法、工作效果等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正、及时引导的目的。
3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、非正式沟通等。
4.沟通要点：（1）关注行为。
管理者应通过观察、询问、查阅资料等方式，充分了解员工绩效目标完成进度，以及员工的行为。
管理者应在此基础上判断员工绩效完成情况是否正常、行为是否值得肯定或需要纠正。
（2）及时沟通。
员工遇到问题时，应主动与管理者沟通，避免问题拖延或积累。
管理者对员工的正面行为应及时予以肯定，以最大程度地激励员工；对员工的负面行为应及时提出改进建议，以避免绩效偏差进一步扩大。
（3）持续反馈。
一个完整的绩效反馈过程包括：观察员工的行为，向员工客观地描述行为，冷静地表达自身对行为的看法，并提出清晰的改进建议。
在绩效管理活动中，管理者需持续关注员工的行为，并持续重复前述绩效反馈过程。
（4）善用非正式沟通方式。
绩效指导沟通贯穿整个绩效考核周期，善用非正式沟通方式会让绩效沟通起到事半功倍的效果。
（三）绩效考评沟通1.沟通时点：绩效管理周期的末期。
2.沟通目的：全面回顾和总结员工在考核期内的绩效水平和工作表现，向员工反馈考评结果及相关信息，以达到激励员工、持续改进的目的。
3.沟通方式：以绩效面谈为主。
4.沟通要点：（1）充分准备。
管理者与员工应共同商定绩效考评沟通的时间、地点。
在开展沟通之前，员工应对考核周期内的绩效表现进行自我评价，并将自评情况发给管理者。
管理者应对自评情况提出考评建议。
（2）明确程序。
在考评沟通开始时，管理者应向员工介绍沟通程序，说明如何进行面谈以及具体讨论的信息。
（3）绩效评价。
管理者重点谈员工的工作业绩、行为表现，并对员工绩效表现给出评分，简要地介绍依据，以避免不必要的猜疑和焦虑。
（4）聆听交流。
管理者应运用积极沟通技巧，鼓励员工对考评结果表达个人看法和意见，放松焦虑心情。
管理者应注意倾听员工的想法，并予以适度的解释和反馈。
经过双向沟通，管理者与员工应就考评结果达成共识。
（5）改进建议。
管理者应根据员工的绩效表现，指出个人存在的不足，提出改进措施，并与员工共同商定下一考核周期新的目标。
五、绩效沟通误区绩效沟通是管理者与员工的双向沟通，特别是进行绩效面谈时，涉及的问题具有较高的敏感度，不当的沟通会让绩效考核成为一柄割伤考核双方的“双刃剑”，管理者在绩效沟通中应当避免的误区主要是：一忌少问多讲。
在绩效面谈时，管理者应将更多的时间分配给员工，并认真聆听。
在聆听的基础上，管理者应多提好的、开放性问题，引导员工自己思考和解决问题。
二忌晕轮效应。
管理者沟通前应充分了解员工绩效情况，避免凭借对员工的固有印象，给出较高或较低的评价。
三忌笼统反馈。
管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免泛泛而谈。
模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
四忌态度生硬。
绩效面谈时，管理者应采用合适的肢体语言，通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，表明对沟通的兴趣和关注。
五忌“泼冷水”。
管理者应慎用口头语言，特别是在进行绩效面谈时，应尽量选用中性语言，并使用缓和的语气。
绩效沟通中应避免使用“总是、从来、太差、从未、绝对”等极端化词语，避免给员工留下指手划脚地训导的印象，从而增加不满情绪，或者感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
如果说绩效指标的设计、考核更多地体现了管理科学性的一面，那么绩效沟通就更多地体现了管理艺术性的一面。
刚柔相济，才能事半功倍。
一套好的考核体系需要通过有效的绩效沟通，才能得到切实落实，发挥出激励员工、推动工作的效用；而绩效沟通也只有紧密与绩效考核相结合，才能做到言之有物，发挥出交流意见、凝聚共识的作用。
注释：①秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第252页。
②秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第253页。
参考文献：[1]秦志华：CHO——人力资源总监[M].中国人民出版社，2003.[2]戴夫·乌尔里克，韦恩·布罗克班克.人力资源管理价值新主张[M].商务印书馆，2008.[3]董大海，王新浩，主编.如何做业绩考核[M].大连理工大学出版社，2000.。
