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中国大唐集团公司开展管理提升活动实施方案1附件：中国大唐集团公司开展管理提升活动实施方案为进一步强化企业管理，夯实发展基础，根据国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(以下简称《指导意见》)（国资发改革…2012‟23号）和集团公司2012年工作会议精神，决定从2012年3月起，用2年时间在集团公司系统全面开展管理提升活动。
一、开展管理提升活动的重要意义集团公司组建以来，高度重视管理工作，形成了具有大唐特色的管理体制、管理理念和运作机制，为集团公司发展战略顺利实施奠定了较好的管理基础，促进了集团公司持续快速健康发展。
但是，与党中央、国务院及国资委的要求相比，与国有重要骨干企业自身地位和作用相比，与建设规范董事会、完善法人治理结构的要求相比，与应对复杂局面、参与市场竞争的要求相比，与国内外同行业先进水平相比，与建设国际知名能源公司的要求相比，在管理上还存在较大差距。
特别是随着外部环境及内部条件的变化，管理上存在的一些突出问题和薄弱环节，已经成为制约集团公司进一步做强做优、科学发展的瓶颈，亟待解决。
通过开展管理提升活动，优化治理结构、组织架构、管控体系、运行机制以及业务流程等，全面提升管理水平、管理效率和管理效益，是集团公司立足当前、着眼长远，强基固本、科学发展的统筹考虑；是集团公司破解当前难题，走出经营困境，实现“一保一降”攻坚目标的现实需要；是集团公司实施“十二五”产业发展规划，加快调整“四大结构”、积极发展“七大板块”，推进转型升级，提升发展质量和效益的重要保障；是集团公司应对复杂形势，持续提升盈利能力、风险防控能力、可持续发展能力和国际竞争能力，实现“做强做优、世界一流”核心目标的重要步骤。
二、基本思路和活动主题（一）基本思路开展管理提升活动，要坚持以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以提高经济效益为中心，紧紧围绕“一保一降”和调整“四大结构”、发展“七大板块”根本任务，以切实解决企业管理中存在的突出问题、薄弱环节和短板指标为重点，从基层、基础、基本功入手，坚持以下五项基本思路。
大唐精品工程实施方案一、项目背景。
大唐精品工程是为了推动大唐集团在工程建设领域的发展，提升工程管理水平和工程品质，进一步提高工程建设的效率和质量，从而更好地满足客户需求而设立的。
该工程旨在通过优化管理、提高技术水平、加强质量监控等措施，构建一支高效、专业、创新的工程团队，实现工程建设的可持续发展。
二、实施目标。
1. 提升工程管理水平，建立科学规范的管理体系，提高工程管理效率；2. 提高工程技术水平，引进先进技术和工艺，提升工程建设质量；3. 加强质量监控，确保工程建设过程中的质量安全；4. 建立高效的工程团队，提升团队协作能力和创新意识；5. 实现工程建设的可持续发展，为客户提供更优质的工程服务。
三、实施步骤。
1. 制定详细的实施计划，包括工程管理、技术提升、质量监控、团队建设等方面的具体措施和时间表；2. 加强对工程管理人员的培训和考核，提高其管理水平和专业能力；3. 引进先进的工程技术和工艺，提升工程建设的技术水平；4. 建立健全的质量监控体系，加强对工程质量的监督和检查；5. 加强团队建设，组织各类培训和交流活动，提升团队协作能力和创新意识；6. 定期对实施效果进行评估和总结，及时调整和完善实施方案。
四、实施保障。
1. 充分发挥领导的作用，明确工程实施的重要性和紧迫性，提高全员参与的积极性；2. 加强对实施过程的监督和检查，确保各项措施的落实和效果的达成；3. 积极营造良好的工作氛围，鼓励员工提出建设性意见和建议，共同推动工程实施的顺利进行；4. 加强与相关部门和单位的沟通和合作，形成合力，共同推动工程实施的顺利进行；5. 加强对实施过程中的风险评估和预警，及时调整和应对，确保工程实施的顺利进行。
五、实施效果。
通过大唐精品工程实施方案的有效实施，预计将在工程管理、技术水平、质量监控、团队建设等方面取得明显成效，进一步提升大唐集团在工程建设领域的竞争力和影响力，为客户提供更优质的工程服务，实现可持续发展。
设备管理提升的思路及方案管理是企业的永恒，设备管理是安全生产管理的中心，今年是大唐国际管路提升年，如何围绕着设备提高本专业管理水平是我们点检员应该思考的问题，下面就谈一下思路及方案。
目前，xxxxx的设备管理现状，检修维护为外委单位，运行人员为外聘人员，点检为本企业职工。
检修维护及运行人员责任心不强，没有把电厂当成自己的企业，点检人员人数少，一个专业只配备了一名点检员，无法实现xxxx要求设备管理A、B 角，公司没有专门的设备管理机构，管理机构不健全。
本人认为提升设备管里的关键在理顺管理体系，对于目前不健全管理机构，努力提高我们点检人员自身技术水平和管理水平，也是关键所在，毕竟本人就可以从某种意义来说，就代表本公司本专业的技术水平和管理水平。
设备管理提升，我认为关键要理解点检是干什么的，点检员是一个管理者，是一个技术人员，所以，应干的工作主要是技术管理；检修维护是定修，专心修及维护保养；运行人员专心进行运行数据的采集，可理解为初级点检，但现在点检员是陷于处理日杂事务，而将点检员应做的管理工作淡化了，引导点检员把精力放在专业点检和精密点检上，解决设备遗留问题、把握设备状态、分析设备发展趋势、管理和解决设备难题的目标上来。
最终达到设备少发生或不发生缺陷的目标，真正意义上提升设备管理水平。
以最低的费用实现设备的预防维修，保证设备正常运转，提高设备利用率，对于一个没有设备部的公司来说，费用控制就比较困难，设备管理人员主要负责全厂检修、维护费用、技改资金编制计划与使用的管理;生产工程项目概预算的编制及相应的工程合同管理;大小修及更改工程的设备、材料及备品备件需用计划的编制及管理，目前我厂点检人员无法完整实现以上职责，处在分公司设备部及水电厂中间，提升设备费用管理较难。
设备管理人员负责检修管理、维护管理，目前检修维护为xxx外委单位，加强检修工期、工艺及人员责任心管理十分必要。
电厂成熟的检修管理经验就是坚持“四不放过”，坚持“两票三制”、“二十五项反措”等基础管理制度，管理的核心就是落实责任制，然而，实践的结果表明，“成也责任制、败也责任制”，关键就是要看是否真正地将责任落实到位到人。
中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案统筹规划、突出重点，务求实效、稳步推进——中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案中国电力建设集团有限公司积极贯彻落实国资委关于开展管理提升活动的工作部署，充分结合企业自身实际，认真研究开展管理提升活动的工作方案，力争开好头、起好步，为管理提升活动的有序高效开展奠定基础。
中国电建集团是2011年9月刚刚重组设立的新集团，参与重组的企业发展不平衡，管理水平差距大，历史遗留问题复杂，维持稳定压力较大，内部体制机制改革相对滞后，部分企业资产质量较差、经营亏损、缺乏独立市场竞争能力。
针对这一实际情况，按照中央企业负责人会议的精神，中国电建集团在今年2月份召开的集团公司工作会议上就明确提出将开展管理提升活动作为全年工作的主题，确定了“三保”（保增长、保安全、保稳定）、“三抓”（抓改革、抓管理、抓队伍）、“五着力”（着力加强集团化管控、着力优化资源整合、着力推进国际化经营、着力加快转型升级、着力促进降本增效）的总体工作思路，要求各部门、各子企业结合实际研究管理提升的具体目标和措施，并纳入三年滚动发展规划和工作计划中予以落实。
3月23日，国资委召开中央企业全面开展管理提升活动视频会议，中国电建集团高度重视，除在集团公司设主会场外，还在具备视频条件的子企业设28个分会场，集团公司领导班子成员、各部门负责人和有关子企业负责人、有关部门负责人共700余人参加视频会议。
会后，中国电建集团认真组织学习王勇主任的重要讲话，随即成立了由董事长范集湘为组长、总经理马宗林和副总经理王彤宙、袁柏松为副组长、各部门和事业部负责人为成员的管理提升活动领导小组，设立了领导小组办公室，在各部门和事业部明确管理提升活动专员，与此同时要求各子企业建立相应的领导和工作机构，建立起了管理提升活动的工作体系。
中国电建集团组织有关部门在深入学习王勇主任重要讲话和国资委印发的《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》的基础上，结合实际剖析企业自身在管理方面存在的突出问题，研究制订集团公司管理提升活动工作方案。
公司关于开展管理提升活动的实施方案各单位、各子公司、各部门：按照国资委、电建集团、股份公司开展以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主体的管理提升活动要求，公司结合自身的实际情况做如下安排，请各单位认真贯彻执行。
一、指导思想公司管理提升活动以科学发展观为指导，以公司“十二五”发展规划为依据，以建设质量效益型国际强局为目标，以国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(国资发改革［2012］23号)、《中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案》及股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》为基础，找准制约企业发展的短板和瓶颈题，重点突破，落实整改，专项提升，推进管理水平持续提高，以实现企业效益最大化。
二、活动主题和目标活动主题：强基固本，控制风险，降本增效，提高效益，转型升级,科学发展。
活动目标：（一）短板和瓶颈题基本解决，企业呈现新的活力。
（二）各项制度、流程完善，基础管理工作明显提高。
（三）信息化管理深入推进，现代化管理水平显著提高。
（四）管理创新机制健全，创新氛围浓厚。
（五）激励政策更趋合理，各级管理人员积极性、主动性大幅提升，管理效率明显提高。
（六）防和控制风险的能力进一步加强。
（七）企业发展后劲充足，效益持续提升。
（八）员工利益与企业发展同步，生活质量进一步提高。
三、基本原则（一）管理提升与企业发展战略、实际工作相结合。
以公司总体战略为引领，围绕战略目标，紧密结合生产经营活动实际，将管理提升工作融入日常工作的各个环节。
（二）全面提升与重点突破相结合。
抓住突出题，总结方法、形成机制，以点带面，逐层推进，从而实现全面提升。
（三）立足自我与学习借鉴相结合。
通过开展与股份公司内部兄弟单位对标活动，在总结提炼公司内部有益经验的同时，有效借助外部资源，学习借鉴一切有利于自身发展的理论与经验，兼容并蓄，博采众长，融合提炼，逐步形成具有行业特色和自身特点的管理模式。
会议专辑Conference Collection持续优化设备运维管理 全面提升设备 安全经济环保运行水平中国大唐集团公司2017年，大唐集团公司生产系统坚持“价值思维，效益导向”核心理念，认真贯彻落实集团公司工作会议精神，围绕“一个理念、两个深化、四个严、五个提升”的安全生产工作思路，顺势而为、真抓实干、锐意进取，强化责任落实、强化考核追责，防大抓小，持续深化优化运行“达设计值”和深度配煤掺烧工作，深入推进“七个加强”、班组建设及检修管理工作，本质安全水平逐步提升，设备可靠性水平进一步提高，节能环保指标进一步优化，圆满完成了党的十九大保电及保空气质量任务，安全生产工作取得了可喜成绩。
一、可靠性管理（一）非计划停运2017年，大唐集团非计划停运完成0.26次/台年；台平均非停时间26.12小时。
2017年，等效强迫停运率完成0.36%，同比升高了0.02个百分点。
其中，火电机组完成0.43%，同比升高了0.28个百分点。
（二）等效可用系数2017年，大唐集团等效可用系数完成94.05％，同比减少0.17个百分点。
计划停运系数完成5.63%，同比减少1.09个百分点；非计划停运系数完成0.3%。
（三）运行暴露率2017年，大唐集团运行暴露率完成69.62%，同比降低0.12个百分点。
其中，火电机组运行暴露率完成72.52%，同比降低0.03个百分点。
二、设备管理（一）2017年主要指标完成情况1.设备缺陷。
2017年，大唐集团231台火电机组，共发生8342条三类及以上类别设备缺陷，台均33.5条/台月。
2.机组检修完成情况。
2017年，集团公司机组计划检修313台/容量9060.4万千瓦,完成计划检修261台/容量7121.25万千瓦，完成年度台数计划的83.4%。
其中，火电机组完成136台/容量5185.6万千瓦，完成年度台数计划的75.1%；水电机组完成125台/容量1935.65万千瓦，完成年度台数计划的94.7%。
中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案来源：中国电力建设集团有限公司作者：摄影作者：时间：2012-06-19【字号：大中小】根据国资委的统一部署，集团公司决定，从2012年3月起，用2年时间在集团全面开展管理提升活动。
为确保活动有序开展并取得实效，按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(国资发改革[2012]23号)，结合集团公司实际，制定本方案。
一、指导思想认真贯彻落实国资委的总体要求，立足集团公司实际，以科学发展观为指导，围绕建设具有国际竞争力的世界一流企业的战略目标，以加强“三基”（基层建设、基础工作和基本功训练）和实现规范化、标准化、精细化为重点，以对标管理为载体，以项目管理为主攻方向，以信息化建设为支撑，切实解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节，消除短板，突破瓶颈，将管理提升活动覆盖到企业管理的各个领域和层面，推进管理创新，提高管理效益，带动企业管理水平的全面提升。
二、活动主题集团公司开展管理提升活动的主题为:强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展。
三、活动目标集团总体目标: 通过开展管理提升活动，增强集团公司管理的规范化、标准化和精细化，加快管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，巩固和提升集团公司在行业中的优势和龙头地位，为集团公司做强做优、建设“具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”奠定坚实基础。
具体实现以下五个方面的目标：(一) 集团管控规范有序按照国资委做强做优、世界一流和集团公司印发的《中国电力建设集团有限公司发展战略框架和集团管控方案》的要求，从加强集团管控、集约化管理、精细化管理的要求出发，通过开展管理提升活动，对涉及企业发展、改革、管理的体制机制进行进一步调整和完善，逐步建立起适应集团发展战略和管控模式的企业组织结构、管理体制和相应的制度体系，全面梳理管理流程，逐步建立起一体化、标准化科学高效的集团管控体系。
(二) 基础管理能力明显加强在解决长期制约企业发展的突出问题和薄弱环节上取得突破，企业管控机制进一步完善，管理制度进一步健全，流程进一步优化，管理的规范化、标准化、精细化水平明显提升。
公司管理提升活动实施方案_规章制度公司管理提升活动实施方案公司各单位, 总部各部门：3月23日，国务院国资委召开中央企业全面开展管理提升活动视频会，5月15至16日，国资委召开中央企业强化基础管理工作现场会，推动中央企业管理提升活动深入开展。
5月22日，电建集团按照国资委中央企业管理提升活动部署要求召开管理提升活动动员大会。
九局公司领导、总部各部门和各二级单位主要管理人员全程听取了会议精神，公司总经理陈学云在会上就九局公司开展管理提升活动工作做出了具体部署。
结合股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》（中水电股经〔XX〕27号）要求，公司严格按照“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的主题积极开展九局公司管理提升活动，并制定了公司管理提升活动实施方案。
一、指导思想九局公司管理提升活动以科学发展观为指导，以国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(国资发改革[XX]23号)、股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》（中水电股经〔XX〕27号）精神为指导思想，结合九局公司在建项目实际情况，将管理提升活动覆盖到总部各部门、各二级单位和项目部，推进管理创新，开源节流，降本增效，向管理要效益，实现九局公司持续平稳快速发展。
二、管理提升活动总要求1、在股份公司的领导下，紧紧围绕管理提升活动总目标，以提高公司管理水平为核心，以健全制度、落实责任、提升管理水平、提高管理效率、增强管理效益为主要内容。
2、通过开展公司内部管理提升活动，使“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的活动主题在我公司得到进一步落实，管理创效意识进一步增强，努力形成管理规范、运转有序的工作格局。
二、管理提升活动总目标通过开展管理提升活动，增强九局公司管理的规范化、标准化和精细化，加快管理方式由粗放型向精细化转变。
中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案1中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案来源：中国电力建设集团有限公司作者：摄影作者：时间：2012-06-19【字号：大中小】根据国资委的统一部署，集团公司决定，从2012年3月起，用2年时间在集团全面开展管理提升活动。
为确保活动有序开展并取得实效，按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(国资发改革[2012]23号)，结合集团公司实际，制定本方案。
一、指导思想认真贯彻落实国资委的总体要求，立足集团公司实际，以科学发展观为指导，围绕建设具有国际竞争力的世界一流企业的战略目标，以加强“三基”（基层建设、基础工作和基本功训练）和实现规范化、标准化、精细化为重点，以对标管理为载体，以项目管理为主攻方向，以信息化建设为支撑，切实解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节，消除短板，突破瓶颈，将管理提升活动覆盖到企业管理的各个领域和层面，推进管理创新，提高管理效益，带动企业管理水平的全面提升。
二、活动主题集团公司开展管理提升活动的主题为:强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展。
三、活动目标集团总体目标: 通过开展管理提升活动，增强集团公司管理的规范化、标准化和精细化，加快管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，巩固和提升集团公司在行业中的优势和龙头地位，为集团公司做强做优、建设“具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”奠定坚实基础。
具体实现以下五个方面的目标：(一) 集团管控规范有序按照国资委做强做优、世界一流和集团公司印发的《中国电力建设集团有限公司发展战略框架和集团管控方案》的要求，从加强集团管控、集约化管理、精细化管理的要求出发，通过开展管理提升活动，对涉及企业发展、改革、管理的体制机制进行进一步调整和完善，逐步建立起适应集团发展战略和管控模式的企业组织结构、管理体制和相应的制度体系，全面梳理管理流程，逐步建立起一体化、标准化科学高效的集团管控体系。
附件：中国大唐集团公司开展管理提升活动实施方案为进一步强化企业管理，夯实发展基础，根据国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(以下简称《指导意见》)（国资发改革〔2012〕23号）和集团公司2012年工作会议精神，决定从2012年3月起，用2年时间在集团公司系统全面开展管理提升活动。
一、开展管理提升活动的重要意义集团公司组建以来，高度重视管理工作，形成了具有大唐特色的管理体制、管理理念和运作机制，为集团公司发展战略顺利实施奠定了较好的管理基础，促进了集团公司持续快速健康发展。
但是，与党中央、国务院及国资委的要求相比，与国有重要骨干企业自身地位和作用相比，与建设规董事会、完善法人治理结构的要求相比，与应对复杂局面、参与市场竞争的要求相比，与国外同行业先进水平相比，与建设国际知名能源公司的要求相比，在管理上还存在较大差距。
特别是随着外部环境及部条件的变化，管理上存在的一些突出问题和薄弱环节，已经成为制约集团公司进一步做强做优、科学发展的瓶颈，亟待解决。
通过开展管理提升活动，优化治理结构、组织架构、管控体系、运行机制以及业务流程等，全面提升管理水平、管理效率和管理效益，是集团公司立足当前、着眼长远，强基固本、科学发展的统筹考虑；是集团公司破解当前难题，走出经营困境，实现“一保一降”攻坚目标的现实需要；是集团公司实施“十二五”产业发展规划，加快调整“四大结构”、积极发展“七大板块”，推进转型升级，提升发展质量和效益的重要保障；是集团公司应对复杂形势，持续提升盈利能力、风险防控能力、可持续发展能力和国际竞争能力，实现“做强做优、世界一流”核心目标的重要步骤。
二、基本思路和活动主题（一）基本思路开展管理提升活动，要坚持以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以提高经济效益为中心，紧紧围绕“一保一降”和调整“四大结构”、发展“七大板块”根本任务，以切实解决企业管理中存在的突出问题、薄弱环节和短板指标为重点，从基层、基础、基本功入手，坚持以下五项基本思路。
一是坚持卓越绩效导向，以人为本，立足岗位，聚焦项目，转方式、调结构、强机制，通过对标杆、攻短板、练功，实现可持续出精品、出人才、出效益。
二是以目标和问题具体化、清晰化、可视化、项目化为前提，实现目标倒逼、责任到人、闭环控制、偏差管理及动态对标、持续改进。
三是以夯实“六大平台”为基础，完善管理功能特别是加快构建部控制体系，优化组织流程，实现“制度、规则、流程、数字、机制”在线化及集团一盘棋、管控一体化、项目一条龙。
四是以设岗定责、对标定位、夺旗争星、升级晋档为前提，完善“两全机制”，实现项目、岗位的精确定位、精准考核、精细管理及支部、班组、企业的序化。
五是以发挥“两个优势”（加强党的领导的政治优势，现代企业制度的优势）为前提，以“三问”（问政于民、问需于民、问计于民）为载体，党政工团齐抓共管，领导干部率先垂，带领全体员工务实和谐、同心跨越，为创建中国现代企业制度典作出应有的贡献。
（二）活动主题根据国资委《指导意见》，开展管理提升活动的主题是：强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优，科学发展。
强基固本、控制风险，就是要通过管理提升活动，认真梳理管理活动中的薄弱环节和潜在风险点，强机制、练功，全面加强基础管理，有效解决制约企业盈利能力、风险能力和可持续发展能力的管理短板和瓶颈问题，消除可能发生的重大隐患或风险。
转型升级、保值增值，就是要通过管理提升活动，进一步提高企业管理科学化、现代化水平，发挥管理创新对转方式、调结构、增效益的促进作用，推动“四大结构”持续优化和“七大板块”快速发展，加快转型升级，确保国有资产保值增值。
做强做优、科学发展，就是要通过管理提升活动，把握机遇，以加强管理和管理创新为基础，促进企业管理升级、产业升级、技术升级，推动企业发展方式的深刻变革，促进做强做优，支撑企业更好地实现可持续发展。
三、工作原则、总体要求和主要目标（一）工作原则开展管理提升活动，要把握以下原则，做到“五个结合”。
立足自我与学习借鉴相结合。
坚持以我为主、博采众长，围绕企业中心工作，立足于企业实际情况和现实条件，广泛学习借鉴国外先进经验，融合提炼，形成适合本企业特点的管理提升方法。
重点突破与全面提升相结合。
以解决管理中的突出问题和薄弱环节为重点，扎实开展短板消缺和瓶颈突破，同时将管理提升活动拓展到企业管理的各个领域，带动企业管理水平的全面提升。
从严治企与管理创新相结合。
发扬集团公司组建以来形成的优良作风，严肃纪律、严格管理，确保政令畅通、高效执行，并通过优化资源配置、改进工作秩序、营造和谐工作氛围，积极开展管理创新活动，不断扩大管理提升活动的实效。
加强管理与深化改革相结合。
通过深化改革，创新机制，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础，促进企业持续夯实管理基础、改进管理方式、规管理流程，提高管理的效率和效益。
管理提升与创先争优相结合。
深入开展创先争优活动，加强基层组织建设，构建长效机制，引导激励基层党组织和广大党员尽职尽责创先进，立足岗位争优秀，积极投身管理提升活动，以创先争优的精神，扎实推进管理的持续创新、提升，把正在干的事情干得更好，争创一流业绩。
（二）总体要求集团公司开展管理提升活动的总体要求是：加强领导，总体设计；完善制度，健全机制；狠抓落实，有序推进；创新务实，注重效果。
加强领导，总体设计。
集团公司成立专门，制定管理提升活动总体实施方案，统筹协调全系统的管理提升活动。
系统各企业、总部各部门要在集团公司总体实施方案的指导下，结合本企业（部门）实际，成立由主要负责同志任组长的领导小组和工作，并指定一个职能部门（处室）具体牵头，加强领导，精心设计，制定方案，分步实施，组织开展好本企业（部门）的管理提升活动。
各分子公司负责所属及所管理企业开展管理提升活动的领导和指导。
总部各部门根据职责分工，协调配合，负责本专业系统管理提升活动的分类推进和指导。
形成领导有力、层次清晰、方案具体、责任明确、齐抓共管、协同推进的管理提升工作格局。
完善制度，健全机制。
要根据集团公司建设规董事会的要求，以我为主、博采众长，对标国外先进企业，通过自我诊断或专家咨询，对现行管理体制、管理界面、管理制度及运作机制、工作流程等进行全面、深度梳理、优化，该理顺的理顺，该调整的调整、该完善的完善、该修订的修订，消除短板、突破瓶颈，达到管理制度化、制度标准化、标准流程化、流程信息化、信息集成化，促进管理水平的全面提升。
狠抓落实，有序推进。
要把管理提升活动作为对各项工作的一次大检查、大检验，对活动中查找出来的突出问题、薄弱环节以及短板指标，逐一研究制定整改方案和措施，限定目标和时间，落实到具体责任人。
要建立配套奖惩制度，对于思想上重视、行动上积极、效果上明显的，要给予奖励，并在全系统予以推广交流；反之，要予以批评或处罚。
要坚持有序推进，涉及职工切身利益的，要履行必要的民主程序；涉及改革发展稳定大局的，要履行必要的决策程序。
创新务实，注重效果。
要以管理创新、制度创新为手段，以管理标准化、信息化为抓手，以深化全面计划管理、全面预算管理、全面风险管理为重点，着力改进管理中与新的管理体制、新的市场环境、新的发展方针不相适应的地方，着力构建推动管理持续提升、不断创新的工作体系和长效机制，形成鼓励全员参与管理创新的文化和氛围。
要以务实为前提，查摆问题实事求是，制定措施切实可行，整改工作脚踏实地，总结评价注重实效，坚决防止活动走过场、流于形式。
开展管理提升活动，不贪大求全，不好高骛远，重在解决突出问题、消除薄弱环节、改进短板指标，提升发展的质量、效率和效益。
（三）主要目标通过开展管理提升活动，促进管理制度化、标准化、规化水平明显提升，集约化、精细化、现代化进程明显加快，实现管理水平、管理效率、管理效益“三个显著提高”，为攻坚“一保一降”目标，落实“十二五”产业发展规划，实现“做强做优、世界一流”核心目标奠定坚实基础。
管理水平显著提高。
制约企业发展的体制机制问题得到基本解决，管理基础进一步夯实，管理能力进一步提升，管理制度进一步健全，部控制体系进一步完善，管理制度化、制度标准化、标准流程化、流程信息化程度明显提高，保障科学发展的能力显著增强。
管理效率显著提高。
影响企业效率的突出问题得到根本解决，公司治理结构进一步科学完善，先进管理理念、技术和方法得到有效应用，信息技术对管理提升的促进作用明显增强，工作秩序进一步理顺，管理流程进一步优化，管理责任进一步明确，企业管理体系更加系统高效。
管理效益显著提高。
影响企业效益的管理瓶颈和短板指标得到明显改进，系统优化配置资源能力显著提高，标准化管理、对标管理、精细化管理水平显著提升，围绕以经济效益为中心，向管理要安全、要发展、要质量、要效益的理念更加牢固，管理提升对企业降本增效、创造价值、防控风险、转型升级、科学发展的促进作用明显增强。
四、重点容集团公司管理提升活动分三个层面开展，即集团公司、总部各部门和各分（子）公司，容各有侧重。
（一）集团公司层面集团公司层面开展管理提升活动重点是立足当前存在的突出问题和薄弱环节，围绕以下容开展。
1.完善体制机制根据《公司法》和国资委建设规董事会、完善法人治理结构的有关要求，加快完善公司章程、公司治理基本制度和配套的运行机制、工作流程，为构建规、高效的体制机制奠定基础。
建立健全公司董事会及其专门委员会、管理层、监事会相互之间及与国资委的沟通机制和工作关系，形成科学规、管理高效、衔接顺畅、运转协调、有效制衡的决策、执行、监督和保障体系。
以提升集团管控能力为重点，以集团整体利益最大化为准则，按照集团一盘棋、管控一体化、项目一条龙总体要求，强化战略、规划管理，实施全面计划管理，深化全面预算管理、全面风险管理，实现无缝，推进全集团的战略协同、战略落地。
要统一平台、分步实施，以改革创新的精神全面推进人、财、物以及市场、信息、技术、标准等重要资源、要素的集约化管理，提高部资源配置的效率和效益。
2.理清管理界面进一步清晰细化集团公司总部各部门工作职责，理清总部部门之间、部门处室之间，总部部门与分子公司、基层企业之间的管理界面。
在此基础上，修订完善或重新制定集团公司总部各部门、各岗位的工作标准。
按照“电为基础、多元经营，七大板块、协调发展”十六字方针，理清总部各部门、各分子公司特别是各上市公司的功能定位，整合有关非电产业，建立健全各产业、各区域协调发展机制，既要充分发挥职能部门归口管理功能，实现对各业务板块经营发展的有效管控，又要发挥好分子公司的比较优势，保护好各分子公司发展的主动性和积极性。
3.健全制度体系按照建设规董事会和转方式、调结构、强机制、练功、增效益的总体要求，以价值管理为主线，以风险管理为导向，以公司治理基本制度和管理界面为基准，对现行管理制度和业务流程，特别是涉及战略、规划、计划、投资、采购、预算、产权、人力资源、安全生产等方面的重要基础制度和流程，进行认真梳理，查找与集团公司管理体制、管控模式及发展方针不相适应之处，需要废止的及时废止，需要修订的抓紧修订，需要补充的要尽快研究制定，防止制度缺失或流程缺陷。
