恒大万科绩效考核体系

恒大新公司人员配置标准区域总必看IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】万科新公司人员配置标准（区域总必看）一、关于组织架构根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。

1.初始阶段（1）第一阶段的组织结构相对简单：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部5个部门。

总经办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。

（2）第二阶段的组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司7大模块。

进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。

工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。

设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。

（3）第三阶段的组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目部8个模块。

销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。

2.进入发展阶段，其组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目发展部、营销部、项目经理1、项目经理2共11个模块。

关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。

同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。

万科物业绩效考核方案随着现代城市发展的加速，物业管理行业正迎来前所未有的挑战和机遇。

在这个竞争激烈的市场环境中，物业公司必须注重提高自身的绩效，以求在市场中立于不败之地。

为了激励员工的工作积极性，提升服务质量，万科物业制定了一套科学合理的绩效考核方案。

首先，万科物业的绩效考核方案采用多元化指标进行评估。

不同岗位的员工具有不同的职责和工作要求，因此评估的指标也应该因人而异。

方案中设定了客户满意度、维修响应速度、收费缴费率、投诉率等多个维度的指标，以全面客观地评估员工的工作表现。

其次，考核方案着重关注业务技能与服务质量。

除了落实基本工作要求外，方案重点对员工的业务技能进行评估。

物业公司的员工需要具备相应的业务知识，比如楼宇设备维护、安全管理、环境卫生等方面的专业技能。

只有掌握了这些基本的技能，员工才能更好地进行工作，并提供高质量的服务。

此外，方案还强调员工团队协作能力的重要性。

物业管理是一项集体协作的工作，各个岗位之间需要紧密配合，形成协同效应，才能提供更好的服务。

因此，在考核方案中加入了团队协作的评估指标，以鼓励员工之间相互帮助、相互支持，提高工作效率和效益。

绩效考核方案中还融入了员工学习和发展的要求。

随着物业行业的不断发展，员工需要持续学习和提升自己的知识和能力，以应对市场的变化和竞争的压力。

方案中设立了培训学习的指标，要求员工在一定时间内参加相应的培训，提升自身的专业素养和综合能力。

最后，绩效考核方案中还设定了合理的激励机制。

物业公司通过对员工的绩效进行评估，给予相应的奖励和晋升机会，以激励员工努力工作、提高工作效率。

在奖励机制上，除了物质奖励外，方案中还注重鼓励员工个人和团队的成长和发展。

通过引入专业导师、组织内部分享等方式，激发员工的学习和进步动力。

总之，万科物业的绩效考核方案是一个全面、客观、科学的评估体系。

通过多元化指标评估、关注业务技能和服务质量、强调团队协作和员工发展、设定合理的激励机制等措施，方案能够有效激发员工的工作热情和积极性，提高整体绩效，为物业公司在竞争中取得胜利奠定坚实的基础。

1. 目的1・1・目的1.1.1. 作为区域成员公司工作业绩最主要的评价体系，促进区域化经营战略的实施，达成区域整体经营效益最大化和资金回报率最大化为根本目的。

1.12考核确定各成员公司第一负责人年终奖金并且作为决定成员公司奖金调增额度的根本依据。

1.1.3. 考核过程为区域领导与各成员公司第一负责人沟通的重要途径。

考核指标是指导区域成员公司工作提升的重要工具。

2. 适用范围2.1. 深圳区域各地产成员公司。

3. 术语和定义4. 职责4.1. 区域人力资源部为规范的主要制定、执行、解释的责任部门。

4.2区域各管理部门参与对成员公司（第一负责人）考核执行过程中对相应专业的考核及相关考核数据的审核。

5. 工作程序5.1. 考核内容：由基准指标考核及总经理评议两部分组成。

5.2. 基准指标（衡量各公司经营管理能力最基本的指标，为第一负责人奖金基数的吾键指标）包含：净利润集团资源回报率销售收入|客户满意度员工满意度具体内容见附件1:《基准考核指标》5.2.1. 区域职能部门审核各一线公司的基准考核指标结果，区域人力资源部汇总作为总经理考核备用。

53总经理评议：区域总经理根据两方面的内容（区域专业管理评价及公司业务计划/管理目标完成情况）做出评判。

531・区域专业管理评价：由区域管理部门对各成员公司对口专业部门从专业能力以及区域管理配合方面进行考核。

内容见附件2:《区域专业管理考_____ 评表》5.32公司计划/管理目标完成情况：各成员公司就公司年度计划的完成情况提交综合管理报告，全面回顾上一年度本公司经营管理状况、分析原因及存在的主要问题、阐述来年工作思路。

形式可参考附件3：《计划完成情况与总结》5.3.3. 人力资源部汇总各分公司以上两方面内容提交总经理，总经理给出各公司（第一负责人）的考核成绩。

形式见附件4《区域考核汇总表》5.3・4・考核成绩为优秀、良好、合格、需改进四种等级，考核成绩对应的考核系数为第一负责人年终奖金的分配系数。

恒大恒大恒大万科集团组织结构Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT万科集团组织结构万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。

从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。

除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。

而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。

这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。

事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。

万科集团总部组织架构万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理万科某城市公司组织架构每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。

万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责小结万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好万科集团各业务部门职能（一）、业务职能部门（二）、行政职能部门万科组织管控调整的两大原则：（一）未来十年三大业务战略（二）、集团组织的集约化一、企划部二、市场营销部三、物业管理中心四、工程管理部五、规划设计六、董事会办公室七、财务部八、集团办公室九、审计法务部十、人力资源部十一、资金管理中心十二、虚拟委员会。

如大家所知，万科的物业管理非常周到，给业主的体验非常好。

如此强大的物业服务体系背后，在于其管理精细化的方方面面，其中绩效考核也起着不可或缺的作用。

一、如何考核物业公司总经理？考核指标说明：1.物业费用预算控制率物业费用预算控制率＝部门实际费用支出/部门预算费用支出×100%2.员工管理员工管理指标通过考核期内员工绩效考核得分进行评价二、如何考核物业公司员工？1.绩效考核的目的为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方案。

2.绩效考核的时间物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种。

3.季度绩效考核的内容与实施季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。

不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，按照评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和普通员工绩效考核两类。

（1）管理人员绩效考核管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。

说明：A＝5分；B＝4分；C＝3分；D＝2分；E＝1分（2）普通员工绩效考核普通员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。

说明：A＝10~9分；B＝8~7分；C＝6~5分；D＝4~3分；E＝2~1分（3）季度绩效考核等级划分依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成A、B、C、D、E五个等级，具体等级划分标准如下表所示。

说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。

新季度绩效考核结束后，按照新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。

（4）季度绩效考核实施各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工的绩效考核，同一员工的绩效考核评分由其直接上级负责。

人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇总表”，一式三份，一份给各部门负责人，一份转财务部作为浮动工资变化的依据，一份留存，年终汇总后存档。

4.年度绩效考核的内容与实施（1）年度绩效考核记分标准年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础上，其依据包括四个季度绩效考核得分和人力资源部奖惩记录两部分。

恒大万科限额设计大指标 The document was prepared on January 2, 2021万科限额设计8大指标 2014-04-24搜建筑搜建筑搜建筑微信号sjz9999功能介绍为建筑设计师提供当前最流行的设计动向对企业的关键技术经济指标进行限额控制，能给企业带来高额回报。

那么，在满足客户需要、尊重设计的前提下，如何如何提炼一些“关键技术经济指标”，通过对这些指标的限额控制，跨越专业管理边界，实现项目成本无接缝管理且看标杆房企万科是如何提炼、下达、考核限额设计的。

一、设计限额指标主要包括成本限额和主要指标的限量控制，主要为以下8方面：1.设计费本指标为项目达到交付要求及销售推广而发生的设计与设计相关的费用的限额。

其中包括的内容为含规划设计、建筑设计、总平环境设计、室内设计（含公共部位、会所、样板房装修）、专项设计（含基坑支护、人工湿地、特殊水景、人防工程、燃气工程、幕墙、铝合金、钢结构、标识系统、智能化、室内灯光设计、灯光及泛光照明、变配电及专线、结构检测等）、审图及专业设计顾问等费用。

精装交楼及临时搭建的售楼处设计费不在本设计费限额范围内。

住宅设计费限额适用于住宅项目（含局部街铺、底层商业、独立会等），写字楼设计费适用于一般公建项目（含局部街铺、社区商业、底层商业等）。

3400多种住宅户型cad图库尽在《特赖户型宝典》备注：（1）参照 2002 版《勘察设计收费标准》、我司设计费统计及对标单位设计费统计。

（2）策划设计中心作为设计管理主责部门，负责设计费管理的总协调，设计费使用出现分歧的由策划设计中心或其授权部门解决，设计费超限额或目标的需由该项目设计主责部门按照相关流程报批。

设计费有多个主责部门的，由策划设计中心牵头，相关部门联合会签。

（3）为了确保项目的设计费计费基数的唯一性及严肃性，设计费取费基数为容积率面积+地面核增面积+地下室面积。

其中核增面积及地下室面积之和不超过容积率面积的。

恒大万科集团专业技术人员晋升管理规定精选文档TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-万科集团专业技术人员晋升管理办法1．目的明确专业技术人员的职业发展通道，保障专业技术人员应获得的职业发展空间；1. 2建立完整清晰的专业技术人才档案库，为公司未来发展培养和储备专业技术人才。

2．参评资格具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序列认定。

3．专业序列层级专业序列分设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九大类。

专业序列称谓与总部专业序列称谓对应关系及专业人员规模比例要求如下：4．专业的认定时间每年公司统一组织两次认定工作，时间一般为每年的上下半年各一次。

特殊情况可以单独组织评定。

其中“G-3”及以上各序列认定需报区域本部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批通过后执行。

5．深圳公司专业序列认定基本原则：深圳公司专业序列认定按照设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九个专业分别进行评定。

采用聘任制，由公司下发聘任文件；聘任期限一般为一年，聘任期满，统一进行评审，决定是否续聘或调整聘任职级；职员在职务序列和专业序列不能兼任；个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求（包括管理人员要求走专业路线等情况），由总办按相关管理规定组织重新审定。

如果职员从一个专业类别进入另一个专业类别，在新的专业内的级别必须重新审定；由集团总部或一线公司调入深圳公司的职员，其专业级别将按照新岗位的评审标准重新审定；职员因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在专业序列和职务序列之间互相转换，具体转换由总办人力资源组织；相应享受的福利待遇将以新任命或聘用的级别为准。

原福利标准将随之终止执行；专业序列内聘任，每聘任新职级，原职级自动解除；专业序列人员聘用无需见习期。

6．专业序列任职资格专业序列认定基准资格l 认同万科企业文化价值观。

恒大万科物业Q M S E M S O H S M海尔6S管理手册CKBOOD was revised in the early morning of December 17, 2020.目录手册修改一览表前言（公司简介）深圳市万科物业管理有限公司成立于1998年8月，是专业从事物业管理，具有独立法人资格的物业管理企业。

公司设有财务部、社区服务中心、经营部、品质部、行政部五个部门，现有员工65多名。

公司经营范围包括物业综合经营管理、修缮等业务。

公司成立几年来，一直致力于以一流的管理、一流的服务、一流的信誉为公司方向，尽可能及时周到地为顾客提供优质的服务。

在管物业——万科花园在深圳市首家取得了“广东省城市优秀物业管理住宅小区”的荣誉，同时还获得了“深圳市安全文明小区”、“深圳市安全文明小区”等称号。

公司注重管理人员的培训，于2002年3月与深圳航海高等专科学校合作在万科花园设立了“物业管理实习基地”为公司管理人才以及为即将步出校园的物业管理专业学生提供了良好的学习环境。

今年ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系在公司得到推广和应用，以提高企业的竞争实力，为广大客户提供更加优质、高效、周到的服务。

本公司所持有种类证书名称及编号公司地址：深圳深圳新塘万科花园邮政编码：XXXXXX电话：XXXXXXXX传真：XXXXXXXE-mail网址：法定代表人：王石管理者代表任命书任命书兹任命：解冻先生为本公司质量、环境和职业健康安全管理者代表，其职责和权限为：1.负责组织建立、实施和保持公司质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系；2.定期向最高管理者汇报质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的运行情况及改进的需求，并为质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的改进提供依据；3.负责组织公司管理手册的编写和修改；4.代表公司负责就质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系有关事宜与外部各方面进行联络；深圳万科物业管理有限公司总经理：二OO二年五月二十日方针、目标批准令一、关于批准公司“质量方针”和“质量目标”的决定公司的质量方针为：持续改进，不断提高物业管理的科学性、改善服务态度、提高服务质量，实现顾客满意。

房地产企业员工绩效考核改进探究作者：张文华来源：《现代企业》2017年第05期万科集团作为中国最早的上市公司之一，树立了中国房地产行业的第一品牌形象，是行业的领跑者。

万科集团连续十几年保持盈利增长，有着雄厚的资产，万科集团对房地产企业中做的比较卓越企业的历史进行了研究并借鉴，成功从“计划型”转向“市场型”。

但是人力资源绩效考核对于万科集团的发展具有深远的影响，不单影响到公司管理战略的实施，更是关系到公司发展的长久性。

所以完善的绩效考核体系的实施是非常有必要的，完善的绩效考核体系是提高企业科学管理能力和竞争力的有效途径。

一、万科集团员工绩效考核现状分析1.万科集团人力资源状况。

根据数据显示万科房地产开发系统共有1678名职工，年龄大体分布在33岁附近，平均工龄大约在3年。

学历的构成如下大专以下占5.1%，大专占22%，本科占62.9%，硕士占9.4%，博士占0.4%，年龄构成分布如下50岁以上占1.5%，40岁-50岁占8%，30岁-40岁占39.1%，20岁-30岁占51.4%。

员工的平均年龄比较低主要集中在20岁到30岁之间，也不乏资质较高的员工，这样在不断给万科灌输新鲜血液的同时，也有资质较高员工的指导性意见。

同时，万科员工的学历水平较高，主要以本科生为主，占人数一半以上。

本科以上高层次人才不断引进，的确为了适应当今竞争激烈的市场，但也在一定程度上对公司的人力资源绩效考核提出了更高的挑战。

2.万科集团绩效考核状况。

万科集团为了加强企业的战略目标的实现，促进企业发展，充分发挥人力资源管理方面的约束与激励机制，制定了较为客观、公平、全面反映公司员工工作情况的绩效考核体系。

考核的范围不仅包括基层员工还包括管理管理人员，绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效。

公司绩效考核的周期为半年，每半年考核一次能有效提高员工的工作积极性，也能更清楚了解企业员工的工作情况，做出合理的奖惩措施。

并且在绩效考核结束后，被考核人与考核人要进行双向的沟通，对考核的结果进行总结反思，并且要填写《绩效考核结果反馈沟通表》。

万科房地产项目经理绩效考核办法1. 引言本文档旨在制定万科房地产项目经理的绩效考核办法，通过明确考核指标和评估标准，为项目经理提供明确的工作目标和激励机制，促进项目经理的职业发展和公司业绩的提升。

2. 考核指标为了全面评估项目经理的工作表现，绩效考核将涵盖以下指标：2.1 项目成果评估项目经理在项目规模、工期和质量等方面的表现，包括但不限于： - 项目完成率：项目经理完成的项目数量占总项目数的比例。

- 工期控制：项目经理在规定时间内完成项目的能力。

- 质量控制：项目经理对项目质量的管理和控制水平。

2.2 团队管理评估项目经理在团队建设和管理方面的表现，包括但不限于： - 团队沟通与协作：项目经理与团队成员的沟通效果和团队协作能力。

- 团队管理能力：项目经理对团队目标的设定和团队成员绩效的评估。

- 培养和激励团队：项目经理对团队成员的培养和激励措施。

2.3 风险控制评估项目经理在风险管理和控制方面的表现，包括但不限于： - 风险识别和评估：项目经理对项目潜在风险的识别和评估能力。

- 风险应对：项目经理对项目风险的应对措施和效果。

- 问题解决能力：项目经理解决项目中出现问题的能力。

3. 评估标准根据考核指标，对项目经理的绩效进行评估，采用以下评估标准：3.1 优秀•项目成果：项目经理完成率达到90%以上。

•团队管理：团队沟通与协作良好，团队管理能力出色，取得显著的团队建设和激励成果。

•风险控制：能够及时识别和评估项目风险，并通过有效的应对策略解决问题。

3.2 良好•项目成果：项目经理完成率达到80%以上。

•团队管理：团队沟通与协作较好，具备一定的团队管理能力。

•风险控制：能够较好地识别和评估项目风险，并采取一定的应对策略。

3.3 一般•项目成果：项目经理完成率达到70%以上。

•团队管理：团队沟通与协作一般，团队管理能力有待提升。

•风险控制：能够基本识别和评估项目风险，但在应对策略上有所欠缺。

（KPI绩效考核）万科部门绩效考核指标以及表格好形象和有力保障。

1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；1.1.4ISO9001质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。

1.1.5专业培训和案例库加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。

组织参加集团组织的专业考核。

组织总结管理流程，案例具有针对性。

1.1.6团队建设部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。

1.2质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明1.2.1竣工项目质量合同目标实现率100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。

1.2.2统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。

1.2.3渗漏率：屋面渗漏：别墅、花园洋房0.6%，多层、小高层、高层0.4%；外墙、门窗渗漏：统一为1.4%；厨房、卫生间渗漏：统一为0.4%1.2.4投诉率（精装修、门窗、安装工程）<5%1.2.5工程质量保修月及时处理率85%以上，维修一次成功率100% 营销部：关键绩效指标：销售计划完成率采购部：客服中心：其他部门客户纬度绩效指标物业公司：人力资源部：⏹员工满意度⏹部门合作配合满意度⏹工作资源配备员工满意度⏹部门（或专业系统）培训满意度⏹岗位测试合格率⏹人员招聘合格率⏹人力投入产出⏹员工晋升率⏹关键人员价值流失率⏹员工绩效与职业发展面谈完成率财务管理部：感谢阅读。

万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1)（一）万科公司简介 (1)(二）万科公司的企业文化 (1)（三）万科的公司管理组织 (2)（四)万科运用平衡积分卡的历程 (2)二、万科公司战略地图 (3)（一）财务层面 (4)（二）客户层面 (5)(三)内部业务流程 (5)（四)学习与成长层面 (6)三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）财务层面 (8)(二）客户层面 (9)(三）内部流程层面 (9)（四）学习与成长层面 (10)四、关于万科实例的思考 (10)（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (10)（二)万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)（三)万科成功运用平衡计分卡的原因 (11)1．业绩评价与企业战略结合 (11)2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点 (12)（五)与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业,一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。

万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。

在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业"称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。

多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评.（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1。