一个企业的治理是人治法治和文治的结合

和”字当先，管理要靠人还是靠制度所谓管理应该靠人还是制度，可能会因为企业的不同发展状况而有所侧重，但在“和”的管理理念下，靠人和靠制度是不能分开的。

人治和法治不能被割裂，而应该是辩证统一、相互支持、相互促进的。

人治需要在科学法治的前提下进行，法治也需要有效地人治来推行。

一、人治是走钢丝的艺术从企业的角度讲，管理本无定式，也没有好坏之分，重点在于其是否适合企业自身。

对待管理有一种争论，即“管理是科学的”还是“管理是艺术”，这和法治和人治之争有相似之处。

制度制定应该是科学，制度不科学等于没有制度，甚至会危害更大；管理的艺术论相当于“人治”吧，以人管人是要有艺术性和技巧性的，激励员工、安抚团队、笼络人心也是需要艺术性和技巧性的。

但“人治”就像是走钢丝的艺术，特点是非常“险”，技巧没掌握好敢上吗？天气恶劣敢上吗？那么，“法治”就成了企业管理中的一条“保险绳”。

没有法治，或者制度不科学，仅仅依靠人治是一件十分危险的事情。

企业的管理和经营行为完全建立在管理者个人好恶基础上，工作盲目、政策朝令夕改，都让员工会感到无所适从。

老板依靠亲情、人情、义气管理员工，可能员工也会跟着干，但是会乱干、瞎干，心情好就干，心情不好就不干。

举一个最简单的例子，老板和员工平时挺好，可万一有一天心情不好怎么办？喝醉了酒不能控制自己怎么办？听天由命也许会是个好办法。

二、法治要“松紧适度”管理本身就是一门人与人“打交道”的学问，没有“人”这个实体的存在，法治的作用也无从谈起。

很多企业并不是没有法、没有制度，恰恰相反的是制度很多、规定也很多。

问题是“法”没有得到执行，有法不依才是问题根源。

人是“法治”的执行主体，无论是管理者还是被管理者；人是“执法” 者，没有人的法就是一纸空文、没有任何作用。

举个简单的例子，“公共场合禁止随地吐痰”这条规定尽人皆知，但如果没有执法人员，大街上随地吐痰的人比比皆是。

我们开车出门，如需停车办事，尽管街道边设有禁止停车的标志，如果没有警察，禁止停车的制度是没有人执行的。

小企业靠人治，大企业靠法治-企业制度,企业管理,企业发展小企业靠人治，大企业靠法治2010/11/25/8:31中国总裁培训网石立平中国企业老板总是搞不清一个问题，一家企业到底是人治好，还是法治好？有人说法治好，有人说人治好。

老板学习的时候基本上都是讲法治，可是回到企业基本上都是人治。

老板该用哪一种呢？他们到底是要学习别人的法治还是使用自己的人治呢？针对以上问题有三点值得大家思考：第一，为什么中国企业不能向外国企业一样进行有效地法治？第二，为什么中国企业一定要向外国企业一样学习法治？第三，一家企业的成败到底是理论重要还是效果重要？如果一个企业老板盲目地学习模仿别人的企业管理模式，而忽视了企业自身的成长环境，那么你的企业管理会进入误区。

为什么小企业要人法，大企业要法治呢？因为企业完善、监督、执行管理制度是需要很高的人力成本的。

而小企业的部门工作不饱和，管理是出不了效益的，所以老板是无法支撑人力成本开支。

企业管理人员太多不但老板不赚钱，反而会让企业负债。

因为小企业的员工多数是一人身兼数职，所以管理制基本上人说了算，法治管理是无法发挥作用的。

例如，国外的员工下班了可以不过问公司的事，中国企业行吗？很多老板的私事都成为了员工的工作。

晚上下班了，也许老板有事还会把你叫回公司加班。

员工不去行吗？老板不叫行吗？不行，因为企业太小，事情太多，又太急，老板忙不过，他不叫你叫谁？这就是中国国情。

国外的员工下班了可以关机，中国的员工你关机试试看，也许第二天就叫你打包走人了。

所以中国企业不要盲目地学习国外的企业管理模式，因为你是在中国，不是在外国做事。

为何小企业需要人治？因为多数的小企业老板发不起高工资，所以他们招聘的人才，多数是通过自己的人情关系吸引进来的员工。

人家都是冲着感情关系，不计报酬地帮助老板工作，如果老板处处管制，不信任员工，那么还会有谁愿意跟你干。

因此，小企业的成功基本上都是靠老板的人格魅力在领导人、影响人，而不是靠制度在管理人。

国有企业公司治理的意义及重点导读：健全和完善国有企业公司治理结构是全面推进依法治企和治理能力现代化的内在要求，是新一轮国有企业改革的重要任务。

国有企业公司治理的意义：1、国有企业公司治理是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。

2、国有企业公司治理是把宏观政治体制落实到微观公司治理的有效方式。

3、国有企业公司治理是完善管资本为主国资监管体制的重要前提。

4、国有企业公司治理是培育世界一流企业的重要基础和保障。

国有企业公司治理的意义及重点健全和完善国有企业公司治理结构是全面推进依法治企和治理能力现代化的内在要求，是新一轮国有企业改革的重要任务。

一、国有企业公司治理的意义1、国有企业公司治理是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。

党的十八届三中全会提出，全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。

国有企业是中国特色社会主义重要的政治基础和物质基础，是国家实现宏观经济调控、引导产业发展的依靠力量，是实现人民共同富裕、安居乐业的重要保障，也是推进国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。

推进国家治理体系和治理能力现代化建设，必须把完善国有企业公司治理作为重要环节，摆在突出位置。

从产权角度来说，加强和完善国有企业公司治理，是坚持公有制经济主体地位和国有经济主导地位的重要制度保障，是实现政企分开、政资分开的必要前提。

从市场角度来说，加强和完善国有企业公司治理，是加强国有企业独立市场主体地位，自主参与市场竞争，实现市场在资源配置中起决定作用的有效路径，是构建中国特色社会主义市场经济的重要手段。

从生产力角度来说，加强和完善国有企业公司治理是，提升企业主观能动性，激发企业创新活力，增强企业竞争力的重要举措，是提升社会整体生产力的关键方法。

2、国有企业公司治理是把宏观政治体制落实到微观公司治理的有效方式。

在我国，党政军民学，东西南北中，党是领导一切的。

坚持党的领导，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。

管理者最不应该说的十句话一、“不关我事”：身为管理者，只要是公司的事情，事无巨细，都有一份责任。

即使是完全在职责之外，态度和蔼地给予一些指引，也能表现出自己的成熟大度和礼节。

工作当中很多时候都是说者无心，听者有意，对下属说一句这样的话语很容易将自己的形象彻底颠覆，对同事说一句这样的话语会激发矛盾产生误解，对上司说一句这样的话语可能意味着你该调整岗位了。

二、“为什么你们……”：在责问别人时，想一想自己有没有什么过失，尽了多少力多少心。

有时，宽容地对待别人的错误，会使人更加振作，更加进步。

用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案。

反过来问：为什么我没有配合好你们？你们有什么地方需要我？也许事情会解决得更快一些的。

三、“上面怎样骂我，我就怎样骂你们”：作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁的作用，但绝不是一个简单的传递。

对上，要忠诚尽责，完成任务；对下，要想方设法，给予激励帮助支持。

敢于承受来自上面的压力，担负起责任，敢于缓和下级的紧张，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。

四、“我也没办法”：管理者的能力，从某种方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。

只会强调客观原因，不会积极的心态去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。

要相信办法总是比困难多，相信集体的智慧是可以攻克一切堡垒的。

五、“我说不行就不行”：以自我为中心的话语，与事实没有合理性的解释，很难服人的。

凡事不能以事实为依据，不能本着商讨的态度来解决，可能会使事态更进一步的恶化。

其实即使是错的意见，听听也无妨，应该是本着有则改之，无则加勉的心态来对待自己和别人。

片面的做出判断，有时就是一种武断，说不行就不行，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。

六、“你说怎样就怎样”：听起来象是气话，又象是不负责任的话。

在产生一些争议时，当一些意见没有被采纳时，这样的话脱口而出，听者会认为，你的见解毫无是处，本来还有可接受的地方，会变得全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法了。

一、领导决策篇1、管理者的第一要务是自律——管理别人应从管理自己开始，掌控自己才能管好别人。

换言之，认识自己，降伏自己，改变自己，才能改变别人。

2、企业高层的素质决定企业的素质和形象，要承担起“以德治人、以业兴企”的使命，就要处处体现高风亮节。

并奉行四要原则：对己要知克制、对人要知感恩、对事要知尽力、对物要知珍惜。

3、领导力不是个人能力，也不是专业能力，而是带领团队实现目标的能力和智慧。

4、领导的一小步，就是团队的一大步。

老板的一小步，就是企业的一大步。

5、领导和副手在处理事情上，两人要语调一致，不能在现场出现分歧，让大家感觉领导班子不和，否则很难领导团队。

6、请记住：领导力是带领团队实现梦想的能力！而不是不可捍卫的权利欲，做领导要象茶水一样，让人慢慢的品。

不要象烈酒一样，刚烈伤人。

7、做领导就要用成熟的思维模式来面对事实，不要抱怨，抱怨是口癌，会使团队漩入苦恼与烦闷之中。

8、领导力有三大来源，角色力量、知识力量和人格力量。

9、企业和企业之间的竞争，就是老板和老板的竞争、班底和班底的竞争、模式和模式之间的竞争。

10、领导力就是带领团队实现目标的智慧和能力，我把他分为三个方面，叫道、法、术。

道是谋划大局的能力，法是操盘企业的能力，术是实施管理的能力。

11、作为领导人要考虑企业大局的问题，我把它叫做抬头看天，低头看路，跳出企业看模式。

12、企业的整体问题就必须由高层领导进行战略性的思考，要找支点、找瓶颈、找浪费。

13、战略的意图：一个是胆大包天的目标，一个是主动管理过程。

它应该是长期不变的。

不能今天一个战略意图，明天拿另外一个战略意图，否则你的下面就无所适从。

14、一等老板授人以梦，二等老板授人以情，三等老板授人以金。

15、企业老板是多种角色的集合，他既是教练员、又是领航员、鼓动家，既要做政治家，又要做战略家。

16、管理者和领导者的差别表现在：管理者就是给我上，领导者就是跟我来；管理者有权力，领导者有权威；管理者给人压力，领导者给人动力；管理者高高山顶立，领导者深深海底行。

现代企业管理核心到底是什么?笔者认为很多企业家没搞明白，或者没完全搞明白.为什么这么说呢？一个企业无论从产品质量、产品的服务、乃至品牌，说到底起决定因素的只有一个，那就是人。

那么选人、育人、留人只有这个流程完善了,那么我们也就真搞明白了.但能做到这样的企业并不多,做的好的属外企较多。

国内企业，搞不好，乃至破产都搞不明白为什么，因为他们真的没有吃透企业管理的核心是什么。

那么接下来就是团队管理，那么如何做好选人、育人、留人这些流程?核心又是什么?丁书杰老师又谈到团队的“忠诚力"，有了这个无形的东西，团队便有凝聚力,大家心向一块用，力向一块使，何愁无业绩?打造团队的“忠诚力”是团队管理者的责任，也是我们企业投资重金到管理层的原因?那么管理者如何打造团队的“忠诚力"，如何打造一支有激情,有强战斗力的团队呢？1、丁书杰老师说的好，管理者首先要塑造自己的形象，对下属要做到管理者做到不怒而威,不罚而畏的形象。

古人说的好：严师出高徒。

严有严的方法,当然要有一个度的把握，那么这就是管理者的经验和技巧了。

其实也就是要做到管理者原意管,团队下属打心里喜欢听,这样的团队就是一支铣军。

2、发挥团队成员的积极主动性，合理给下属一个发展个人的空间，每个人要体会到自身的价值。

也就是民主参与,优化管理。

3、多激励下属,并且要激励到位.使每个团队成员的状态达到鼎峰状态。

保持团队的激情。

4、考核有效，公正，合理。

管理者处理事情要做到对事不对人。

做好以上几点,一个高效有战斗力的团队也就应运而生了。

以上几点可能看似很简单，但真正能做到没有几,正所谓理解与做到是两码事.那么如何能做到以上几点?怎么样让团队成员具有安全感、归属感、成就感呢？答案只有一个就是领导的管理能力。

这里其实还是人的问题.孙子兵法讲战争败原因是将无能，那么企业竞争的不利铣定是因为领导无方。

那么什么样的人才是企业的首选呢？简单讲一个合格的领导要具备以下几点：智、信、仁、勇、严.解释一下:智即知识或学习知识的能力。

运用法治思维完善企业制度文化建设助力企业管理提升摘要：本文通过分析国有企业管理中普遍存在的一些管理弊端和机制缺失，提出了运用法制思维依法治企的具体体现就是依制治企，构建了标准化体系和制度体系相融合的企业制度文化体系模型，为国有企业改革发展提升管理质量提供参考和借鉴。

关键词：依法治企、法治思维、企业制度文化建设一、引言随着市场经济愈发成熟，很大程度上促进现代企业的法制化、规范化和伦理化运行，法治经济成为了时代的必然选择。

面对日趋激烈的市场竞争，传统国有企业的管理模式弊端也逐步显露，特别是一些老国有企业观念守旧、人治思维依旧存在，经验主义、形式主义问题较为突出，固有的工作模式和惯性思维成为制约企业改革转型的重要障碍。

为进一步推进国有企业改革，深入依法治企是企业生存和发展的必然选择，是传统企业向现代企业转型发展进入市场的保护伞，也是市场化经济的客观要求。

推进依法治企就是要将法治思维渗透到企业的各个环节，现代企业制度建设就是依法治企的内化具体实现。

本文重点研究标准化体系和制度管理体系相融合，从程序管理和实体制度两个维度完善制度体系建设，通过完善的体制机制牵引，推动国有企业改革转型和管理提升。

二、推进依法治企的深刻内涵依法治国对依法治企的涵射。

法律是治国之重器，法治是国家治理体系和治理能力的最重要依托，全面推进依法治国是解决党和国家事业发展一系列重大问题的根本要求。

党的十九大将全面依法治国确立为新时代坚持和发展中国特色社会主义的基本方略，法治建设宏图缓缓挚绘。

国有企业特别是中央企业，是中国特色社会主义的物质基础和政治基础，贯彻落实全面依法治国首要的就是在国有企业全面推进依法治企。

依法治企在企业中的推进。

党的十八届四中全会为依法治企指明了的方向和路径。

《关于全面推进法治央企建设的意见》、《中央企业主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责规定》等一系列政策的驱使，法治建设在国有企业中初具雏形，逐步形成一套完备的法治保障体系。

人治就是使用强人治理，人治依靠的主要是管理者的个人影响力，其人缘、风格等在管理中占有重要地位，一旦管理者变更，换成其他人来管理公司，被管理者可能出现不服，公司就会陷入混乱。

同时人治模式前后标准难免不一致，管理上随意性很大，权力主要集中在上层，执行者没有规章可循，需要见机行事，遇事必须请示上级。

法治就是建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率。

对企业管理来讲，建立制度并不难，难点在于如何执行，谁去执行。

当企业再进一步发展壮大，部门和员工进一步增多，法治的弊端也就暴露出来。

此时就需要有一种意识、思维来引导员工的行为，这就是文治，以文化来管理企业。

对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理。

我认为我自己、收银员、本部门都处在法治阶段，在执行制度时，遇到不熟悉的人，员工基本上能坚持按原则办事，但一遇到自己的上司、领导、知心朋友来办事，我们就很容易就走了捷径，人为改变了制度和流程的刚性，久而久之，制度和流程就成了虚设。

这也是日后我需要反思和改正的地方。

人治是依赖领导的影响力来管理员工，一旦领导不在或领导变换，管理的难度就加大，而且新领导很难复制这种管理方法，必须重塑影响力才能有效管理。

法治是依赖法律、制度的刚性来约束员工、堵塞漏洞，但法律和制度需要依赖强有力的队伍去执行才能见效，一旦遭遇法律、制度真空或执法缺位，管理就会出现漏洞。

文治就不同，它依赖的是强大的文化，文化的范畴非常广，它是无形的，不处不在，无孔不入，伴随人的一生，影响深远。

作为管理者，做到明察秋毫，适时推动，顺应时代发展的潮流，提高管理效率，降低管理成本才是明智之举。

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治党论苑Chinese Cadres Tribune 712021.10全面准确贯彻落实“两个一以贯之”“两个一以贯之”，即“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之”。

自习近平总书记2016年在全国国有企业党的建设工作会议上提出“两个一以贯之”以来，理论研究和实践探索的热度一直未减。

2021年5月，中央又出台《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》，旨在全面落实习近平总书记关于“两个一以贯之”的重要指示要求，把加强党的领导和完善公司治理更好地统一起来。

习近平总书记提出的这一重要论断，为新时代加强国有企业党的建设和深化改革指明了方向，也为探索建立中国特色现代企业制度开辟了广阔视野。

然而，从现实情况来看，不少国有企业对“两个一以贯之”把握不够全面和准确，在认识上存在偏差，在工作推进中不够到位，主要表现在：没有把“两个一以贯之”摆在同等重要的位置，重党建轻改革；对坚持党的领导停留在“原则性”的贯彻落实，缺乏针对性和操作性的“实招”；把“两个一以贯之”看作两个孤立的问题，没有把两者有机统一起来。

因此，有必要对“两个一以贯之”的科学内涵及其内在要求加以明确。

一、确保国有企业改革方向不偏离，加快建立和完善现代企业制度对国有企业而言，改革方向和政治原则如鸟之双翼、车之两轮，都不可偏废、不可相互替代。

放弃改革方向，国有企业将失去活力和动力，无异于自毁前程；放弃政治原则，国有企业将迷失方向，终不能行稳致远。

两者也不可相互替代，党的领导这一政治原则得到加强，不能成为放缓或停滞企业建立现代企业制度的理由；企业深化改革取得成效，也不能成为放松或忽视党的领导和党的建设的借口。

从现实情况看，目前存在的一个突出的问题是没有把“两个一以贯之”摆在同等重要的位置，在全面从严治党的大背景下出现“重党建轻改革”的倾向，即对坚持党对国有企业领导这一重大政治原则相对重视，对建立现代企业制度这一国有企业改革的方向重视不够，甚至认为“加强了党的领导，就是完善了现代企业制度”。

浅谈企业管理（三）——论人治、法治、无为之治对于企业管理的看法多种多样，按照管理的方式，我们基本上可以将其分解为三种基本方式:人治、法治、无为之治。

在我们日常的管理工作中,我们或许无法将这三种基本方式分得很清，基本上都是进行搭配使用。

而如果将其作为研究对象，我们则必须将它们拆分出来才能讲得透彻,用得恰当.首先,我们先将三种管理思想进行描述:“人治”思想来源于儒家管理文化,儒家的“人治"主义，就是重视人的特殊化,重视人可能的道德发展，重视人的同情心，把人当作可以变化并可以有很复杂的选择主动性和有伦理天性的“人”来管理统治的思想。

从这一角度看,“德治”主义和“人治”主义有很大的联系。

“德治"强调教化的程序,而“人治”则偏重德化者本身,是一种贤人政治。

由于儒家相信“人格”有绝大关系。

主张依靠道德高尚的圣贤通过道德感化来治理国家。

儒家重视人治,主张为政在人;法固然不可缺,但执政者“其身正,不令则行,其行不正，虽令不从”。

主张管理者以身作则,施德行仁,并尚贤使能,任用得力官吏推行礼治,以达“文武之治,布衣方策,其人存,则其政举，其人亡，则其政息”的境界。

主张把人治与礼治、德政结合起来。

“法治”思想来源于法家管理文化,法治包含两个部分,即形式意义的法治和实质意义的法治,两者互为一体．形式意义的法治,强调“以法治理”、“依法办事”的管理方式、制度及其运行机制。

实质意义的法治，强调“制度至上”、“制度主治”、“制约权力"、“保障权利”的价值、原则和精神。

形式意义的法治应当体现法治的价值、原则和精神,实质意义的法治也必须通过制度的形式化予以实现，两者均不可或缺。

“无为之治”思想来源于道家管理文化，“无为”其实也是“无违”的意思。

指的是是不违背事物自然规律。

如果将“无为”误解为翘起双脚什么都不做,就错得离谱了。

所谓“无为之治”，就是“处无为之事，行不言之教。

万物作焉而不为始,生而不有，为而不恃，功成而弗居。

文治,才是管理的最高境界管理模式有人治、法治和文治之分。

人治是“经验式管理”，只凭管理者的个人经验乱搞一通，一荣俱荣、一损俱损；法治就是“规范化管理”，主要依据制度流程和标准，让人不敢做坏事，也做不了坏事；文治的主要手段是“以文化人”，让企业文化理念深入人心，内化为人的行为和素养，从而让人不愿做坏事，文治的作用由此可见一斑。

文化就是企业基因，是独一无二的。

人因为文化才具备素质，产品因为赋予文化才成品牌，而企业与企业之间的竞争就是文化的竞争。

文化就是企业的第一竞争力。

人的一切行为都离不开自己的思想，企业一切行为也都依托于自身的基因。

在企业里，所有的制度流程和标准，一切的方法工具和模式，都受到自身文化的制约和影响。

西方的管理理论、模式、工具在中国普遍遭遇水土不服，不是别人的东西不行，而是我们的文化不兼容。

西方管理模式来源于其自身的契约式文化土壤，其特点是讲规则、重承诺，而中国数千年来流行的却是伦理文化，人人重义气、讲感情。

这种文化就让一切制度规则成为泡影。

企业一切产品、技术、模式或许都可以复制，但是文化却不能。

它只能通过提炼、沉淀和实践来形成。

文化如此重要。

可是，许多企业却误读了企业文化，浅显地把企业文化定位于一些鼓舞人心的口号，媚俗地将企业文化建设变成了大搞文体活动。

U模式认为，优势企业文化是通过沉淀来形成的。

它必须先把优秀的经营思想理念沉淀到书面上，再通过制度流程的设计沉淀到企业规范上，然后再通过教育训练内化为员工的行为和素养，最终才能通过整体的绩效体现出来。

GE前CEO韦尔奇认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。

”IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”，“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家”。

尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。

这一点应该引起那些推崇“口号文化”的中国企业深思。

企业管理循序渐进的三个阶段：人治阶段、法治阶段、文治阶段，分别对应英雄治理、科学管理——精细化管理，文化管理。

当今中国的绝大部分企业刚好处于法治阶段。

所以说：“精细化管理是我国企业必须迈过的一道坎”.班组是企业的“细胞”,没有班组的精细化何谈企业的精细化，班组中常常出现的问题表明，班组精细化管理是班组长和班组员工的必修课，而且不可能一蹴而就.内容组成:第一部分：为什么要推行班组精细化管理？第二部分:怎样推行班组精细化管理?第三部分:班组精细化管理实施.第一部分：为什么要推行班组精细化管理?一、细节决定班组管理成效,细节决定煤矿安全声场二、把握班组精细化管理1 班组精细化管理是理念2 班组精细化管理是技术3 班组精细化管理强调规则意识第二部分：怎样推行班组精细化管理?1、工作现场导入5S管理什么是5SA、什么是整理整理的目的整理的对象和目标整理的推行方法整理的推行要点B、什么是整顿整顿的目的整顿的对象和目标整顿的推行方法整顿的推行要点C、什么是清扫清扫的目的清扫的对象和目标清扫的推行方法清扫的推行要点D、什么是清洁清洁的目的清洁的对象和目标清洁的推行方法清洁的推行要点E、什么是素养素养的目的素养的内容与方向素养的推行方法素养的推行要点第三部分班组精细化管理实施。

1、PDCA工具在精细化管理中实践与应用2、精细化管理与案例管理法3、精细化管理与班前班后会4、精细化管理与看板第四部分精细化管理的基础保障1、班组规章制度的细化2 、日常管理规范化3、工作执行流程化班组日常管理应该追求的三级跳，把比较乱的东西先规范起来,形成标准化的东西，最后定格,形成班组人人遵守的规则。

规范化——标准化——格式化（1）基础规范言谈举止规范陈列布置规范报表填写规范（2）流程化不缺项,不增项，简洁、实用。

线型流程责任矩阵流程时间矩阵流程（3) 按照一定的要求做事案例：【迪斯尼的规范化管理】（4) 通过对现有流程的增删、调整，改进流程事例：某班组改进流程举例规范化--标准化—-格式化标准化（1）日常工作中三大标准班组工作标准班组技术标准班组管理标准5 执行力工具PDCA循环时间管理木桶原理第三部分:班组精细化管理实施（略）企业精细化管理一、从粗放式管理向精细化管理转变1。

一个企业的治理是人治、法治和文治的结合其实，企业管理并没有固定的模式可以放之四海而皆准。

管理的基本原理和原则是相同的，但不同国家、不同文化背景、不同行业、不同发展阶段，管理模式又是不相同的。

对于企业管理来说，管理模式没有最好的，只有最合适的。

根据企业的不同发展阶段，我们可以将其分为人治、文治、法治。

无论是人治、法治，还是文治，都有优点和不足。

选用何种管理模式，完全取决于企业发展的阶段。

从人治到法治，再从法治到文治，是一个企业发展的必然趋势，也是一个企业从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式。

第一阶段：人治人治的管理模式强调使用强人治理，看重的是企业管理者的个人管理能力，多具有英雄主义色彩。

管理者在整个管理中处于核心地位，其威力犹如古言所描述的：“君要臣死，臣不得不死，父要子亡，子不得不亡”。

人治管理模式一般是在企业的初期阶段实行的。

此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠管理者的推动。

在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，管理靠威信等。

人治管理看似灵活，但是也有一些弊端：因为没有统一的流程，没有规范化的管理，很容易造成前后标准不一致，执行者没有规章可循，形成管理者一人说了算的“一言堂”现象。

在人治环境中，三鹿从1956年只有32头奶牛和170只奶羊的合作社，发展到品牌价值曾达150亿元的大型企业集团，先后用了半个世纪。

然而，三鹿迅速走向破产，却只用了短短几个月，这就是人治的“负力量”。

在人治模式下，一个企业的成功，主要靠管理者的个人的魅力、能力；但是，如果管理者稍有不慎，企业便会迅速走向崩溃。

第二阶段：法治随着企业规模的不断壮大，部门和员工的不断增多，管理层级也在不断增多，企业进入了快速发展的阶段。

此时，管理者即使有三头六臂管理起来也会觉得吃力了，这样就必须靠制度来约束员工，这就是法治。

在人治不起作用的时候，就要求法治。

法治的关键不是做制度，而是要执行制度。

企业发展管理的三阶段凡是一个企业都是由小到大到强，均要经过第一阶段的“人治”，第二阶段的“法治”和第三阶段的“文治”，企业才能发展壮大。

一、“人治”阶段所谓“人治”，就是老板一人统治管理企业。

一般情况下是企业规模小，人员少。

老板一人来看护管理，即一人统治的公司初始化阶段。

在这个时期，老板独断专横、霸道，没有协商象样的决策，一切指令都是命令式，从来不听副手们的鼎力协助言行，无视中层管理者们的存在，对员工的要求“三紧”，即活儿紧、时间紧、工资紧。

总是加班加点多干活、多出活；想方设法延长工作时间（不顾工作效率）少休息或无休息；给员工的待遇，能省则省，尽量少付工资（一旦挣不到钱，老板还要自掏腰包）。

老板本人事无巨细、事必躬亲、夜里盘算、白天算计。

事事不放心，生怕出漏洞。

于是就出现了亲自打电话，亲自到场、亲自干、亲自过问，并且爱听小报告，致使一件事没想好，没想细，没想完，又来一件事，一件接一件，离不开又走不出去，静不下心，干不成事。

整天昏头涨脑，精力不够用，身体疲劳不堪。

结果走向人倒了，企业也倒了的局面。

之所以人们概括“忙、茫、盲、莽、亡”，就是企业法人初始阶段的缩影。

1、忙：忙手忙脚、事多事繁、紧张忙碌、忙个不停、茫然若有所失；2、茫：忙乎其若迷、迷蒙不明、模糊不清、目标在哪茫然无知、不知所措；3、盲：目无牟子、茫茫无所见、晦暗不明的样子、盲盲撞撞、不知干什么好、像瞎子一样；4、莽：粗鲁冒失、行动粗率不审慎，决策偏激、不计后果、结果会像瞎子一样掉进井里；5、亡：灭亡、死亡、意为“无”，企业法人如果决策不当，瞎子一样走进井里，不是死亡，就是头破血流。

二、“法治”阶段“法治”即企业内部立法，建立规章制度，以制度行管理，老板退居第二位，起到决策后的规章制度的监督管理作用。

流程是：老板与决策层的决策力中层管理者的推行力基层的执行力老板的监督力。

如能顺畅的保持管理下去，企业会逐渐做大，当这种管理理念达到相当程度，“企业文化”雏形基本形成。

【夏至分享】道锐思高级顾问周丹君：如何建设企业文化分享者|周丹君（道锐思高级咨询顾问/上海办首席代表）一、企业文化为“什么”人治是依赖企业管理者经验来管理员工，一旦领导不在或领导变换，管理的难度就加大，而且新领导很难复制这种管理方法，必须重塑影响力才能有效管理。

法治是依赖企业制度来约束员工、堵塞漏洞，但制度需要依赖强有力的队伍去执行才能见效，一旦遭遇制度真空或执行缺位，管理就会出现漏洞。

文治就不同，它依赖的是强大的文化，文化的范畴非常广，它是无形的，不处不在，无孔不入，伴随人的一生，影响深远。

从人治到法治，再从法治到文治，是企业发展的必然趋势，也是企业从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式。

二、企业文化是“什么”三、企业文化做“什么”分享后Q&A1、企业文化评估是另外报价的，还是一开始合同中就谈好的？给客户的《企业文化发展纲要建议》需要会按照3年的发展规划来做，过程中会进行企业文化落地的跟踪。

所以一般到3年的时候，会给客户做一些跟踪评价，过程中的定性评价是免费的。

如果是做系统评价的评价则需要根据顾问的工作量来收费。

2、用奎因模型来诊断企业文化现状，如何操作，具体以哪些指标衡量？奎因模型与丹尼森模型相比，二者有何区别与联系，使用时需要注意什么？目前我还没有到过奎因的原版问卷，大多数就的国内咨询机构基于奎因的四象限根据企业的实际情况延伸出来的具体对应问题。

国内用CCMS或者是北森的组织氛围测评就可以。

奎因和丹尼森模型两者的象限维度是一样，内部与外部，控制与灵活。

但奎因是四象限八维度，丹尼森是四象限12维度。

使用时需要结合顾问的管理经验和实际数据解读分析。

建议给高层领导解读分析的时候，要解读数据背后的管理本质问题，并给予领导解决问题的措施建议。

好的数据要分析，差的数据也分析一下。

高层会听得会高兴一点。

3、制造业在创业初期的员工整体素质较低如何做好企业文化？制造业的素质低不敢说，但总得来说制造业的员工可能在换位思考和战略理解与执行方面比其他行业的员工弱一点。

学习依法治企心得体会学习依法治企心得体会600字学习依法治企心得体会600字（一）作为从事生产经营的国有基层企业，学习贯彻十八届四中全会精神，一定要联系企业自身实际，要把依法治国的理念，延伸到依法治企的工作实践之中，这样才可取得实效。

一、坚持领导带头，提高依法治企的能力国企既是法律法规的重要实施者，也是法治社会的建设者，必须在依法治国中树形象、做表率，对外依法经营，对内依法治理，大力培育企业法治文化，努力夯实法治社会基础。

依法治企，企业各级领导干部要做到"五个带头":带头学习贯彻落实四中全会精神；带头学法、用法、依法行政；带头严明政治纪律，做到言行一致、令行禁止；带头执行党纪党规，守住"底线",不越"红线";带头遵守企业规章制度，做表率、做示范。

在做到五个带头的同时，要不断提高运用法律思维、法治方式、法律手段，依法依规开展生产经营活动的能力、依法依规处理生产经营过程中出现问题的能力、依法依规解决职工矛盾和利益诉求的能力。

二、坚持与时俱进，实现依法与创新相结合。

创新的重点在于推动企业依法经营、管理的进程，在现行法律法规框架内加速企业发展，促使企业行为尽可能贴近法律、法规。

面对依法治企与创新发展的新课题，我们要与时俱进，不断创新观念和思维，深刻理解依法与创新的内涵，理清依法基础上创新的思路，做到"创新理念科学，创新基础扎实，创新手段可行，创新目标现实"."创新理念科学",就是要遵循社会前进的必然规律，敢于对原有的法规、规章和执法方式在实践中不断改进、完善；"创新基础扎实",就是突出创新发展与依法治企的紧密结合，创造性的运用法律于管理之中，把企业的全部工作纳入法治轨道，推进企业生产经营健康、快速发展；"创新方式可行",就是依照法律、法规的原则和规定，创新依法决策机制，创新依法经营形式，创新依法保护方式，创新依法维权手段；"创新目标现实",就是最大限度的利用法律、法规赋予的权力，最充分的发挥各行各业资源的优势，尽可能的规避经营风险，最大程度的提高效率、增加效益。

人治.法治.文治三种管理模式的比较人治、法治、文治三种管理模式的比较1. 人治——经验管理（经济人）所谓经验管理是指没有成型的管理规律、成文的管理制度可以遵循，组织完全按照领导者自己的设想，跟着感觉，凭经验、直觉去管理。

所以，在经验管理条件下，组织的兴衰成败完全取决于领导者的个人素质和权力，这包括决策能力、指挥能力、凝聚人的个人魅力、良好的感觉和直觉以及至高无上的权力。

“经济人”的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当·斯密（Adam Smith）的关于劳动交换的经济理论。

他认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从，大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者绝对对立起来。

2. 法治——科学管理（机械人）科学管理强调系统的规范性、制度性、科学性，系统就像一台有生命的机器一样在运转，它的运转靠的是精心设计的机制、流程、程序、制度，它不会因个人好恶而轻易偏移方向，也不会因某个人的离职而停止运转，重奖、重罚、金钱刺激是提高组织成员工作热情的最重要的手段，这种管理模重物轻人，仅仅把组织成员当作工具，对成员采取“胡萝卜加大棒”式的管理思想和管理方式，随着经济和社会的发展，越来越显现出其消极的一面。

3. 文治——文化管理（价值人）文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，被个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。

文化管理是一种“以人为本”的管理模式，其本质是以人为本，以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到系统中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。

文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史的特点，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。

文化管理模式下，人是核心，制度是基础，文化是导向，发展策略及价值观是重点，组织是学习型组织，控制是自我控制，领导靠教育培训。

谈谈企业管理中的人治与法治(任何企业都会面对人治和法治的问题.在通常情况下，企业规模小的时候主要依赖于人治，老板的一句话就是“圣旨”,严格遵照执行，凡事都需要请示与汇报。

待企业规模壮大起来后，管理者越来越意识到没有规矩不成方圆，于是将内部各项制度的建立提到日程上来。

希望通过“法治”实现企业规范化、规模化管理，这些制度是企业中的“宪法”，将已经发生和可能发生的现象都要考虑进来，严格执行并不断完善；这样,企业运营中的正常事务就可以按照规矩和流程办理，不需要都请示领导定夺,将领导者从繁琐的事务中拯救出来，思考更高层面的问题。

现实中的成功企业，其管理风格往往千差万别，都不尽相同，但有一些议题是任何企业都不能回避的,例如企业愿景、战略规划、产品定位、人治与法治等等，这里我们专门来谈谈后者.我们先来看看这二者之间的关系:人治涉及到的对象可能是老板，也可能是各级管理者，这些人首先是能人,在技术、管理、思想等方面有过人之处.当他拥有很高威望时，可以达到一呼百应的程度,企业在一定的发展阶段上需要这样的能人，人治也是可以为企业带来很好效益的.但是,严格来说,人治不是真正意义上的管理，或者说这是一种不理性的管理,且风险很大。

当老板无暇顾及时、当各级管理者离职或怠工时，企业管理工作就会陷于被动，甚至瘫痪,这样的管理给老板提出了“三不”要求：不能生病、不能有自己的事情、不能死亡，老板首先是人，可这样的要求本身就是不人道的，这是人治带来的弊端。

我在这里不是抨击人治现象，而是分析它。

假如人治建立在法治的基础之上,就可以起到锦上添花的作用。

可见,人治是一把双刃剑，而法治是企业管理的根本.下面我们以员工忠诚度为例来做个分析。

在很多企业中,会把“核心员工保留率”作为衡量团队管理者成效的一个指标。

说到这儿，我们要先来分析核心员工为什么要离职，可能是有了更好的机会（更高的待遇、更适合自己的岗位等等）,也可能是看不到前途.如果年复一年仅仅意味着年龄的增长和不断的重复自己，在企业中既没有补血的过程,也没有创新指导，更看不到未来的成长路线，那么员工的内心(尤其是年轻人）就会同时产生职业倦怠感和内心恐惧感。