小企业靠人治,大企业靠法治-企业制度,企业管理,企业发展完整篇.doc

神州英才4R组织运营管控学员学习分享曲婷婷艺得欣非常高兴再次来到英才的课堂，盼到了等了近一年的肖老师运营管控课程！此前听过两次肖老师的沙龙课程，每次都是嫌时间太短，听的不过瘾！因此十分珍惜这次机会，带着很多一直解不开的问题，来到这次课，不断揣摩老师的每一个理论和案例。

不论哪个行业，每一个在成长路上的中小企业，几乎都会遇到有梦有希望无力支撑的无奈，业务提升人财要啥没啥的尴尬，规模扩大拼啥没啥过硬的无奈.......上午的课程更让我坚信，不是当企业变大了就好了，不是找到能人问题就能解决了，不是熬过今天明天就会更好……我们需要从能人管理走向机制管理，需要构建更适合企业发展历史、业务和前景的系统，需要从撕心裂肺的人治逐步走向“人法合一、法治天下”。

运营是道，4r是术，老师从道讲起，让大家从根本上明白制度的意义和价值，先将心门打开、思想转变，再用工具与制度去提升。

以道驭术，不同的阶段不同的时期不同的企业，即使同一套工具也势必有不同的落地方式和效果。

每一次英才的课都会给到我们很多启发和成长，期待满满干活的未来两天半的学习！杨曦南京厚建从2015年开始，随着我们南京厚建和中科大洋的深入合作，公司业务有了长足发展，主营客户对象的项目数量和金额也翻了几番，非常值得欣喜。

但业绩增长的同时，我们也深深感到了危机，例举其中一个：项目经理资源，越来越短缺。

以往靠能力强的项目经理撑起了项目交付的大部分工作，现在每个项目经理身上至少背了20-30个项目，在项目排期有限的条件下，原来的“能人效应”突然不灵了，很多项目都很难在规定时间内完成交付和验收，甚至拖延很久，引起客户的极大不满。

面临这样的实际问题，结合今天肖勇老师的讲解，让我对能人和制度有了进一步的思考：成也能人，败也能人。

小企业靠能力、靠能人、靠机遇；大企业靠组织、靠文化、靠制度。

高速增长靠能人，健康成长靠制度和文化。

公司想做大光靠能人是万万不够的，那些众所周知的高速增长企业，一般都有一位有能力、有个性、有胆略、运气又好的领导者存在，有他在，实现高速增长就不难；但是一个企业的健康持续成长，光靠能力超群的一位领导者或者一个领导班子则难以保证。

谈谈企业管理中的人治与法治谈谈企业管理中的人治与法治(任何企业都会面对人治和法治的问题。

在通常情况下，企业规模小的时候主要依赖于人治，老板的一句话就是“圣旨”，严格遵照执行，凡事都需要请示与汇报。

待企业规模壮大起来后，管理者越来越意识到没有规矩不成方圆，于是将内部各项制度的建立提到日程上来。

希望通过“法治”实现企业规范化、规模化管理，这些制度是企业中的“宪法”，将已经发生和可能发生的现象都要考虑进来，严格执行并不断完善；这样，企业运营中的正常事务就可以按照规矩和流程办理，不需要都请示领导定夺，将领导者从繁琐的事务中拯救出来，思考更高层面的问题。

现实中的成功企业，其管理风格往往千差万别，都不尽相同，但有一些议题是任何企业都不能回避的，例如企业愿景、战略规划、产品定位、人治与法治等等，这里我们专门来谈谈后者。

我们先来看看这二者之间的关系：人治涉及到的对象可能是老板，也可能是各级管理者，这些人首先是能人，在技术、管理、思想等方面有过人之处。

当他拥有很高威望时，可以达到一呼百应的程度，企业在一定的发展阶段上需要这样的能人，人治也是可以为企业带来很好效益的。

但是，严格来说，人治不是真正意义上的管理，或者说这是一种不理性的管理，且风险很大。

当老板无暇顾及时、当各级管理者离职或怠工时，企业管理工作就会陷于被动，甚至瘫痪，这样的管理给老板提出了“三不”要求：不能生病、不能有自己的事情、不能死亡，老板首先是人，可这样的要求本身就是不人道的，这是人治带来的弊端。

我在这里不是抨击人治现象，而是分析它。

假如人治建立在法治的基础之上，就可以起到锦上添花的作用。

可见，人治是一把双刃剑，而法治是企业管理的根本。

下面我们以员工忠诚度为例来做个分析。

在很多企业中，会把“核心员工保留率”作为衡量团队管理者成效的一个指标。

说到这儿，我们要先来分析核心员工为什么要离职，可能是有了更好的机会（更高的待遇、更适合自己的岗位等等），也可能是看不到前途。

谈谈企业管理中的人治与法治(任何企业都会面对人治和法治的问题。

在通常情况下,企业规模小的时候主要依赖于人治,老板的一句话就是“圣旨"，严格遵照执行，凡事都需要请示与汇报。

待企业规模壮大起来后,管理者越来越意识到没有规矩不成方圆，于是将内部各项制度的建立提到日程上来.希望通过“法治"实现企业规范化、规模化管理，这些制度是企业中的“宪法",将已经发生和可能发生的现象都要考虑进来，严格执行并不断完善;这样,企业运营中的正常事务就可以按照规矩和流程办理，不需要都请示领导定夺,将领导者从繁琐的事务中拯救出来，思考更高层面的问题。

现实中的成功企业，其管理风格往往千差万别，都不尽相同，但有一些议题是任何企业都不能回避的，例如企业愿景、战略规划、产品定位、人治与法治等等，这里我们专门来谈谈后者。

我们先来看看这二者之间的关系：人治涉及到的对象可能是老板，也可能是各级管理者，这些人首先是能人,在技术、管理、思想等方面有过人之处.当他拥有很高威望时，可以达到一呼百应的程度，企业在一定的发展阶段上需要这样的能人，人治也是可以为企业带来很好效益的。

但是，严格来说，人治不是真正意义上的管理，或者说这是一种不理性的管理，且风险很大。

当老板无暇顾及时、当各级管理者离职或怠工时，企业管理工作就会陷于被动,甚至瘫痪，这样的管理给老板提出了“三不”要求：不能生病、不能有自己的事情、不能死亡，老板首先是人，可这样的要求本身就是不人道的，这是人治带来的弊端。

我在这里不是抨击人治现象，而是分析它。

假如人治建立在法治的基础之上，就可以起到锦上添花的作用。

可见，人治是一把双刃剑,而法治是企业管理的根本。

下面我们以员工忠诚度为例来做个分析.在很多企业中，会把“核心员工保留率”作为衡量团队管理者成效的一个指标。

说到这儿，我们要先来分析核心员工为什么要离职，可能是有了更好的机会（更高的待遇、更适合自己的岗位等等),也可能是看不到前途。

文章编号:1009-0274(2001)1-052-002 兵团党校学报 2001年第1期总第61期管理天地企业管理中的!人治∀与!法制∀#李红英(兵团徕远集团,新疆乌鲁木齐,830002)企业管理是一门艺术,它是以人为主体,是对人的管理。

企业要真正兴旺发达,关键是员工积极性、主动性的调动和发挥。

企业管理的!人治∀是指以符合人们思想和行为活动规律及思想教育规律的方法解决员工的思想问题,通过人的智慧和潜能充分的发挥,辅以严格的制度管理,使人人对企业的经营负责,人人参与企业管理,实现企业管理目标。

企业管理的!人治∀首先应注重说服教育,以理服人。

要达到这一目的,应注意:(1)因人而异,注重效果。

企业的人员结构不同,思想觉悟、政治素养、文化水平、生活经历、接受能力、生活习惯、性格特点都存在着一定的差异。

针对不同人的特点和不同的问题,采取不同的方式和方法,不搞!一刀切∀,仔细地观察人,深入地了解人、研究人,实事求是地对待人,并注意掌握情况,弄清事实,摸准问题,因人施教,才能达到好的效果。

(2)说理透彻,以事实服人。

说理是打开人们心灵的一把钥匙。

比如,我们讲!今日不爱岗,明日就下岗;今日不敬业,明日就失业;今天工作不努力,明日努力找工作∀,以此来激励员工,其目的是要让员工了解企业状况,认清企业面临的机遇和挑战,看到自己的优势和劣势,从而使员工真正懂得竞争的含义。

其次要关怀体贴,以情感人。

这里说的!情∀,主要是指具有共同目标、共同理想的同志式感情。

要解决好人的思想问题,如果情和理不结合,即使道理讲得再对,也不能打动人心。

在工作中,我们常常会遇到这样的事情:同样是讲道理,可有的人讲,员工就爱听,乐于接受;而有的人讲,员工就不爱听,不乐于接受,甚至很反感。

其中重要的原因就是管理者和员工没有建立深厚的感情,员工不信任他。

在日常的学习、工作和社会生活中,人们总是渴望得到组织和管理者的关怀体贴和热情帮助,并把这种关怀和帮助看作是对自己的鼓励、支持和安慰。

论企业管理的“人治”与“法治”道家有云：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，而人，则是万物之灵，人与世间万物最根本的区别，在于人有思想，人具有创造性劳动的能力，具有多层次的需求而非仅限于生存需求。

自人类产生有意识性的劳动以来，人就学会了团队协作，由此而产生了“社会”“阶级”，因此，人，是一种社会性的动物，只要有人的地方，就会有创造，有生产，有协作。

与此同时，人是有欲求的，因此，人在社会群体中，自然而然的就会因利益的分配而产生矛盾，摩擦，是所谓“两个人，就会有摩擦，三个人，就会有阶级”或许，这就是“众”字的由来。

一个企业，也就是一个社会的缩影，而企业的领导人，则是这个小社会的缔造者和管理者，没有规矩不成方圆，社会，是需要有规则来制约的，企业领导人，即是这种规则的制定者。

而企业的文化，则是这种规则的精魄所在。

因此，作为一个企业，自创始之初，必先建立其企业文化，而后制订相应的规章制度。

作为一个企业，是要侧重于法治，还是人治，这似乎是两个对立的问题，其实不然，一般企业创始之初，采取的多为独裁式管理，即老板独挡一面，员工按老板交办的命令执行，老板既是高层决策，又兼任中层管理及基层业务；而后企业发展到一定阶段，则慢慢转化为共同参与式管理，即全体员工广泛参与，老板最后决策；这些，其实都属于“人治”。

但是，当企业发展到一定规模后，随着组织架构的逐渐完善，“人治”必然不再适用，此时，就必须建立完善的管理制度，逐步实现“法治”。

“人治”，在企业初创阶段，的确可以提高工作效率，促进团队凝聚力，激发团队创新能力，但是，当企业发展到一定规模，组织机构日益完善时，“人治”的局限性就会日益显露出来，一个“人治”的企业，发展速度与规模主要取决于老板的个人能力，但个人能力毕竟是有限的，在当今团队英雄的时代，老板事无巨细事必躬亲，每天疲于奔命；中层管理碌碌无为，甚至任人唯亲，派系纷争；员工唯唯诺诺，缺乏创新能力，必然会对企业的进一步发展及风险的控制造成一定阻碍，此时，企业就亟需建立起完善的管理制度，逐步实现“法治”。

企业生存和发展,老板必须懂的生存三大要点一是营销, 二是管理, 三是技术.小企业靠营销,大企业靠管理.没有的营销企业做不好,没有的管理企业做不大,没有技术的企业就没有竞争力.老板就是企业的发酵粉,企业能做多大,关键在于老板的能力有多大.如果老板的成长速度跟不上企业的发展速度,那么企业就会面临危机.多数企业的倒闭,不是企业出了问题,而是老板出了问题,最后老板把企业带进了坟墓.一个人的能力和精力始终是有限的,再聪明的老板也不可能同时具有这三项能力.即使他具有这三项能力,也不可能同时从事三项工作.有的老板会做营销,有的老板擅长管理,有的老板精通技术,只要他们能精通一项,一样可以成就企业.史玉柱是营销高手,他成就了脑白金;马云是管理高手,他成就了阿里巴巴;吴鹰是技术高手,他成就了UT斯达康.这就是企业的特色,什么样的老板成就什么样的企业.因此,做老板要学会选择,学会放弃,老板要做自己最擅长的事情,把不会的工作交给员工去做.只有这样企业才能健康发展.如果老板什么都去做,什么都想管,不但工作做不好,反而会把企业带向深渊.可遗憾的是,多数的企业老板并非那么明智.因为企业是自己,所以老板总是对员工不放心,结果什么都要管,什么都管不好,不但他自己的能力浪费了,而且员工的能力也被他压抑了.这才是企业的悲哀,老板的悲哀,也是员工的悲哀.一个无能的老板,会害死一家企业,害死一群员工,同时也把自己害死了.特别是创业型企业,老板更需要定位,找准自己的竞争优势.因为你现在企业既没有品牌优势,也没有资本优势,更没有团队优势.企业如何生存和发展呢?如何在别人的地盘上寻找一线生机呢?这是老板必须考虑的问题.这时候,也许老板的竞争力就会成为企业的竞争力.如果老板会营销,那么企业的突破点就从销售上下功夫.做商贸公司容易成功.你不需要生产产品,也不需要投入太多的固定资产,老板只需要把别人的产品拿过来卖掉就行,中国营销型。

小企业靠老板中企业靠制度大企业靠文化
1、在小企业里，所有的人老板都能看得过来，对管理的要求很弱，主要靠老板的个人魅力，老板更像一个突击队队长，团结所有士兵，冲锋陷阵，碰到挫折则可以召开诸葛亮会，发挥群体智慧，实现企业的发展，此时要注意发现人才，培养人才，这是你未来发展壮大的中坚力量。

2、对于中企业，这种规模的企业靠制度保障发展。

企业到了发展的关键阶段，冲上去了就会成为一家响当当的企业，否则，就有倒闭的风险，而此时对企业来讲业务多了，老板看不过来，这就提出了专业化分工协作的要求，此时的老板是一个指挥员；具备同时指挥多场战役的能力，在这种情况下，需要解决在专业欢分工的前提下，企业如何自动协同有序的运作，这就需要制度和流程来保障，即所谓“制度管人，流程管事”，由于人的惰性存在，由于“勿需扬鞭自奋蹄的员工”处于少数，因此就提出了监督、检查的要求，这才是管理的真正开始，这些问题解决好了，企业就发展了
3、对于大企业，此时的企业靠文化取胜，老板是一个领袖或教主，他的世界观和方法论，是整个企业的灵魂，指导和约束着企业每一个人的思维和行为方式，这就是文化。

这样的企业由于规模大了，相应的大企业病也就暴露了，部门与部门之间、人与人之间的关系变得复杂了，想问题各有关点，那老板就要承担起统一思想和认识的职责，如何统一，用战略管理来来实现，战略明晰了，进一步将流程、制度、行为方式等进行固化（信息化在此时的作用就变得尤为重要了），上述确立后，用关键绩效指标体系来进一步约束。

此时，你在小企业时所积累的力量，变成坚定不移执行你的思想的中坚，使得你的企业健康有序地发展。

那么企业管理需要法制还是人治很多人对于企业管理的办法都存在着差异，那么企业管理需要法制还是人治?下面我为大家解答一下，希望能帮到您！现在的员工是按公司规定来管理，还是人情管理?肯定是两者兼顾。

其实企业管理本身就不是件很容易的事，因为企业管理有一大半的时间都在解决人的问题。

不止是企业管理，凡是涉及到人的管理问题，都没那么简单。

是按公司规定来管理，还是按人情来管理，就是我们现在经常所说的，究竟是法治还是人治的问题。

关于这个问题没有定论，不过还是有些章法可循的，以下是对这个问题的一些浅见。

一.西方企业大多是法治，而中国企业大多是人治这是由东方和西方两种不同文化所造成的。

企业环境往往受人文环境影响，人文环境往往又受社会环境影响。

西方国家历来是法制社会，一切以法律为依据，所以不太在乎人情关系。

在企业管理上也是一样，员工出问题了，没得说，公司规章制度是怎么规定的就怎么来。

有能力达到公司要求就留下，没有能力或把事情搞砸了，就毫不客气走人。

他们的服从不是服从人，而是服从公司制度。

但在中国企业，这样做是有难度的。

因为中国文化向来以人为中心，更加注重人的素质、修养、关系等。

所以在中国，办事总要找人托关系，有关系总是好办事。

处理问题也会更多地顾及到人情脸面，就算制度是明摆着的，也难以直接执行下去，还是需要因人而异。

正是因为这里面的弹性空间很大，所以才使不少企业管理者心里困惑：到底该整哪样?二.大型企业以法治为主，小型企业以人治为主虽然中国企业大多是人治，但是随着企业的不断发展壮大，最终还是要走法治的路。

因为大公司的日常管理行为很多，不以法治为主要管理手段，很难保证正常运转。

企业越大，框架就会越大，彼此之间的关系就有了一定的距离。

比如人力资源部门就可以对违规员工直接进行处罚或开除等，而不需要顾及太多的情面，有时候只需要一纸通知书。

小公司则很难在这一点上采取法制的手段。

因为毕竟人不多，大家平时抬头不见低头见，就算不在同一个部门，距离也是比较近的。

企业管理三境界：人治、法治、生态化企业管理水平大致可以分为三个阶段。

第一个阶段：人治化管理阶段，该阶段以事为中心，突出结果管理，过程控制较为粗放，注重全局管理，细节管理不到位，在该阶段，优秀的人造就优秀的企业，人员不称职则对企业的破坏性是很大的。

企业对管理人员的个人能力要求较高。

该阶段整体表现出对人的依赖性过大，管理粗放的特征。

目前国内大多数企业都处于该阶段。

第二个阶段：法治化管理阶段，该阶段以制度和平台建设为中心。

通过岗位职责、管理制度的持续完善和细化，树立企业做事的规矩，确立企业运营的规则，优化业务运营的流程，注重企业内部平台的建立与完善。

在该阶段相信优秀的企业规则的持久度和稳定性要高于个人，同时相信只有好的过程才能造就好的结果。

注重过程的控制，强调细节的管理。

该阶段以管理科学作为基础，突出制度化管理、数字化管理、精细化管理。

目前国内少数优秀企业和欧美大多数企业均处于这一阶段。

第三个阶段：生态化管理阶段，该阶段以人为本，注重建立企业内部净化机制，不断优化企业的各个组织系统。

提倡自主管理和全员管理。

人人都是管理者，每个人首先是自我管理和自我经营，对自己高度负责，提升自身修养，加强对客观规律的认识，在此基础上，对自己的工作、客户、下属进行管理。

最大限度的激发个人的激情和潜能，公司全员形成一种“我为人人、人人为我、与人为善、取善予人”的良好氛围。

生态化管理以管理哲学作为基础，企业文化的运营与创新作为根本，将学习型组织的创建作为前提，将组织的生态化作为目标，将企业建设成为像人一样的灵活、敏捷、高效、智能的生命体。

这是未来优秀企业的一个理想境界，每个企业都应该为步入该阶段而努力。

处于这一阶段的企业不仅做的优秀，而且活得持久。

在企业发展的三个阶段中，后一阶段是以前一阶段作为基础的，需要循序渐进。

我们只有立足公司的现实情况，不骄不躁，分阶段逐步提升公司的管理水平，以管理水平的提升带动企业的发展，一步一个脚印，使企业由“人治阶段”上升到“法治阶段”，最终步入生态化阶段的理想境界。

小企业靠老板中企业靠制度大企业靠文化相比之下，中型企业靠制度的原因主要有以下几点：首先，中型企业规模相对较大，员工数量较多，管理团队通常拥有丰富的管理经验和专业知识，能够建立有效的制度来约束和规范员工的行为和工作。

其次，中型企业通常具有较为完善的组织架构和管理流程，各个部门之间有明确的职责和分工，在制度的约束下，能够更好地协作和配合，提高工作效率和质量。

此外，中型企业还通常拥有一定的资金和资源，能够通过建立制度来保障企业的长期发展和稳定运营。

大企业靠文化的原因主要有以下几点：首先，大企业规模庞大，分布广泛，员工数量众多，不同地区、不同部门之间的协作和沟通变得更加困难，这时企业的文化就显得尤为重要。

良好的企业文化可以营造出共同的价值观和行为规范，使员工在不同地区和部门之间保持一致性，形成良好的协作和配合机制。

其次，大企业通常拥有较强的品牌和企业形象，企业文化的塑造可以帮助企业树立良好的外部形象和口碑，增强消费者对企业的信任和认同，推动企业的发展和壮大。

此外，大企业还面临着更为复杂的管理和决策问题，良好的企业文化可以凝聚员工的力量和意志，提高组织的凝聚力和战斗力，有利于应对各种挑战和风险。

综上所述，小企业靠老板、中型企业靠制度、大企业靠文化，这是由于企业规模和组织结构的不同所决定的。

在实际运营中，企业需要根据自身的特点和环境来确定合适的管理方式和发展策略，才能够取得持续的成功。