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企业人才流失问题及对策1、引言在世界经济日益全球化和知识经济不断发展的今天，现代企业已由产品竞争转向了人才的竞争，企业生存和发展的关键在于人才，人才已经成为企业发展的第一资源。
然而，目前我国企业中人才流失的问题十分严重，过多的人才流失给企业的发展甚至生存带来了难以估量的恶果，员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，正价了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。
如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
因此，如何减少企业的人才流失，是一个非常重要的课题。
人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。
在整个社会人才流动加剧的大背景下，企业人才频繁跳槽表现得尤为突出，这已成为企业家们面临的较为棘手的问题。
为员工建立一个科学合理的机制使企业吸引人才，挽留人才已迫在眉睫。
因此本文将以该企业为例。
结合该企业员工流失的具体现状，从该企业的人力资源的配置情况、员工流失的特征及员工流失的原因等几个方面来分析当前企业员工流失的对策。
2相关研究综述企业员工流失的现状研究据统计，企业的普通员工有50%左右的年度流动率，一些医药生产企业人才流失率竟达到70%。
中高级管理人员、技术人员每年也有约20%在流动。
前不久，W大学社会学系对国内62家企业进行调查，发现企业中的中高层次人才及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般在2年至3年，其中，最短的仅为50天，最长的也超不过5年。
很多企业每年都有近百名的员工离职，进入竞争对手的阵营，尤其是外资企业。
这些数字表明了企业员工的流动性较大，流动速度较快。
员工流失对企业的影响研究一般来说，员工的流动率的范围应该控制在5%左右，，在这个范围内，员工的流动对公司的负面影响不会太大，但是超过了就意味着企业在某些方面存在不良的问题。
人才流失严重，不仅增加了企业的经营成本，而且会给企业的经营发展战略和企业的形象造成重大损失。
国有企业的人事劳资管理现状及其改善孙艳玲商丘市国基建筑安装有限公司摘要：人力资源是社会发展的动力，人事劳资管理是现代企业管理中的重要内容。
国企是我国国民经济收入主要来源，随着改革开放的深入推进，国企实力不断提高。
随着国企改革发展，国企人事劳资管理方面存在很多问题，制约国企的持续健康发展。
人力资源由于具有能动性，增值性、社会性等特点，其管理与其他管理不同。
如何有效管理人事劳资成为企业面临的重要问题。
国有企业为实现科学化管理模式，加强企业人事劳资管理对其稳定发展具有重要意义。
本文对国企人事劳资管理现状进行分析，阐述企业人事劳资管理的重要性，重点探讨改善国企人事劳资管理的对策。
关键词：国有企业；人事劳资管理；现状改善21世纪后，人类社会向知识经济时代转变。
人力资源引起企业的重视，企业竞争本质是人才竞争，优秀人事劳资管理是企业持续发展的重要因素。
市场经济突出特点是竞争，企业作为竞争主体，如何确保生存发展是各国企业必须思考的问题。
培养核心竞争力是关键，企业人力资源管理难以被竞争对手克隆，高素质人才应是核心竞争的核心。
人事劳资管理在现代企业管理中具有重要意义。
国企人力资源管理时间较短，国内企业依靠人治方法进行管理依旧普遍。
国企面临突出危机的人才竞争加剧，加入WTO为我国带来新的挑战机遇，国企人事劳资管理应采取积极措施实现持续发展。
一、国企人事劳资管理概述(一)人事劳资管理概念人事劳资是推动社会经济发展的劳动力，包括体力与智力等方面。
具有劳动力的人是能独立参加社会劳动的人，国家把劳动年龄限定为16-64岁。
宏观上人力资源以地区为单位划分计量，微观上以企事业单位划分。
人本身具有智力性等特点，决定人力资源特点是特殊资本性资源。
人事劳资管理是企业管理人员具有广泛意义的普通管理职能，采用系列管理活动对人事劳资管理，目前是实现企业社会利益。
(二)人事劳资管理的内涵人力资源是人类资源中的第一宝贵资源，不断提高人事劳资管理水平是发展经济的需要，是国家地区单位长期发展的保证，是现代人开发自身潜能，改造社会的重要措施。
中国企业人力资源管理制度调研报告一、人力资源管理制度建设的预期目标遵循程式化与人性化的战略方向,借鉴西方先进的管理理念，结合本企业的实际,即采用国际化与本土化的策略，个性化定制国内企业的人力资源管理制度，将是国内各类不同性质企业人力资源管理工作的当务之急。
制度的建设，是为了在企业实施，制度的实施,特别是人力资源管理制度的实施，不外乎以下几个目标：（1) 规范企业人力资源管理(2）搭建基础管理平台（3) 营造良好的企业氛围，凝集人心（4）开发员工潜能（5) 提高员工生活质量及职业满意度(6）激活人力资源（7) 提升企业核心竞争力（8）实现企业组织及利益相关者的目标以上所罗列的人力资源管理制度实施的预期目标有一个逐渐递进的逻辑关系。
没有前面的目标实现，就难有后面的目标达成。
在这多种多样的目标预期中，中消研认为人力资源管理制度建设最为直接的、关键的预期目标，就是如何充分有效地激活人力资源.只有极大地激活了人力资源，才能实现企业组织及其利益相关者的目标。
比如股东利益最大化、客户导向等。
企业建立科学规范的人力资源开发与管理制度的出发点和目标，就是充分“激活人”极大地调动全体员工的积极性和创造性.也可以认为,衡量一个企业的人力资源开发与管理制度的科学有效性，就是看这一制度是否充分地“激活了人”。
“激活人”，通常不是某一种企业人力资源开发与管理实施的结果,而是企业所制定、实施的各种人力资源开发与管理制度体现、贯彻一种充分“激活人"的机制。
因此,科学、高效地进行人力资源开发与管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。
一般来说，为了极大地“激活人"，就需要给企业员工以动力、压力和各种规范等，营造一种所有员工被激活的环境氛围和管理机制。
比如，五粮液集团公司的用工制度改革就是这一思路的有力见证.该公司在改革劳动用工制度的同时，配套进行工资分配制度改革、建立规范的劳动纪律和激励机制等。
中小企业人才断层的后果及危害我国著名企业家柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利润最高的商品。
能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
”实际上，柳传志所表达的这种企业经营管理理念是很多成功企业家的成功经验，已经成为全球企业家的一种共识，在当今经济全球化的大背景下，人力资源的管理已成为企业管理中的战略重点之一。
人力资源管理的重心是人材结构的平衡中国大多数的中小企业在完成“原始积累”后，都会因发展过程中必不可少的“人治”因素而在人才结构上出现“断层”。
所谓“断层”，是指由于个人能力、环境氛围等因素造成的沟通交流障碍以及由此导致的行动目标不一致问题。
一、核心团队断层中小企业的核心团队断层，一般发生在董事长与董事之间，稍微大一点的企业还可能发生在股东会与董事会之间。
1、断层的表象在中国中小企业里，比较普遍的现象就是：强势的董事长，弱势的董事会；强势的董事会，弱势的股东会。
其结果是原本应该结构紧凑的法人治理结构由于断层的存在而变成了畸形。
为了寻求自身的利益，董事之间、股东之间也会出现断层。
这是一种以横向断层为主的断层。
2、断层出现的原因这种断层的形成是有多种原因的，在快速成长型的中小企业中非常普遍。
其中的一个原因是企业核心领导人具有前瞻的战略眼光、高强的决断能力、关键事件的屡获成功等，这些因素会导致核心团队其他成员的依赖心理，反正再难的事情有“老大”顶着。
这样的依赖心理，会减弱这些成员的学习能力、判断能力、决策能力，从而更加增强“老大”这个领军人物的责任感，愈加激发其的学习意识及学习能力、判断意识及判断能力、决策意识及决策能力。
长此以往，依照“用进废退”的生物进化理论，领军人物的个人能力在突飞猛进的同时，其他成员却陷入了停滞甚至后退的“成长陷阱”中。
核心团队成员之间，出现了个人能力、经营意识、理念的落差，领军人物高歌猛进，他的左膀右臂却故步自封，核心团队之间出现断层就非常正常了。
这是一种恶性循环。
中小型企业人员流失的原因分析及对策中小型企业人员流失的原因分析及对策摘要:人才流失是目前我国企业面临的普遍问题，而对中小型民营企业来说，人才流失的现象则更加突出。
当今许多民营企业在用人问题上，长期以来陷入了“先家族而后企业”的怪圈，不少企业首先考虑的是家族成员怎样安置，但从不认真考虑这种安置对企业合不合理，对公司有没有利，能不能调动全体员工的工作积极性等。
因此，如何改变人才流失严重的现状已成为我国民营企业在发展过程中亟待解决的问题。
一、民营企业的概念、特征:(一)概念引入:什么是民营企业呢,所有的非公有制企业均被统称为民营企业。
在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有:国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司(二)我国中小型民营企业的特点1(规模小，竞争压力大我国中小型民营企业规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也就比大企业更具有进取与创新精神。
尤其是高技术领域中的小企业，其经营者一般既是富有创新精神的企业家，又是在某一领域具有一技之长的专业人才，企业的设立也是根据经营者的技术专长而定的。
2(组织结构灵活中小型民营企业在其组织结构的安排上也比大企业更具灵活性，表现在管理层次较少，技术人员与非技术人员之间，生产人员与销售人员之间容易沟通。
这既便于各种信息的及时传递，也利于整体参与意识的3(配角经济的优势从经济学角度看，经济全球化和贸易投资自由化，使国际分工越来越细，合作越来越紧密，配角经济的生存和发展空间也越来越大。
就好比给“航母”当配角的“舢板”，不仅不会淹没，反而会相互依存，而我们有些企业往往盯着最终产品，不愿去做配角。
实际上，配角决不等于“零打碎敲”，配角市场同样蕴藏着巨大的商机，而我国中小型民营企业正扮演着配角经济的“主角”，会把“中国制造”唱得有声有色。
二、中小型民营企业人员流失原因分析(一)企业规模小、风险高，缺乏人才较好的生存环境不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都难与和大企业相抗衡。
企业小靠人治，企业大靠法治中国企业老板总是搞不清一个问题，一家企业到底是人治好，还是法治好?有人说法治好，有人说人治好。
老板学习的时候基本上都是讲法治，可是回到企业基本上都是人治。
老板该用哪一种呢?他们到底是要学习别人的法治还是使用自己的人治呢?针对以上问题有三点值得大家思考：第一，为什么中国企业不能向外国企业一样进行有效地法治?第二，为什么中国企业一定要向外国企业一样学习法治?第三，一家企业的成败到底是理论重要还是效果重要?如果一个企业老板盲目地学习模仿别人的企业管理模式，而忽视了企业自身的成长环境，那么你的企业管理会进入误区。
为什么小企业要人治，大企业要法治呢?因为企业完善、监督、执行管理制度是需要很高的人力成本的。
而小企业的部门工作不饱和，管理是出不了效益的，所以老板是无法支撑人力成本开支。
企业管理人员太多不但老板不赚钱，反而会让企业负债。
因为小企业的员工多数是一人身兼数职，所以管理制基本上人说了算，法治管理是无法发挥作用的。
例如，国外的员工下班了可以不过问公司的事，中国企业行吗?很多老板的私事都成为了员工的工作。
晚上下班了，也许老板有事还会把你叫回公司加班。
员工不去行吗?老板不叫行吗?不行，因为企业太小，事情太多，又太急，老板忙不过，他不叫你叫谁?这就是中国国情。
国外的员工下班了可以关机，中国的员工你关机试试看，也许第二天就叫你打包走人了。
所以中国企业不要盲目地学习国外的企业管理模式，因为你是在中国，不是在外国做事。
为何小企业需要人治?因为多数的小企业老板发不起高工资，所以他们招聘的人才，多数是通过自己的人情关系吸引进来的员工。
人家都是冲着感情关系，不计报酬地帮助老板工作，如果老板处处管制，不信任员工，那么还会有谁愿意跟你干。
因此，小企业的成功基本上都是靠老板的人格魅力在领导人、影响人，而不是靠制度在管理人。
虽然这种管理方法不科学，但是高效。
而作为一个初创型的企业来说，效果比道理更重要，所以小老板千万别迷信什么太高深的企业管理，适合的才是最好的。
.人力资源管理中存在的主要问题第一节人力资源管理中存在的主要问题1、开发形式单一：培训和交流等是人力资源开发的可靠途径,现有国有企业人员培训方式较为单调,各类型的培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;而且在培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。
由于培训形式的枯燥单调,重理论不重实践,忽视国有企业人员的年龄、心理特征,造成了培训效率低下。
另外,培训中存在较强的营利性色彩,部分培训折是以营利为目的,缺乏专业性的培训机构,也缺乏对培训机构的有效监管,从客观上也造成了培训的效率低下。
在人才的交流方面,由于体制、待遇等方面的原因, 人力资源开发往往是投资低、收益差的项目。
2、开发管理未科学化。
人力资本投资有利于企业可持续发展战略的实现。
一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。
另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际，与先进的管理模式脱节。
尽管已经认识到了人才对于企业发展的重要作用,但缺乏专门的人力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性和可操作性。
在企业的构成上，劳动密集型、资本密集型的企业占有相当的份量，低科技含量的环境制约了高素质人才的形成及其智能的发挥，只能使企业管理在较低水平上徘徊。
3、评估未社会化现行的人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项,只是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况,有关部门颁发相应的培训证书,作为任职、晋升等依据。
这种培训评估模式(包括培训中的权力影响)极易导致形式主义，其实并得不到实际的成绩。
开发评估应该充分发挥社会力量的作用,实行公众评估，从而更真实的反映受训者的实际能力水平。
第二节人员考评中存在的主要问题1、考评标准不规范由于我国目前国有企业职位分类线条过粗,国有企业制定的考核标准各不相同且没有统一的考评制度,致使考核标准极不规范、未量化,实际考评难以操作,考评结果准确度不高,考评客观上只是流于形式。
人治与法治我们谈到企业的治理是人治还是法治问题，应该是从古至今，都没有争论出一个明确的结论，他们各自的优缺点都非常明显，我就从个人认识的角度谈一谈对人治与法治的看法。
首先我们了解一下人治，应该说人治在中国封建社会最为流行，传统的封建帝王以一人的意志治理全国，自己的权力凌驾于国家法律之上，国家集权现象非常明显，社会的发展严格按照当朝帝王的思想，人治非常明显。
纵览中国的历史，我们发现人治有好有坏，既有历史上文明的开元盛世、康乾盛世，也有像隋炀帝这样祸国殃民的国家治理，这里我们就要看到人治在特定的时间和特定的地点，他的功效的发挥所带来的结果却截然不同。
下面我们再了解一下法治，在我们身边，法治这个概念应该非常熟悉，法治是在欧洲资本主义社会最为盛行，法治的表现主要是国家各个权力机构之间应该是相互制衡的，没有一方能够占据绝对统治的地位，应该说法治减少了社会腐败的现象，保证了社会每个群体的利益，为社会的发展提供了公平、公正的环境。
虽然法治有诸多优点，但从字面上我们就可以清楚的理解到法治是一种纸制、僵化的治理制度，有的时候这种僵化也会阻碍国家和企业发展的脚步。
人治与法治孰优孰劣，我们尚不能得出明确结论，可在企业的发展中，人治与法治的问题必须解决。
国有国法，家有家规，个人认为企业的发展必须立足于各项法律规章制度之上，只有严格按照各项制度执行，企业的发展才能更加的规范和有序，但教条性的法治也会制约企业的快速发展，所以我认为企业经过了长期发展成熟以后，可以建立在法治基础上的人治，或者是法治经过人性化的修改再完善，只有法治与人治的相互配合，才能适应不断变化的市场环境，才能使企业具有更强的竞争力。
企业长治久安面临诸多问题，但具备可持续发展的企业制度建设必不可少，只有人治与法治的完全融合，才是企业未来发展的立足之本。
所以说不管是人治还是法治，只要是适合企业发展的治理结构，我们就要充分的利用，让其为企业发展提供的功效发挥到极致。
企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析人力资源是企业的第一资源，“人力资源管理是现代企业管理的核心”。
因此，无论企业处在哪一个发展阶段，都应当十分重视人力资源的管理。
下面是关于企业不同发展阶段的人力资源管理策略，希望大家喜欢!第一阶段：生存靠能人，实行“人治”第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。
这一阶段企业规模较小，人数不多;经营业务比较单一;组织机构简单，管理层次少;职能专业化程度较低，分工不明显;管理工作量小;决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”;规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。
这一阶段企业刚刚成立，生存是第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题，企业的首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。
这一阶段要采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。
“人盯人”策略简单粗放，和企业第一阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业环境快速变化的需要：1. 这一阶段由于规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作。
2. 这一阶段人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础。
3. 优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。
4. 除了依靠优厚的物质报酬来吸引人才以外，良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段，同时还要建立鼓励创业的激励机制，营造出创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。
纵观国内外众多著名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期刚刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英难人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如微软的比尔・盖茨、海尔的张瑞敏、联想的柳传志、国美的黄光裕等等。
中国企业的人治问题分析从乐百氏、娃哈哈到雷士，这一连串案例一再提醒我们，这些企业并未获得自己的生命力，能够抗拒各种外部干扰而保持自身的完整、独立和凝聚力，能不依赖任何个人而维持自身的性格与目标，任凭股东和管理者变动而保有自己的禀赋和价值，相反，真正拥有生命的，是隐藏在这些名字后面的强人和他们所领导的团队：何伯权、宗庆后和吴长江。
现代公司区别于传统家族企业的根本之处在于非人格化，那意味着企业的组织结构、运营体系和资产价值，都不依赖于特定个人，离开任何一个人，业务仍可正常运营，信息流动和指挥控制体系仍可照常工作，资产价值不会急剧萎缩，而这些，都离不开制度化和规范化。
正是非人格化让企业资产获得了流动性——其价值不会因转手而巨幅变动——从而得以进入资本市场，利用金融杠杆而实现价值倍增；然而，尽管国内资本市场已有了多年发展，企业去人格化方面却乏善可陈，比较显著的原因是：职业经理人市场尚有待成熟，许多企业还有待经历从创始人向第二代交接的过程，而制度化正是随一次次交接班而逐渐成熟的。
不过还有一个更深层的背景因素，或许是去人格化进程上更主要的拦路石，那就是社会的制度环境未能给企业家带来财产安全感；如上所述，非人格化意味着流动性，也就是资产转手后不会贬值，但这样一来，也就增强了对潜在的侵占与抢夺行为的激励：假如金箍棒仅在孙悟空手里是件神器，到别人手里都是凡物，就没人会去抢，可要是拿在谁手里都是神器，那就很多人会去抢了。
假如企业家想设置这样的咒语，他是有很多办法的：拒绝澄清业务逻辑和流程，降低透明度，在部门间人为制造隔阂，让他们相互间不理解对方的工作，模糊岗位职责、职务级别和权力等级，不给实权亲信高职位，隐藏激励机制，比如私下发红包甚至纵容拿回扣，这样新来的老板就会四处面临陷阱，引发大量误解、不满和冲突，简言之，就是那些历经几千年锤炼的用于建立个人忠诚和裙带网络的古老权术。
把这些作为与风格，与其说是土气或草莽气，不如说是特定环境条件下的生存智慧，只有对财产权的可靠法律保障，才能说服企业家解除他们的咒语；看清这一点或许可以帮助投资者反思他们的策略，像赛富这样的主动投资策略，在国内是否明智？通过获取控制权把企业改造成现代公司，建立制度，实现非人格化，若能成功自然是好事，但现实条件往往不允许。
或许被动策略更安全，看好某家企业，将其中价值易于评估的部分分离出来，然后借助某种相互绑架的约束机制，确保双方都不越界耍赖，这似乎是过去多年国内资本市场所找出的中间路线；不过这种策略也面临着创始人突然出事的风险，投资者积极介入的恰当时机，大概是创始人接近退休年龄，接班问题提上日程的时候，利用交接班的过程完成制度化和非人格化，可将风险和成本控制在最低限度。
企业是“人治”的而非“法治”更毋及更高层次的“人性化法治”是许多企业的通病。
企业人治的原因是多方面的，有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。
对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。
在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。
本文从社会生产力发展水平的角度以分析，认为在当前情况下，“人治”并不是一个可以完全规避的缺陷，但通过一些努力，可以加快由人治发展到人性化法治的过程,或者将“人治”限制在一个理性的范畴之内。
人治的动诱因分析一、人治的理论诱因1.企业家资本的特殊性目前，经济学的发展由于人们对于以价值观为核心的企业文化的重要作用的认识而更加注重心理因素。
展现在我们面前的客观现实多是企业与企业家个体命运联系在一起。
怎样解释企业家个体对企业及其承载的员工利益的重大影响？部分学者在坚定地承认企业家是造就企业辉煌和持续发展的最原始和最根本的动力的基础上，往已经受到了挑战的吉塞利的企业家特质理论注入了更家难以测量的心理特质。
认为企业家资本除后天学习积累外，还有先天的不可更改和修缮的人格特征。
而企业家治理企业恰好更多的利用的是这种非后天培养的先天的人格魅力。
企业家特质理论从理论上设置了社会构筑丰富的企业家资本的障碍。
也为现有企业家的人治提供了理论支撑，很明显，企业家自己具有治理企业的独特能力，整个企业由企业家一人把握也就顺理成章了。
2企业家的的角色定位按照社会心理学理论，企业家的角色通常为扮演着三个方面的10个角色。
权利方面是领导者，对外的联络官和企业的首席代表；在传播和利用信息方面是企业信息接受中枢，信息传播者和首席发言人；在决策上是创业者，最高故障排除者，资源分配者和首席谈判代表。
企业家实际上是现代社会支撑企业发展的所有因素的集大成者、总控制者和决策人。
熊彼特强调：“企业家是经济发展舞台的主角，是隐藏在经济背后的‘国王’。
”这些理论促使我们从组织正式权力上确定了人治的基本特色。
企业生产经营所贯彻的理念和方式、技术等实际上都是企业家一人所决定。
这个时候，我们已不能否认，正如战争一样，大战双方所有的士兵都厌恶战争，可是，除非突破可容忍的极至，对来自最高权力者的命令都会执行。
企业也是一样，往往对企业家领导权利的否定要落后于对其领导能力的否定很长一段时间，并且往往发生在企业已经陷入困境或者危机凸显之后。
二、人治的现实诱因——经理人市场的封闭式循环无论是在成熟度不高的中国，还是在职业经理人时常相对发达的美国等国家，在选择新的总裁或重新签订任命合同时，董事会总是对“富有总裁经验”的人情有独钟。
很少有人对董事会选择一位名声在外但业绩并不佳的经理人予以批评，认为这是天经地义。
而如果董事会选择一位只能见承诺，却不见“履历”的2号种子选手，情况就会大不一样。
“董事会不愿意冒风险”。
也正因为如此，在世界名企业的职业经理人的新老更替名单上，鲜有黑马出现，都是熟脸，轮流坐庄圈钱。
由于对履历的过分依赖，经理人的价格在不对称的谈判中被严重高估，德国经理人员的83%的报酬与绩效无关，美国的这一比例则是55%。
1997年，美国西方石油公司亏损3.9亿美元，而其总裁的薪金却飘升为1.015亿美元；而2004年初离职的美国纳斯达克证券交易市场总裁一人的新酬则想当于该公司三年的利润总额。
不断高估的经理人价格使经理人培养成本大幅度虚高，进一步使经理人缺乏。
形成恶性循环。
可以说，无论是在中国还是在许多发达的国家，经理人市场都是一个先天不足，而后天乏力的患有严重再生障碍的市场。
职业经理人岗位是一个侯选人极度匮乏的岗位。
在这样的情况下，除了对现有岗位的经理人寄予希望或顺从之外，似乎没有别的好办法。
三、人治的动因——企业家心理熊彼特在创新理论中认为：企业家和企业家的创新活动是经济发展的最重要的决定因素。
而企业家进行创新活动的动力并不一定是利润，利润只是企业家创新活动的一个组成部分。
除此外，企业家的创新活动受三个方面的力量的驱使：（1）发展一个私人商业王国的愿望。
（2）征服困难表明自己出类拔萃的愿望；（3）创造和发挥自己才能带来的欢乐。
正是在建立在这些本质上是精神的力量基础上，企业家的才出现创新的欲望。
我们通常只意识到熊彼特揭示了创新活动的源泉和实质，没有意识到他同时也揭示了企业家之所以不知不觉地选择“人治”的心理动因。
1.征服心理引致的错位的权力观。
对于否定的普遍应用是错位的权力关最为常见的表现。
也被大多数企业家认为是表现自己的“出类拔萃”最快捷、最有效的方式。
“领导者是主动权力的掌握者”（拉斯沃、卡普兰）何以体现主动？何以体现征服？维护现有的即使是行之有效的价值观和方法论是被动的接受，不能体现主动，不能满足征服的欲望。
否定是一个可取的方式，通常这种否定有两种表现形式：其一、对于前任的否定。
希望至少从表象是把自己塑造成企业的再造者而不是守成者。
其二、对于自己的否定。
通常企业都会按照企业家的意志制定一些规章制度，但是往往最不遵守规章制度的是制定者自己。
遵循规则不能体现自己的权力与地位，只有破坏规则，游离于规则之外所体现出的游刃有余和洒脱方显英雄本色。
2.建立私人王国。
无论是民营企业还是国有企业，领导者通常都会无意识地把企业看作自己的个人的财产，是自己的“江山”。
为防丢掉这份财产而过度防范，疾贤妒能十分普遍。
惟恐下属功高盖主，不相信自己的下属，疑神疑鬼，适度放权与严密监控并存。
依赖传统的血缘和亲属关系。
把自己企业职工当作自己的资本以炫耀，比如部分民营企业曾经盛行的用高学历人才干简单的体力劳动等人才浪费现象。
而在国有企业里，则明显地表现为排挤在能力上对自己构成“威胁”的下属，近亲繁殖等。
宁用听自己话的，也不用比自己强的，宁要“奴才”，不用“人才”。
极力树立总裁的绝对权威，三九集团的总裁“一支笔”的决策和管理模式在中国具有相当数量的同盟军。
3.“发挥自己的才能”自觉不自觉地演变成亲历亲为。
企业家力图通过自己的创新活动去满足“创造和发挥自己才能带来快乐”的欲望。
尽可能多地创造和发挥自己的才能需要尽可能多的参与到决策中去。
这与对于企业发展具有重要意义的授权是一对矛盾而对立的主体。
很多的企业家却宁愿为自己选择更多的决策机会和工作机会并认为这是确保企业不偏离航向的保证之一，尽管事实上并非如此。
忽略民主决策直至事无巨细亲历亲为，最后发展到独断专行，决策的浪漫与草率自然不可避免。
很多企业的总裁，往往工作中很大一部分是做的本该属于中层管理者所做的事情。
最后如诸葛亮一般大业未成而自己操劳至死。
四、传统文化的影响企业文化对企业发展潜力起着界定作用。
世界著名的管理大师彼德德鲁克认为：“一个组织只能在其价值观内成长，一个企业成长被其所能达到的价值观所限制”。
IBM前总裁小托马斯·沃森认为，“一个企业的基本哲学所起的作用，是超过技术或经济资源，组织结构、发明创新和时机选择等因素所起的作用”。
企业文化是社会文化的反映，并具有沿袭性。
传统文化是决定企业文化的重要因素之一，也就是对企业治理风格具有决定性意义的因素之一。
尽管我国古代儒法两家就有关于人治和法治的争论，但几千年封建主义政治秩序的主流依然是人治处于垄断地位。
历史上的“文景之治”、“贞观之治”一直被传为佳话。
这为英雄情结的滋生和扩大和被人们从心理所接受提供了丰富的土壤，并逐渐成为中华文化的一部分。
这种坚固的文化反过来又使国家治理不可避免地带上人治色彩。
建国后，对毛泽东的个人崇拜，政治体制改革的迟滞等，也延缓了整体上从计划控制下诞生并与政治和社会文化密切关联的中国企业“人治”的改革进程。
五、社会舆论的塑造和引导英雄创造历史，还是历史创造英雄？从历史唯物主义的角度看，答案是明确的，历史造英雄。
但是，现在我们实际上并不是这样认为的，我们认为是最成功的企业家韦尔其造就了伟大的GE，功勋卓著的张瑞敏造就了海尔的不凡，社会对于英雄的“人治”的期待远甚于对于理性的法治的打造。
法国《外交》杂志攥文认为，社会新闻媒介及社会舆论力量是仅次于经济力量而大于政治力量的社会第二推动力。
