麦当劳vs肯德基：双寡头的白刃战当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。
麦当劳早就算好了日子。
2月4日，肯德基中国“结伴过冬”套餐促销结束第二天，全球最大连锁快餐集团麦当劳高调在北京宣布，其在中国40%的产品将展开为期一年的让利促销活动，降价幅度超过3成，价格低过10年前。
麦当劳中国首席执行官施乐生表示，这是麦当劳进入中国市场以来最大规模的一次让利。
刚刚结束降价的肯德基只能尴尬地静观其变。
为了此次全国性降价，早在去年12月9日，麦当劳中国就“处心积虑”地在广州、深圳、南京三市进行了相同幅度的降价，试探市场反应。
肯德基12月底在全国大城市推出的“结伴过冬”促销，就是拜此次麦当劳降价所赐。
紧接着麦当劳又在1月1日启动名为“红运麦当劳”的新品促销活动，最高优惠幅度超过20%。
3个月以来麦当劳发起的3次降价旋风一次比一次更加彻底。
紧接着，2月11日，“麦当劳天天超值店”在淘宝网上开业，以促销活动的方式让淘宝网用户竞标笔记本电脑、手机、MP3、饰品、玩偶等，将数量庞大且年轻时尚的淘宝用户作为他们主攻的目标群体。
麦当劳花样翻新的营销招数几乎让肯德基应接不暇。
麦当劳全国范围内史无前例的促销活动或许可以在某种程度上解读为一种“报复”。
在中国，人们已经习惯在麦当劳附近就可以找到肯德基，这种战斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度内。
但是1月初，肯德基中国在山东威海率先打破了这种“默契”，其所属百胜餐饮集团中国事业部与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司宣布成立全国首家中国石化(行情股吧)加油站、肯德基汽车穿梭餐厅、油猴汽车快修一体化综合服务项目，这令麦当劳有些措手不及。
早在2007年麦当劳就与中石化开出首家汽车餐厅，并寄希望于借其3万余家加油站网点而超越开店数量超出其一倍的肯德基。
当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。
麦、肯白刃战我就在现场2月3日，麦当劳中国官方网站已经发布了预告降价的广告，但是，肯德基员工张欣(化名)和他绝大多数的同事们还是和所有消费者一样，在2月4日当天的日报和电视广告上得知了这条有些令他震惊的消息。
随后很多同事都收到了大区总部发来的通报麦当劳降价情况的短信。
经过一天的正常运转后，5日，张欣收到了总部的邮件，邮件上写道：从“MCD(麦当劳简称)铺天盖地的宣传和投入在媒体的力量，可见其总公司的用心和重视，MCD的活动可能对肯德基造成不同程度的影响。
”总部要求大家对麦当劳推出特价后有哪些市场反应进行统计，并在2月6日反馈到总部。
邮件要求肯德基餐厅人员根据附件内容填写反馈表，并在2月9日进行反馈。
邮件的附件中列出了当地每一个肯德基餐厅的地址，要求将每个肯德基餐厅是否靠近麦当劳在附件中标出。
邮件上还称一些肯德基员工发现，在麦当劳某些餐厅发现特价产品的品质比以往有些不同，比如包装纸很薄，生菜量减少等等。
2月6日，大区总部再发邮件，称希望企划专员在市场上也买来麦当劳的产品观察品尝，看看是否有品质上的问题。
并要求员工在2月7日至8日，麦当劳降价的首个周末，密切关注麦当劳的动态发展以及麦当劳和肯德基的销量变化。
张欣和他的同事们马上展开了行动。
在中午高峰时段，他们跑到很多家麦当劳的餐厅里数每个收银台前有几个消费者在排队，数一家餐厅同时开几台收银机，并且调出以往数据对比。
此时的麦当劳的确人丁兴旺，原本不甚宽敞的餐厅显得更加拥挤。
而一向让顾客觉得清爽舒畅的肯德基餐厅则显得略微冷清了。
张欣赫然发现肯德基的部分餐厅日销量下降了接近30%，“麦当劳会上升更多。
”张欣说，除了吸引肯德基的原有顾客，麦当劳可能还会吸引到其他餐厅用餐的顾客。
麦当劳的降价确实震撼人心。
降价后麦当劳部分套餐价格由以往的24元左右下降至16.5元，而目前肯德基的套餐价格还在23～26元之间，消费者选择麦当劳而不是肯德基，几乎可以省下一顿普通午餐的钱。
在降价后的首个周末，张欣和其他肯德基员工得到总部指示，要在根据各个餐厅库存优惠券的情况分别发放“09春季优惠券”、“09版春季特惠版”优惠券，另外“3元脆皮甜筒”的大张玻璃贴纸也要全面张贴。
这些网上随处可以找到的优惠券的幅度一般只有8.5～9折，而麦当劳的降价幅度相当于6.8折。
大区总部声称正在向肯德基中国总部申请正餐时段的特殊优惠套餐优惠券。
根据邮件和电话沟通的信息，张欣说现在肯德基并没有急于做出大动作，他们会一直观察麦当劳降价后的市场反应和收益。
仅凭口感独特的味道肯德基能留住多少顾客，顾客能否接受可能已经有些变味的麦当劳餐点，短期的销量上涨能否带来长期的收益，这些都是张欣和肯德基中国所想要解答的问题。
而肯德基的尴尬也在于，降价营销中跟进者的收益往往远不如发起者。
井水不犯河水那是历史了正如肯德基中国所体会的那样，麦当劳对中国的态度前所未有的“用心和重视”。
麦当劳中国公布的数据显示，2009年麦当劳在中国计划新增门店175家，在2009年第一个月已经新增门店53家。
大陆市场将成为其2009年全球市场中新增门店最多的地区，新开店数量占全球新店的1/5。
2009年，作为一个二级城市的麦当劳餐厅工作十余年的店长，叶景(化名)看到了这个快餐巨头正以前所未有的速度扩张。
在一年零三个月之前，麦当劳和肯德基在这个城市的力量势均力敌，数量同为6家，现在麦当劳的餐厅数量激增到了18家，而肯德基只有13家。
在这个2000年全国第五次人口普查长驻人口逾200万的城市，麦当劳的扩张速度令人惊叹。
即使处在同一个城市，肯德基了解到麦当劳超速扩张的情况居然是通过麦当劳的优惠券，一位肯德基员工数了数优惠券后面的店面数量才恍然大悟，在这个城市麦当劳开店数量竟然已经超越了肯德基，这让他们多少有些不适应。
但是这似乎并不是麦当劳一贯的风范。
2008年麦当劳在中国新开店数为145家，而在过去5年，麦当劳新开店总数为430家，年均新开店86家，扩张小心翼翼。
这种谨慎是麦当劳未对中国战略量体裁衣的结果。
2002年，麦当劳出现了上市37年来的首次季度亏损。
从1987年到1997年间，麦当劳的分店增加了50%，新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家，但销售总额却下降了2%。
麦当劳开始放缓扩张的脚步，同时将这种策略原封不动地挪到了中国市场。
麦当劳中国1990年在深圳开张第一家店，1992～2002年的10年间平均每年开店数为38.3家，并在北京市场领先于肯德基。
但是2002～2004年的关键3年间，麦当劳年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奋力奔跑”。
肯德基中国的策略与麦当劳正相反。
肯德基大中华区前副总裁刘国栋在《肯德基在中国》一书中描述道：1997年，亚洲金融危机对肯德基的全球业务带来了意外的严重影响。
为了减少总公司当年及次年全球利润下滑，全世界的子公司，包括中国百胜，都被要求缩减开支及外派人员。
但是在认真分析中国市场情况后，中国百胜管理层向总部提议，解决中国百胜外派人员额外开支过于庞大的问题的最好办法不在节流，而在开源，其最佳的途径就是开新餐厅，而且要速度更快。
事后证明这个决策是正确的，如果没有1997年的亚洲经济危机，也许肯德基开店速度不会那么快。
双寡头的中国战略的微妙不同更体现在高管态度的表态上。
在肯德基的利润报告中，“中国”是被屡屡单独提出来的名词。
百胜总裁诺瓦克曾说：“在中国以及全世界开店是百胜保证10%年增长速度的前提。
”而现任麦当劳中国首席执行官施乐生在较早前的一次亮相中还不得不解释，由于“没有分析亚太市场的财务状况，所以没办法用数据来说明中国市场对全球市场的重要性。
”截止到2008年底，肯德基中国餐厅数量为2300家，麦当劳中国餐厅仅为1100家左右，不足肯德基的一半。
虽然麦当劳以24小时营业的方式使其单店营业额高于肯德基，但是餐厅数量的巨大悬殊还是让麦当劳相形见绌。
但是纵观全球，肯德基和麦当劳的格局却是另一番景象。
截至2009年2月3日，麦当劳的股票价格为58美元，市值644亿美元，每股收益3.76美元。
百胜餐饮集团的股价几乎是麦当劳的一半，市值也只有麦当劳的1/5。
更何况道琼斯工业指数(行情股吧)2008年全年下跌33.8%的背景下，麦当劳的股价基本保持平稳，最高甚至有20%的上涨。
但是百胜股价最高降幅达40%，目前也仍在下跌20%处徘徊。
全球餐厅的数量也显示了麦当劳的实力。
目前麦当劳在世界118个国家和地区拥有31000多家店，百胜集团旗下的肯德基在世界80个国家和地区拥有11000多家。
怪不得肯德基中国的员工会说：“其实我们不是它(麦当劳)的竞争对手。
”虽然麦当劳全球业绩骄人，但是其在中国市场的状况并不乐观。
著名品牌战略专家、华盛智业品牌营销机构创始人李光斗(博客)告诉《数字商业时代》，他总结出一种麦当劳效应，即在西方发达国家经济越萧条，麦当劳业绩越好;而在发展中国家经济越繁荣，麦当劳业绩越好。
这是因为在西方发达国家，麦当劳是最大众化的“穷人快餐”，吃麦当劳的增多，说明失业人口数上升;而在中国这类发展中国家，麦当劳对普罗大众来说反而是一种高消费，经济萧条，吃麦当劳的人反而会减少。
目前中国的经济现状明显好于很多西方国家，但是也处在调整期，消费领域已经受到广泛影响。
白领小许一直是麦当劳和肯德基早餐的忠实用户，最多的时候一周在两家快餐店就餐三四次，每次开销将近20元。
经济低迷下她的薪水没什么变化，但难免受到整体环境和朋友们的影响，现在她每周只去一两次了。
显然，麦当劳和肯德基从去年年底的业绩上已经监控到这种顾客流失，把握好中国这个巨大的市场，成为他们在经济危机条件下的不二选择。
降价只是第一枪战争才开始降价的意图在于让一家餐厅最大限度地赚取收入，而增设餐厅才能让企业真正做到开源节流。
2008年11月，麦当劳在中国开设的第1000家餐厅开业，这是一家地处广东省东莞市的汽车餐厅。
当天麦当劳中国首席执行官施乐生坐着中国的红轿子经过汽车餐厅的外部点餐口，成为第一个使用该餐厅的“得来速”系统点餐的客人。
无独有偶，去年年底肯德基也将汽车餐厅作为北京区域内第200家餐厅，在这里服务的肯德基员工不再穿衬衫，而是改成红白蓝相间的帅气夹克，看到他们仿佛就能感受到肯德基的美国风范。
快餐业双寡头几乎同时选择汽车餐厅作为标志性店面，这不是偶然。
数据显示麦当劳得来速汽车餐厅的平均销售额已经超过传统模式单店，这让施乐生颇有成就感。
2005年9月从美国“空降”中国不久，他便将麦当劳的中国未来和汽车餐厅紧密相连。
此时的麦当劳在中国的餐厅总数已经远落后于肯德基，施乐生将汽车餐厅定为追赶对手的核心武器之一。
为此麦当劳早有布局。
