麦当劳与肯德基企业文化建设的比较(完整版)

麦当劳与肯德基的对比叶展鹏黄路漫冯群朱静合作完成所站角度：麦当劳一、二者对比1．门店数量及发展收益对比：麦当劳是全球最早的汉堡快餐，在全球拥有超过3万家店，在中国的餐厅有700家。

其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002—2004年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。

据中国连锁经营协会2003年资料统计，截至2002 年底，麦当劳在中国店铺数543 个，销售规模为32 亿元人民币。

据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万元/年。

肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数为1.1万多家，在中国的餐厅总数是1500家。

从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997—2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70％。

肯德基的连锁店在中国的很多城市出现，不仅在北京、上海、广州和天津这样的大城市可以很容易找到肯德基餐厅，即使在比较偏远的中小城市也可以看到肯德基的身影。

同样来源于中国连锁经营协会2003年的资料统计，截至2002年底，百胜（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。

依此类推，肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万元/年。

2．店内环境对比：麦当劳的环境整洁，清晰，透明化，流行气息，并且大都设置儿童乐园，并且卫生间人性化。

卫生间内写有“如果您觉得我们的卫生间不够干净哪么请告诉我们的值班经理，我们将为你提供一份小礼物；如果你觉得我们的卫生间很好，请告诉你的朋友”的标语，让人感觉很好。

肯德基的环境整洁，清晰，正规，但是没有几家设立儿童游乐场所。

肯德基的背景墙主要是发展历程；麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主。

肯德基的音乐轻快、悠闲；麦当劳的音乐纯真、童趣。

3.服务对比（产品、服务质量）：肯德基的价格稍高，但量大；麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少。

最新麦当劳与肯德基跨文化战略差异分析-精品最新麦当劳与肯德基跨文化战略差异分析-精品1. 引言麦当劳和肯德基是全球最具知名度的快餐连锁品牌之一。

这两个品牌在不同国家和地区有着广泛的市场份额和消费者群体。

本文将分析麦当劳与肯德基在跨文化战略上的差异，旨在为他们的国际业务发展提供参考。

2. 跨文化战略差异分析2.1 品牌定位麦当劳的品牌定位更加国际化和大众化，注重速度和便捷性。

他们的产品推崇快速服务和全球一致的标准化，以迎合不同国家的消费者需求。

相比之下，肯德基更加关注并且注重适应当地的文化和口味。

他们在不同国家推出了更多符合当地口味的产品，以满足消费者对本土风味的喜爱。

2.2 菜单选择麦当劳的菜单选择相对简单，主打汉堡、薯条和饮料。

他们通过标准化的制作工艺和口味，确保在全球范围内提供一致的产品体验。

而肯德基的菜单丰富多样，包括炸鸡、汉堡、沙拉等多种选择。

他们根据当地文化和口味的差异，对菜单进行定制，以满足不同市场的需求。

2.3 店面形象麦当劳的店面形象一般统一并且简洁，以黄色和红色为主色调，营造出活力和快乐的氛围。

肯德基的店面则更注重与当地文化融合，每个地区的店面设计和装饰都有所不同，以吸引更多本地消费者。

2.4 市场拓展策略麦当劳采用了大规模的市场拓展策略，通过在全球范围内开设门店来快速扩张市场份额。

他们注重在主要城市和交通便利的地区建立分店，以接触更多潜在顾客。

与此不同，肯德基更注重选址的战略布局，更加关注当地的消费惯和文化需求来选择合适的位置。

3. 结论麦当劳和肯德基在跨文化战略上存在一些差异。

麦当劳强调一贯化和标准化的产品体验，注重国际化和快捷的形象。

肯德基更注重当地文化和口味的适应，通过定制化的菜单和店面形象来吸引不同市场的消费者。

对于这两个品牌来说，根据不同国家和地区的市场需求来调整跨文化战略是至关重要的，以获得更好的市场表现和消费者认同。

参考文献：- Smith, J. (2019). Fast Food Nations: The Globalization of Fast Food. International Journal of Cultural Studies, 22(2), 111-129.- Brown, R., & Lee, T. (2020). The Influence of Culture on Global Consumer Behavior: A Meta-Analysis. Journal of International Consumer Marketing, 32(2-3), 198-218.。

企业竞争论文——肯德基与麦当劳（小编整理）第一篇：企业竞争论文——肯德基与麦当劳企业竞争论文——肯德基与麦当劳[论文关键词] 价格竞争伯川德悖论豪泰林模型产品差异化[论文摘要] 价格竞争作为企业竞争的重要手段，可以加快产品创新，使资源配置和产业结构更加合理，给消费者带来更多利益，但是一旦演变为价格战，却会给企业带来灾难性的后果。

然而，在中国，仍然有许多产业在进行着价格战，这是为什么呢?企业之间有无更好的、多赢的竞争策略呢?文章从多方面分析价格战的成因，并从产品差异化的角度给出解决方法。

一、引言在自由竞争市场经济条件下，企业之间有多种竞争方式，如：价格、质量、技术、服务等，其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。

而且从短期来看，在产品的性质已经确定的情况下，企业只能以价格为竞争手段。

但是不管是在理论上还是在实践中，如果价格竞争发展成为恶性的价格战，最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。

在中国，最典型的例子就是彩电行业的价格战。

四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销，虽然开始时收到了良好的效果，其市场占有率逐年提高并在 1998年达到全盛；但是在这之后，多年价格战的弊病也逐惭显现了出来，尤其是在 2000年彩电业“限价”峰会破产后，长虹的净利润逐年下降，2004年年报显示四川长虹净亏损 36．81亿元。

从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰，减少重复建设，提高行业质量，使消费者获利，但是过度竞争也会减少行业利润，恶化产业竞争环境，甚至降低产品质量，损害消费者利益。

但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析，并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战，建立起企业的核心竞争力。

二、价格战产生的原因首先，企业之所以能采取低价竞争策略，丰厚的利润是基本前提。

其次，企业试图通过价格战达到提高市场占有率、驱逐竞争对手的目的。

麦当劳与肯德基企业文化建设的比较(完整版) 作品目录一、物质文化的概念 .................................................... 2 二、企业物质文化的内容 (2)(一)企业生产的产品和提供的服务 (2)(二)企业的工作环境和生活环境 (2)三、麦当劳与肯德基本信息 ..............................................2(一)麦当劳 (2)(二)肯德基 (3)四、肯德基物质文化建设的比较 ..........................................4(一)LOGO对比 (4)(二)产品与服务 (5)1.产品 (5)2.外送服务 (7)3.服务标准: (9)4.负面事件 (9)(三)区位选择(以泉州为例) (11)1.麦当劳 (11)2.肯德基 (12)(四)店面设计 (13)1. 麦当劳: (13)2. 肯德基: (14)(五)麦当劳和肯德基的硬件设施 (15)1. 麦当劳: (15)2. 肯德基 (17)(六)员工形象 (19)1. 员工结构 (19)2. 着装 (19)3. 员工的仪容、仪表 (22)(七)企业宣传 (23)1.优惠券 (23)2.网站 (24)五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结 ...............................26 六、对中式快餐物质文化建设的启迪 (27)一、企业物质文化的概念企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

企业物质文化是核心价值观的外在体现，是组织文化的表层部分。

二、企业物质文化的内容(一)企业生产的产品和提供的服务企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。

(二)企业的工作环境和生活环境企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的重要内容。

肯德基与麦当劳品牌竞争力分析肯德基与麦当劳品牌竞争力分析品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于竞争者。

这是著名的营销学大师菲利普.何特勒(Philiip Kotler)对品牌所下的定义。

它是长期、持续地建立产品定位及个性的成果，消费者对它也有较高的认同。

一旦成为成功品牌，市场领导地位及高利润自然会随之而来。

在如今全球化经济时代，对于企业做大做强并具有可持续的核心竞争力，塑造成功并具价值品牌起着举足轻重意义。

下面就世界著名品牌肯德基和麦当劳进行比较:一、战略定位方面肯德基推行本土化战略定位，体现入乡随俗的理念，而麦当劳实行全球化战略定位，更倾向战略性的经营调整。

两家作为世界上具有市场行业领导地位的跨国公司，虽然在全球化战略跨国发展过程中都取得了较大的成功，但是在战略定位上还是存在一定的差异，从而选适合自身发展需要的组织架构。

肯德基通过国际子企业的方式以地理位置为基础并在各个国家内独立运营，基本所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反映能力，设立在美国总部的母公司通过对其计划体系和报告体系进行控制，并拥有对国际战略选择拥有控制权，但是全球化协作化水平偏低。

麦当劳通过全球化产品型结构较国际事业部制向综合结构迈进了一步，使得提高了国际化产品的成本效益，然而此种战略选择并不容易实现良好战略规划的预期效益，不利于推动扩张型战略。

这种战略定位的差异在中国市场上的体现尤为明显，如在进入中国将近二十年的时间里，麦当劳却屈居肯德基之后，一直充当了十多年的千年老二，到现在还没翻过身来。

在中国，麦当劳仅有700多家分店，而肯德基却有1500多家分店，是麦当劳的两倍。

二、品牌风格取决于战略定位方面的选择差异，对品牌风格的形成产生了较大影响。

肯德基品牌选择公司创始人哈兰?山德士上校的头像，它告诉顾客，今天的肯德基标识依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。

麦当劳企业文化建设【篇一：论麦当劳企业文化建设】课程设计报告书题目论麦当劳企业文化建设学生所在学院经济管理学院专业工商管理学号12113321 学生姓名李霞指导教师张俊杰起止日期论麦当劳企业文化建设摘要：企业文化是人类文化、民族文化发展的结果，是商品经济高度发展的工业社会特有的社会文化现象，有企业和企业管理的存在就有企业文化，它给企业带来了有形的和无形、经济的和社会的双重经济效益，是促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神力量，可以说企业文化建设是决定企业经营成败的关键。

麦当劳之所以发展成为全球最为成功的快餐店之一，与它独特的企业文化是密切相关的，采用家庭式快乐的经营方式，设立“qscv”的经营理念，也就是品质、服务、卫生、价值四者为经营理念核心，这种内在的精神文化是麦当劳发展的根本所在，本文正是对麦当劳这种企业文化进行分析，表明企业文化建设的重要性。

因此，加强企业的文化建设已经成为企业发展过程中必不可或缺的一部分。

关键词：qscv ，cis战略，企业文化，发展目录论麦当劳企业文化建设........................................................................................................ .. (1)摘要 ....................................................................................................... . (2)1绪论 ....................................................................................................... .. (4)1.1麦当劳简介 ....................................................................................................... . (4)1.2麦当劳经营理念 ....................................................................................................... .. 41.3麦当劳的组织文化建设 (5)2麦当劳cis战略 ....................................................................................................... (7)2.1bi ........................................................................................................ . (7)2.2vi ........................................................................................................ . (7)3麦当劳企业文化的作用 (8)4结论 ....................................................................................................... .. (9)参考文献 ....................................................................................................... (10)1绪论企业文化是伴随着企业长期生产经营活动实践逐步形成和发站起来的，优秀的企业文化是时代精神的具体化，企业文化是一种集体文化，能够鼓励每一个员工为实现预定的目标而协调一致的工作，能够影响社会，为社会提供正能量。

肯德基vs麦当劳肯德基、麦当劳，两家耳熟能详的快餐店已经融入的了我们的生活，生活中我们也经常拿这两家店进行比较，但更多的是站在普通消费者角度对比两家店的口味、价格等方面。

当然我们也曾发出疑问，为何这两家洋企业能在中国立足并迅猛的发展。

今天我将从肯德基与麦当劳的加盟条件、人员管理、客户管理、企业文化、产品管理这几个方面进行比较，较为深入的了解两家企业的内在区别。

一、加盟条件肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场，最初他们采用的都是直营连锁，基本上没有发展特许连锁。

从1999年开始肯德基实施“零起点加盟”的特许经营。

而麦当劳一直坚持单一的直营连锁模式，直到进入中国14年后才开始考虑“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展。

（一）肯德基“不从零开始”的特许经营模式肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。

“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德基品牌继续经营。

加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅，而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建，避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作。

选址往往是事业成功的关键，从中国接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险会大大降低，提高成功的机会。

肯德基采取单店加盟形式，所有的特许加盟商都不享有区域性的或商圈的专有权。

（二）肯德基对加盟商的要求肯德基要求加盟商同时具有四个条件：渴求发展并真正愿意亲自从事肯德基事业；有足够的管理经验；接受培训并愿意建立长达10年的合作关系；具备相应的资金实力。

具备上述条件的加盟者成为成功的候选人，他将被要求参加一个内容广泛的为期13周的培训。

如果申请人资金不足，可以找合伙人一同申请，但自有资金比例须大于30％。

在加盟成功后，主申请人需担当"主要经营者"角色，即负责处理日常经营事宜及亲自管理餐厅，合伙人将不参与餐厅的日常经营管理。

1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。

快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。

在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。

因为在中国的饮食中，鸡和鱼是传统的食物。

2．营业模式的改变作为美国便捷快餐店象征的麦当劳，在其中国的许多顾客眼里是悠闲消遣的好场所。

光顾麦当劳的中国顾客的平均就餐的时间远远长于在美国麦当劳顾客平均就餐的时间。

麦当劳店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把麦当劳作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。

3．针对中国消费者的面子主义，营造无差别氛围。

对于讲究面子的中国人来说，在麦当劳就餐与在中式餐馆就餐的感受是很不同的。

在麦当劳，菜单品种有限且品种之间价格差别不大，从而使就餐者消费差异不大，餐厅服务员提供的服务也无大差别。

低收入者的偶尔光顾，不会因此露穷；而高收入者的经常涉足，也难于因此显富。

与麦当劳不同，在中式餐馆菜单品种繁多且品种价格差别巨大，加上餐厅设有雅座或单间，受到的服务有很大差异，使就餐者消费反差显露无余。

4．实行本土化的定价策略。

针对中国消费者的消费水平定价，开展五元特价等一系列活动，努力降低成本，为此麦当劳公司实行了原料生产、采购上的本土化。

例如北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。

5．融入中国文化氛围，顺应中国发展脚步。

为了适应中国年轻恋人的需要，麦当劳还专门在店堂相对僻静的地方设有被人们称之为“情人角”的区域。

在该区域里的餐桌，均为两人桌。

除此之外，在大部分的麦当劳店内，都为儿童顾客隔有被称之为“儿童乐园”的专门区域。

儿童通常是最忠实的麦当劳迷。

让一些店员充当“麦当劳阿姨”或“麦当劳叔叔”的角色，专门接待儿童顾客，与他们建立密切的关系，是北京麦当劳的一个重要营销策略。

为了使中国文化的意义得以在他们店里得到更多的表达，他们在店堂里努力营造中国式家庭气氛。

麦当劳VS肯德基：战略对决在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。

长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。

但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。

一、肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。

这些餐厅遍与80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以与阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。

肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

1987年11月12日肯德基在前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而肯德基也是当时第一家经营快餐的中外合资企业。

以作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。

1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。

1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。

同年6月1日肯德基XX人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。

在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。

自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。

今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。

对比麦当劳和德克士的企业愿景和使命麦当劳的企业使命:质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品麦当劳的企业愿景：控制全球食品服务业德克士的企业使命:创造新舒食快餐德克士的企业愿景:提供优质美食与服务，运用优势的管理能量成为爱与关怀世界级的连锁餐饮集团一、背景对比：McDonald's Plaza麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，由麦当劳兄弟于1954年在美国伊利诺州成立。

如今麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。

德克士，中国本土连锁快餐店。

德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年出现在中国成都.1996年，顶新集团将德克士收购。

虽然都是炸鸡，但是由于德克士炸鸡采用开口锅炸制,因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点.二、企业使命的对比：企业的使命阐述了企业的任务是什么、这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，说明了企业的根本性质和存在的理由.麦当劳的企业使命是“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”,而德克士的企业使命是“创造新舒食快餐”.两者的企业使命都是从产品和服务的角度出发制定，体现了以顾客的需求为向导，遵循了以消费者的需求为中心来确定企业使命的原则。

因为企业使命较长期而抽象,是决定企业愿景的存在，所以应该以长期保持不变的顾客基本需求为制定准则。

两者都注重服务、环境（麦：“周到的服务、清洁的环境",德：“舒”），而麦当劳还重视质量和食品健康，德克士则还注重创新，坚持快餐的效率.三、企业愿景:企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。

企业使命说明了企业应该向什么方向努力才能实现企业使命。

简单地说，就是企业在回答“我们应该成为什么？”.麦当劳的企业愿景是“控制全球食品服务业”，德克士的企业愿景是“提供优质美食与服务,运用优势的管理能量成为爱与关怀世界级的连锁餐饮集团”。