人员培训与开发第2章-战略性人员培训与开发
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第一章现代培训与开发导论1.科学管理理论:①作业标准化〔科学制定劳动定额与操作标准〕②培训与甄选〔按标准化作业培训工人并选拔合格者〕③奖惩与晋升淘汰〔以倍进的工资激励来刺激那些超饿着并使之升级,淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员〕④管理人员与操作人员的合作与均分责任〔不要把完不成任务的责任全部推给操作人员〕⑤管理的政策性〔管理对象是人而不是物,要考虑人的特点〕2.梅奥-霍桑试验:证明人与人之间的相互影响,价值观,士气态度比客观条件〔照明度〕对组织生产绩效具有更直接的作用,从而创立了“人际关系学说”3.现代/传统培训的区别:①现代培训更关注企业的战略目标和长远发展,以企业战略规划、人力资源规划〔HRP〕为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起,加以系统思考②现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训③现代培训更注重激发职工的学习动机,强调职工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性④现代培训更关注人的生理与心理特点,强调以人为本,不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效,而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动,享受,公司对职工奉献的回报与激励措施⑤现代培训已经大大突破了岗位技能的范围,更注重提高人的胜任能力。
对于高科技企业来讲,这一点特别具有挑战性4.现代培训的发展趋势:①培训组织的多样性〔A.企业大学进一步发展 C.培训职能部分外包〕②以胜任力为导向的培训③从战略高度出发进行领导力的开发④以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训⑤培训的技术支持手段更加先进⑥培训内容注重国际化与本土化的结合5.胜任力〔麦克里兰〕:①抛弃对人才条件的预设前提,从第一手资料出发,通过对工作表现优秀与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件②胜任力模型的提出,是的企业培训更加注重与资深的长远发展需要喜爱那个结合,更加关注增强自身的竞争力第二章战略性培训与开发1.战略性人力资源管理:①社会的不断变革、技术发展的突飞猛进、市场的风云变幻是的许多企业意识到,要获得和保持自己的核心竞争优势,其中非常重要的一点是通过有效的人力资源管理去达成组织的目标②有效的人力资源管理可导致更高的效益、效率、市值,同时可以使公司更好地满足客户、股东、职工的需要③迈克尔波特-竞争优势和竞争战略2.影响培训与开发的组织因素:①组织战略〔P24 图2—1组织战略-人力资源管理战略-培训与开发战略,培训与开发实践-职工的只是、技能、能力、态度和动机,职工的工作行为和结果-组织绩效,生产力,利润,组织气氛等〕②组织结构〔比较集中或集权式的管理,培训由公司总部统一制定和设计〕③技术因素〔不同行业受技术的影响不尽相同,组织所提供的产品和服务的种类和复杂性也会影响到培训与开发系统〕④对培训与开发的态度3.KAOs模型:K-知识;A-能力;O-其他4.战略性职工培训模型:①宏观组织阶段:组织战略被整合在培训过程中,战略计划发生在组织集团、业务、职能和运作的所有层面,而培训也需要在这四个层面上与组织战略紧密结合②微观组织阶段:组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定职工的培训出发,更注重任务分析〔4P模型〕③实施、反馈和评价阶段第三章培训中的基本学习原理1.操作条件反射理论〔斯金纳〕:①应答性行为-由已知的刺激引起的反应,属于本能行为②操作性行为-强调环境对行为起到的塑造作用,通常用行为修正来表示这种影响③正强化物-跟随一个操作反应之后,并能提高这个反应的概率的刺激物④负强化物-一个刺激,当它从某一情境中被排除时,如果由此加强了某一操作反应的概率,就是负强化物第四章培训需求分析1.培训需求分析:①直接目的-确定培训目标;最终目标-确定职工以及企业的表现是否已经达标②关键:A.找出问题的症结,并通过培训加以解决,并且使那些可以改良的具体行为和表现得以改良;B.区分哪些是可以通过培训解决的问题,哪些是不可以通过培训解决的问题③P69 图4—22.组织层面的需求培训分析〔依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来的发展等因素,分析和找出组织存在的问题及其根源,以确定培训是否有效,以及培训的对象,内容等〕:①组织目标〔明确组织目标即对组织发展起决定性作用,也对培训计划的制定与执行起决定性作用〕②组织资源〔如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源,就难以确立培训目标〕③组织特征〔对培训能否成功也起重要的影响作用〕④组织所处的环境:新市场、新业务、新产品及新法规〔当今市场竞争者使许多公司不仅仅要进入新的市场,还可能要从事全新的行业或业务〕3.工作层面的培训需求分析:①工作的复杂程度〔指工作对思维的要求,是抽象性还是形象性或者兼而有之,是需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等〕②工作的饱和程度〔指工作量的大小和工作的难易程度,以及工作所消耗的时间长短等〕③工作内容和形式的变化〔随着公司经营战略和业务的不断发展,有些部门的工作内容和形式的变化较大,有些部门的工作变化则较小〕4.人员层面的培训需求分析方法:①职工的知识〔对职工知识结构的分析,不但为了准确地制定培训方案,更是为了充分利用各种有效的资源,从而使培训取得最大的经济效益〕②职工的专长〔在公司里有些职工并不是在从事自己专长的工作〕③职工年龄结构〔培训是一种投资,因此职工年龄越小,相对来说,企业预期的投资回收期也就越长〕④职工个性〔主要应明确职工某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样的个性〕⑤职工能力分析〔即分析职工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距〕5.传统培训需求分析方法:①访谈法〔通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息〕②问卷调查法③观察法〔是通过到工作现场,观察职工工作表现,发现问题,获取信息数据〕④关键事件法⑤绩效分析法〔培训的最终目的是改良工作绩效,减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距,因此对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法〕⑥经验预计法〔有些培训需求具有一定的通用性或规律性,可以凭借丰富的管理经验进行预计〕⑦头脑风暴法〔在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时,可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析〕⑧专项测评法〔是一种高度专门化的问卷调查方法,选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识〕6.问卷调查法:①是以标准化的问卷形式列出一组问题,要求调查对象就问题进行打分或是非选择②形式:A.针对具体企业的培训需求设计问卷 B.采用某些培训专业机构设计的比较通用的指导性需求问卷③优点:A.灵活的形式和广泛的应用面 B.多样的提问方式 C.自主性 D.成本较低 E.便于总结和报告④7.关键事件法:①与整理记录法相似,用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求②确定关键事件的原则:工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件8.新兴的培训需求方法:①基于胜任力的培训需求分析法〔职位概描,个人概描〕②任务和技能分析③缺口分析第五章新职工导向培训1.新职工导向培训:①定义:又称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等,指为新职工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动,即企业通过预先规划的各种活动,将新职工介绍并融入企业组织中,使新职工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训②作用:A.帮助新职工了解和熟悉新的工作环境,尽快适应新的工作环境 B.塑造良好的企业形象,为新职工灌输一个全新的企业文化,使新职工较快地融入企业文化之中 C.加强职工对企业的认同感,提高职工的保留率 D.为人员配置和职业发展提供信息反馈③④必要性:经历组织社会化的阶段-是知识新职工转变为合格的组织人员的过程,新职工导向培训是职工实现组织社会化的重要途径2.新职工导向培训的新发展:①职业发展计划的制定:作为新职工导向培训的新内容,其实施形式可根据公司招聘的知识型新职工人数而定②职工导向培训方式的多样化:对不同的用工方式的职工,实行导向培训的方式也不同第六章在职培训与脱产培训1.导师制的优点:①对职工来说:A.提高只是技能以及职业晋升和流动的潜力B.更好地理解自己在组织中的角色C.培养对其一人文化以及组织的不成为规定的洞察力 D.提高他们对职业的自信心、满意度以及认可程度②,解决引进人才的“水土不服”问题,在增强企业内部凝聚力的同时,可满足公司后续发展的人力资源需求③2.在职培训:是指为了使职工具备有效完成工作任务所必须的知识、技能和态度,在不离开工作岗位的情况下,对职工进行培训,也称在岗培训,不脱产培训等,常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练制和行动学习等3.工作轮换:①指根据工作要求安排新职工在不同的工作部门工作一段时间,通常为一到两年,以丰富新职工的工作经验②作用:A.能丰富培训对象的工作经历 B.能识别培训对象的长处和短处 C.能增进培训对象对各部门管理工作的了解,改良各部门之间的合作③与工作调动的区别:A.目的不同-工作轮换是培训的一种方法,工作调动是人员配置的一种方法 B.工作调动上来说往往是较长,工作轮换为短期且有时间限制 C..工作调动往往是单独的、临时的,工作轮换往往是两个以上的、有计划的4.常用的脱产培训方法:①演讲法:指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式,大多数时候是一种单向沟通,成本低,有较强针对性,时间安排紧凑,能集中较新的研究成果,使培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息②案例研究法:指为参加培训的学员提供职工或组织如何处理棘手问题的书面描述,让学员分析和评价案例,提出解决问题的建议和方案的一种培训方法③情景模拟法④行为示范法:指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等,并进行实际操练的一种培训方法5.情景模拟法:①即通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中,让他们依据模拟现实中的情景作出及时的反应,分析实际工作中可能出现的各种问题,解决问题,为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法②管理游戏法〔又称商业游戏法,是仿照商业竞争的规则,采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法〕③角色扮演法〔指在一个模拟的工作环境中,让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法〕④一揽子公文处理法6.公文处理法:①指将培训对象在规定的时间内,对给定的各类公文材料进行处理,形成处理报告的一种培训方法②公文处理培训主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力,一般用于中高层管理人员的培训,并与其他培训方法结合应用第九章培训有效性评估●培训有效性:①指公司和职工个人从培训中获得的收益②评估:是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改良的过程●目的和意义:①表达人力资源管理的效益性②决定继续进行或停止某个培训项目③获得如何改良某个培训项目的信息●战略点:①导向〔帮助培训师开发培训项目;描述性,主观解释;在过程中随着重点的变化而变化;向培训部门提供反馈;小样本,深度访谈;只在对培训有疑虑时才做〕②两种类型:A.过程评估〔为了改良培训过程所做的评估〕B.综合评估〔评估学员在培训后的变化程度,即对照培训目标,学员学习到了多少知识、技能,态度和行为又有哪些变化〕●柯氏评估模型:①评估层次及重点:A.反应〔学员满意度,即指参与者对培训项目的评价〕B.学习〔学到的知识、技能、态度、行为〕C.行为〔工作行为的改良〕D.结果〔工作中导致的行为〕②培训结果指标:A.认知结果〔安全规则,电学原理,绩效评估的步骤,面试技巧等〕B.技能结果〔适用某种工具,倾听技能,教练技能,演讲技能等〕C.情感结果〔对培训的满意度,对其他文化的态度,对公司文化的态度等〕D.结果〔缺勤,事故有无减少,创新项目有无增加〕E.投资回报〔经济衡量〕●各层次的作用:①反应评估:提供改良培训的建议和评价,让学员感到被尊重,;提供定量信息,给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考②结果评估:狭隘的绩效,绩效=实际生产力/标准生产力③行为评估:学员行为的改变是有一定条件的,很难预计何时会有变化产生,行为的改变往往受到外部的影响,如管理层对职工采用新方式鼓励●方案设计:①评估效度:指某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度,或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大②影响内部效度的主要因素:A.公司历史因素 B.结果测量的可靠性 C.学员的自身因素●前测-后测的设计:①是指在培训钱对学员在某方面的只是、技能或态度进行测量,在培训后再对其进行测量,通过前后的变化度来解释培训的效果②优点:可以进行前后测量的差异检验,并通过统计分析来说明培训的效果③缺点:由于没有控制组,分析迟来的差异可能不是由培训所致,而是由于企业中其他方面的变化造成的第十章职业发展管理1.职业生涯:是指职工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程,包括职工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程,反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观2.职业发展管理:是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求,通过咨询和指导等手段,强化组织职工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知,加强对组织目标与个人发展之间联系的认识,以鼓励职工在达成组织目标的同时实现自己个人职业发展目标3.职业-人匹配:①1909年-帕森斯②前提:A.每个人都有一系列独特的特征,并且可以测量 B.为了获得成功,不同职业需要不同特性的人员 C.人职匹配是可能的 D.个人特性与工作要求之间配合得越密切,职业成功的可能性就越大③优点:提供了职业设计的基本原则,并且有较强的可操作性④缺点:无视了社会因素对职业设计的影响和制约作用,其中的静态观点与现代社会的职业变动规律不相吻合4.工作与生活的平衡:①业余兴趣②婚姻、家庭生活③退休计划5.职业发展管理系统的设计原则:①利益结合原则:个人发展、组织发展与社会发展相结合②共同参与原则:管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施、共同完成③公平性原则:是指组织公开、公平、公正地开展职业发展开发活动④阶段性及时间性原则:充分考虑职工所处的职业发展不同阶段,有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业发展计划,全程考虑,并纳入组织的发展中,贯穿组织的整个工作过程和职工的整个职业人生。
第一章:现代培训与开发导论1、培训与开发,在本书中是指针对组织{主要是企业}中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质,乃至岗位规范、职业发展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、与传统人力资源管理{HRM}的内容“老3P”{即岗位分析、绩效考评、薪酬支付}相比,现代人力资源管理的内容“新3P”{即人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与}更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。
3、1911年,泰勒在《科学管理原理》一书中,就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面,即作业标准化{科学制定劳动金额与操作标准}、培训与甄选{按标准化作业培训工人并选拔合格者}、奖惩与晋级淘汰{以倍进的工资激励来刺激那些超额者并使之升级,淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员}、管理人员以操作人员的合作与均分责任{不要把完不成任务的责任全部推给操作人员}、管理的政策性{管理对象是人而不是物,要考虑人的特点}。
4、心理学家梅奥于1927—1933年对以前在美国西方电气公司霍桑电话机工厂进行的照明环境试验进行了研究,证明了人与人之间的互相影响、价值观、士气态度比客观条件{照明度}对组织的生产绩效具有更直接的作用,从而创立了“人际关系学说”。
5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950年提出的X理论、Y理论,使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物资源的实质从原来X理论、Y理论的阴影下解脱出来。
接着,舒尔茨在20世纪60年代发表并深化了“人力资本”系统理论;麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型,进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的现实意义,同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。
其一,现代培训更关注企业的战略目标和长远发展,以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密的联系在一起,加以系统思考。
培训与开发_1-10章_20140820培训与开发组织发展:指随着环境的变化,组织面料新的挑战或发展机会,为了应对挑战或实现发展,组织需要通过改革保持或改善组织的有效性,解决组织存在的问题,使组织变得更有效、更能适应环境的需求。
特点:1、发展是组织的一种进步。
2、发展需要组织的全面改革。
3、发展是组织根本性的变化。
(1、组织高层领导的认同和支持;2、培训开发工作的全力配合)二、战略性人力资源管理组织的人力资源管理三个层次:1、行政性的活动(员工的福利管理、人事记录、员工服务)2、业务性的活动(员工的招聘和甄选、员工的培训和开发、员工的绩效和薪酬管理)3、变革性活动(参与组织战略的制定与调整、文化变革和管理开发)组织核心竞争力和组织发展战略组织核心竞争力:能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技术、文化、机制的总和。
是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的、能带来超额利润的独特的力量。
三、现代人力资源管理是战略性的人力资源管理传统的劳动人事管理是从生产成本的角度理解“劳动力资源”的。
现代的人力资源管理发现了员工本身的增值潜力,更强调对人力资源的投入和开发,通过投资培训和激励等使人力资本增值。
愈来愈多的组织将人力资源看做人力资本——一种最重要的资本。
战略性人力资源管理的特征1、关注组织外部环境的现状及其变化的趋势,主动参与组织战略的制定。
2、关注劳动力市场,尤其是人才市场的供求状况和发展趋势3、注意与组织内其他资源和部门的合作与协调4、关注人力资源内部各功能和资源的整合第二节战略性人力资源管理与员工培训开发员工培训与开发:指组织为了使员工获得或提高与当前或未来工作有关的知识、技能、态度和行为所做的系统的、有计划的活动的总和。
培训和开发区别:培训和开发常被当作一个争论的概念来使用,或者互相替代使用,但两者还是有一些细微的区别。
培训的功能:侧重于向员工传授完成当前的工作和任务所需要的知识与技能;开发活动:指向更长远的目标,为员工将来能胜任工作或长期保持为组织作贡献的能力和素质而做的努力。
《培训与开发》(主编:石金涛)复习题第一章:现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”,即______、______、______。
2、老“3p”是指______、______、______。
3、与传统人力资源管理相比,现代人力资源管理的内容更加强调______和“______”。
4、______实质上是人力资本最主要的组成部分,它是通过投资实现的,包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。
5、根据现代人力资源管理体系,______、______、______三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能的重要环节。
6、______是企业培训方式上的革新,它不仅让学习与工作同时进行,而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节约。
7、麦克里兰70年代提出了______,进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义。
8、所谓3C指______、______、______。
9、网络的运用,也使得培训“以教师为中心”转化为“______”。
10、“____”成为现代人力资源管理的核心内容。
11、_____、______是实施企业领导胜任力开发的重要保证。
(正确的方案、正确的实施)12、_____实际上是人力资本最主要的组成部分,它是通过___实现的,包括______、______、_____、_______等。
13、______是学习型组织的一个重要标志。
(现代培训)14、____、_____、_____、_____是对现代培训师的终极要求。
15、______是决定工作绩效的持久品质和特征。
(胜任能力)16、______成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
(胜任力模型)二、名词解释1、培训与开发:是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质,乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、学习型组织:是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念,它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
《培训与开发》第一章现代培训与开发第一节[P3]1、传统人力资源管理的内容“老3P”:岗位分析、绩效考评、薪酬支付。
现代人力资源管理的内容“新3P”:人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与。
[P4-5]2、现代培训与传统培训的区别(1)现代培训更关注企业的战略目标和长远发展,以企业战略规划、人力资源规划(HRP) 为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起,加以系统思考。
(2)现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。
(3)现代培训更注重激发员工的学习动机,强调员工有自我发展的主观能动性与获取知识、新技能的极大积极性。
(4)现代培训更关注人的生理与心理特点。
(5)现代培训已大大突破了岗位技能的范围,更注重提高人的胜任能力。
[P5]3、学习型组织是美国学者皮得。
圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观点。
学习型组织的五个要素:建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
第二节[P8-9]1、现代培训对培训师的要求(1)前瞻的能力(2)沟通与交流能力(3)诊断问题并找出解决方法的能力(4)创新能力(5)计算机与多媒体应用能力和信息处理能力[P9]2、对现代培训师的终极要求:全天候、全身心、全武艺、全方位第三节[P10-11]1、培训组织的多样性(1)企业大学进一步发展(2)产学合作(3)培训职能部分外包第二章战略性培训与开发第一节[P20]1、随着知识经济的发展,人才竞争愈演愈烈,如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点。
第二节[P21-22]1、影响培训与开发的组织因素(1)组织战略(2)组织结构(3)技术因素(4)对培训与开发的态度[P21]2、组织战略对培训与开发的影响[P23-24]3、波特将企业战略分为:(1)成本领先战略,要求人们以更经济的方式工作,其主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量。
所以在这战略下的人力资源管理战略的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感,认识到成本压缩对他们的意义,对能够节省成本的行为给予激励。
培训与开发课程(第2章)教案一、课题:第二章培训学习理论二、教学目的要求:通过学习,要求学生明白几种主要学习理论的内涵;同时理解成人学习理论以及学习效果迁移的运用.三、教学内容要点:4种主要培训学习理论、成人学习理论以及培训迁移四、重点、难点:教学重点:4种主要培训学习理论、培训迁移教学难点: 4种主要培训学习理论、培训迁移五、教学方法和手段:课堂讲解、板书、举例说明、讨论、案例;六、主要参考书目和资料:《人力资源培训与开发》,石金涛主编,人民大学出版社,2003年;《人力资源开发与管理》,张德主编,清华大学出版社;《人员培训实务手册》,郭京生等编著,机械工业出版社;《人力资源管理》,王瑞永等编著,科学出版社,2012年.七、课堂教学(一)复习提问我们在第一章中学习培训与开发的概述,对培训与开发的含义,以及体系有了大致的了解。
那么,我们为什么认为培训与开发策略对于员工的学习与能力的提高起作用呢,我们要想成功地运用培训与开发策略,更好地实现促进员工学习的目的,就要了解人类学习过程的基本特征及学习规律。
什么是学习,人类为什么可以学习,怎么样学习呢?(二)讲授新课(含其间的讨论、练习、实作、问答等)§第一节学习的基本理论1、学习的内涵什么是学习:——从能力角度讲,学习是指相对长久,且不属于自然成长过程结果的,人的能力的,变化。
与特定的学习成果有关,学习成果可以分为5类:言语信息、智力技能、运动技能、态度和认知策略。
P34,表2-1 学习成果能力描述.—-从行为角度讲,是指通过经历体验而导致持续的行为改变。
学习的本质是人类个体和人类整体的自我意识与自我超越。
比如远古时猿人学习行走,钻木取火,我们现在个人从婴儿出身,不断在环境中学习成长,实现自我超越,都是学习的体现。
我们应该秉承活到老,学到老,人生才会不断成长,不会虚度光阴,不枉来这世上走一朝。
2(1射。
(2误的过程。
他也提出了3调主要的学习定律,准备律、练习律、效果律。