丰田生产方式与管理共150页文档

丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式1 绪论1.1 课题背景许多年来，美国和一些主要工业化国家也抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。

但是，近年Robert McGuckin 博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。

例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%，而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。

世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。

但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。

但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。

新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。

各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。

由于制造业在国家经济发展中的这些重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资（TPS 咨询公司，2004）。

丰田生产方式简介及JIT准时生产制1. 丰田生产方式简介丰田生产方式是由日本汽车制造商丰田汽车公司开发的一种生产方式，旨在提高生产效率、减少浪费，增加生产灵活性，以期提供高质量汽车以满足客户需求。

该生产方式被广泛认为是世界上最有效率和最成功的生产方式之一。

1.1 核心原则丰田生产方式的核心原则包括以下几个方面：•精益生产（Lean Production）：通过减少浪费、提高生产效率、缩短生产周期等手段来实现精益生产。

•持续改善：不断寻求改进和创新，使生产过程更加高效、灵活。

•尊重人：重视员工意见，鼓励员工参与生产决策，培养团队合作意识。

1.2 生产方式特点丰田生产方式的主要特点包括：•Just In Time（JIT）生产：实现生产的准时、准量投放，避免库存积压和浪费。

•自动化：采用先进的自动化设备和技术，提高生产效率。

•柔性生产：能够根据客户需求灵活调整生产线，迅速适应市场变化。

2. JIT准时生产制JIT准时生产制是丰田生产方式的一个重要组成部分，其核心思想是在生产过程中准确计算生产所需原材料和零部件的需求量，并在需要的时候进行供应，以避免库存堆积和浪费。

以下是JIT准时生产制的主要特点和优势：2.1 特点•准时制度：所有生产活动都按照严格的时间表进行，以确保生产线的顺畅运转。

•零库存：尽可能减少原材料和半成品的库存，避免过多的资金囤积。

•高效供应链：与供应商建立紧密的合作关系，确保及时供应所需物料。

2.2 优势•降低成本：减少库存和浪费，提高生产效率，降低生产成本。

•提高供应链效率：建立稳定而高效的供应链，确保生产所需物料的及时供应。

•增加生产灵活性：能够根据客户需求快速调整生产计划，灵活应对市场变化。

结语总的来说，丰田生产方式及其重要组成部分JIT准时生产制是一种高效、灵活的生产方式，能够有效降低生产成本、提高生产效率，同时满足客户需求，是值得其他企业借鉴和学习的生产管理经验。

希望随着技术的不断发展，各行各业都能实践类似的生产方式，提升企业的竞争力，为社会经济发展做出更大的贡献。

丰田生产方式实践讲座讲义1．丰田生产方式的成长过程 (1)丰田生产方式和不能忘却的伟人2．围绕TG的环境 (2)3．丰田生产方式在TG中的引进和展开 (3)（1）引进和展开的步骤（2）活动的重点（3）充实以推进丰田生产方式为目标的组织和机制4．丰田生产方式的基本思路 (5)（1）丰田生产方式的目标（2）降低成本的必要性（3）成本主义和非成本主义（4）产品的制造方法和成本（5）彻底排除浪费5．丰田生产方式的两大支柱 (8)（1）准时化生产a.工序的流动化……………………基本原则1b.以必要的数量来确定节拍…………基本原则2c.后工序领取………………………基本原则3（2）自働化a．自働化和自动化b．自働化的步骤c．加工能力的提升和自働化d．缩短设备周期时间的方法6．标准作业 (14)（1）什么叫标准作业（2）标准作业的目的（3）标准作业的3要素（4）作业标准和标准作业（5）标准作业和“表”准作业（6）使用秒表的测定练习（7）时间观测（8）动作分析要素（9）动作经济的原则（10）制定标准作业的要领7．物料信息的流向 (43)8．看板 (45)（1）看板的目的（2）看板的作用和使用规则（3）看板上显示的信息（4）看板的种类（5）生产指示看板的种类和用途（6）不叫看板的看板（7）看板的维护（8）所在地和商店（9）容纳数量的确定（10）看板的周转张数9．生运行管理板 (49)（1）目的（2）生产运行管理板的制做（3）生产运行管理板的使用方法10．安灯 (50)（1）安灯的目的（2）安灯的使用方法（3）安灯和改善（4）安灯的维护11．换产 (51)（1）多次换产的必要性（2）缩短换产时间的目的（3）缩短换产时间的步骤过程（4）缩短换产时间的方法12．过程周期时间 (54)（1）什么叫过程周期时间（2）过程周期时间的缩短13．改善的推进方法 (55)（1）改善的步骤（5）改善的要点（2）改善的需求（6）现场评价的尺度（3）把握现状（7）过程周期时间…………（库存数量）（4）改善的顺序（8）理论值14．丰田生产方式与安全 (63)15．丰田生产方式与质量 (64)16．丰田生产方式用语 (65)1.丰田生产方式的成长过程前言丰田生产方式为世间所瞩目的契机是昭和48（1973）年秋的石油危机。

第一章丰田生产方式的核心理念1937年8月，丰田汽车工业公司成立。

1957年9月，丰田汽车首次出口美国。

2001年，丰田汽车在美国市场上的市场占有率上升为11.4%，而同一时期美国本土三大巨头通用、福特、克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑。

2003财政年里，丰田公司获得的利润比上一年跃升了54.8%，达到了1.16万亿日元，取得了公司历史上创记录的成果。

2004年7月，北美汽车市场的新车销量约为155万辆，DSR（日销量）比2003年同月减少了约0.9%，连续两个月出现负增长；但是丰田公司保持了持续增长的势头……面对这些数据，人们在为丰田公司喝彩的同时，也不禁好奇：为什么丰田公司能够取得如此优异的成绩？无疑地，答案有很多。

这些答案就像DNA的螺旋分子，共同构筑起丰田辉煌的汽车帝国。

简单梳理脉络后，我们不妨从最基础的“丰田生产方式”（TPS—Toyota Production System）—精益生产 (LP—lean production)、及时化生产（JIT）、智能自动化、“一个流（one—piece flow—又称为‘单件流’）”、合理化生产、持续改进，这些带着明显丰田血统的生产要素上寻求真正的原因。

细节1：精益是丰田生产方式的精髓原则“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。

凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。

而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。

精益生产符合日本的国情20世纪初，美国福特汽车公司创立了大规模汽车生产方式—流水线生产。

这种生产方式是以标准化、大批量的生产降低生产成本，提高生产效率的。

由于它适应了当时世界汽车大众化的要求，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工具，因而成为当时美国，乃至世界上最普遍的汽车生产方式。

丰田生产方式及其应用管理资料众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的模式——丰田生产方式，丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大根底”。

“一个目标”是低本钱、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。

准时化生产。

即以市场为龙头在适宜的时间、生产适宜的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为根底，以平准化为条件。

所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。

平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反响和满足功能。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。

生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。

同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大根底”是指改善。

改善是TPS的根底，可以说没有改善就没有TPS。

这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改良与提高的余地。

在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改良与提高。

②消除一切浪费。

TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作都浪费。

这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善是当今国际上流行的管理思想。

它是指以消除浪费和改良提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原那么，不断地改善、稳固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。

（丰田管理）丰田生产方式与标准作业目录第11.企业目的52.降低成本的必要性52-1销售价格与成本2-2产品的制造方法与成本第2章丰田生产方式及其展开内容1.独特的生产技术的开发82.丰田生产方式的目标83.丰田生产方式的两大支柱93-1准时化3-1-1平准化生产3-1-2准时化的基本原则3-2自働化3-2-1另一种自働化3-2-2电子显示板4.看板134-1看板的作用4-2看板的种类4-3看板的传递方式与规则5.搬运19第3章改善的见解、思路1.对浪费的认识201-1工作与浪费1-2浪费的种类2.能率与效率232-1真正的能率与表面的能率2-2个体的能率与整体的能率2-3运转率与可动率2-4判断的基准是降低成本第4章标准作业与改善1.标准作业271-1标准作业的条件1-2标准作业的三要素1-2-1节拍1-2-2作业顺序1-2-3标准在制品2.标准作业的各种表格31 2-1各工位能力表2-2标准作业组合票2-3标准作业指导书2-5标准作业与作业标准的区分2-5-1标准作业2-5-2作业标准3.标准作业与监查者354.标准作业与改善365.质量的提高与稳定366.全面贯彻安全作业与提高作业性387.标准作业的改善顺序39第5章作业改善的推进方法1.作业改善与设备改善402.作业改善的顺序402-1发现必须改善的问题点2-1-1生产的订货周期2-1-2人的工作与机械的工作2-1-34S与物品的放置方法2-1-4生产管理板2-1-5其他2-1-5-1缺点列举法2-5-1-2希望点列举法3.现在方法的分析463-1分析时的心理准备3-3要素作业分析3-4其他(各种分析方法)3-5动作分析(基本动作)4.得到构思504-1追究原因的姿态4-2五次“为什么”4-3追究原因的条件4-4问题点的层次划分与相互关系的研究4-5得出构思的方法4-5-1清单检查法（“奥斯本”式）4-5-2动作经济的原则4-5-3集体思考4-5-4改善与障碍5.改善方案的制定615-1-1排除5-1-2组合变更----分离与结合5-1-3合适化5-1-4标准化5-1-5同期化5-1-6自动化6.现场观察(改善实习)667.新方法的实施667-1面向有关人员的理解活动7-2对工人的培训8改善效果的确认678-1评价改善的思维方法8-2既定目标与改善实效的比较8-3反映到标准作业8-4问题的再发现9.改善永无止境69第1章企业目的与降低成本1.企业目的首先，作为企业的经营活动，一方面要谋求与社会的协调，一方面又必须追求自身利益，履行社会赋予的使命，求得永久的生命力。

TPS（Toyota Production System）丰田生产方式第一部总体系——丰田生产方式的构思第一章丰田生产方式的体系本章目的丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采用。

该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。

这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。

一、生产方式的目的（一）、最终目的是通过降低生产成本产生效益丰田生产方式是生产产品的合理方法。

这里的“合理”，是指它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。

为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。

降低成本的目标，即提高生产率的目标。

成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及将来的所有的现金支出。

所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。

而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。

（二）、消除制造过剩的浪费降低成本图１.1 消除浪费降低成本的过程丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。

我们按图1.1加以说明。

制造现场的浪费，第一层次是过剩的生产要素的存在。

第二层次是制造过剩的浪费。

第三层次是过剩的库存的浪费。

第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。

这四个层次的浪费存在递进关系。

所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般管理费，从而增大成本。

削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次的重点为----削减过剩的人员。

因此，抑制生产过剩时极其重要的。