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言，供应链竞争成为了关键内容，在未来的一段时间内，其是物流企业发展的趋势，尤其是实施合理的生产管理与物流管理。
目前，物流企业在发展时，如果企业只是注重切身的利益，合作伙伴的利益失去，付出代价盲目的追求“零库存”，若采取此种发展模式会导致整体供应链的竞争优势失去。
因此，物流企业在由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，要联合各个节点的企业，将产品与管理等管理有机的联系起来，转变观念，物流企业间相互合作和联合，通过整合和优化企业内部与外部的资源，从而促进物流企业的供应链竞争力得到提升。
4.建立健全的信息共享与物流管理体系由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，在物流整合时需要的信息，供应链节点企业要和其他企业相互分享，并且建立健全的信息共享与物流管理体系，是传统物流管理向现代供应链管理模式转变的主要路径之一。
结合企业发展的基本需求，在信息系统平台的支持下，使得大量的数据更为完善，数据采集和分析环节也越发健全[4]。
物流企业为了面向客户，要构建物流数据信息平台，确保平台具有便捷性与安全性。
总之，为了保证传统物流管理向现代供应链管理模式转变更加顺利，通过建立健全的信息共享与物流管理体系，结合客户的需求为其提供个性化的服务，确保信息资源达到高度共享，物流企业的业务更加完善，从而使得市场竞争力得到提升，也为传统物流管理向现代供应链管理模式转变具有科学性。
四、结束语在经济水平不断提升的背景下，物流企业在经营与发展过程中，为了确保获得更多的经济效益与社会效益，必须对物流管理模式加以创新，进而推动物流企业的有序发展。
当今,物流已经步入了供应链管理时代，物流企业之间竞争也发生很大的改变，从根本上讲，供应链物流管理模式和传统物流模式有很多的区别，尤其是前者在成本和规模上具有很大的优势，供应链管理效率和物流企业间的竞争有着密切联系，由传统物流管理向现代供应链管理模式转变，对加快物流行业发展的发展进程具有现实意义。
参考文献：[1]陈建鑫.传统物流管理向现代供应链管理模式的转变分析[J].电子商务,2015(10):45-46.[2]马倩.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].东方企业文化,2015(22):121,123.[3]李巍.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].物流工程与管理,2016,38(7):40-41.[4]尚佳垚.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].知识经济,2016(9):55-56.作者简介：薛凯（1995.04-），男，内蒙古呼和浩特市清水河县人，沈阳师范大学，国际商学院，研究方向：物流管理国美物流运作模式的研究■孙苓菲大连财经学院摘要：目前在国美电器物流运作方面存在诸多弊端，现有的运作模式虽然开始走向成熟，但是仍然暴露了目前企业需要解决的困难与难题。
家电连锁零售业物流配送问题研究【摘要】近年来，我国的连锁零售企业一直在努力，不断发现并解决阻碍发展的问题，尤其是物流配送方面，因为很多企业已经意识到物流配送问题是连锁经营中的首要问题。
作为连锁零售企业的一部分，我国家电零售连锁业也在不断地快速扩张并取得了显著地销售增长和市场地位的提升。
家电零售连锁业不断登上百强连锁企业的舞台。
其中，国美电器销售规模占据首位。
但是企业自身的利润却不断摊薄，企业为降低其内部成本将物流配送体系的优化看作是最重要的一个环节。
【关键词】零售业物流配送一、概述（一）连锁零售业的内涵连锁零售业是指通过买卖形式将生产厂商生产的产品直接销售给居民作为生活消费用或社会集团用作公共消费用途的商品的若干个分店，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种行业。
（二）连锁零售业的配送意义连锁零售企业物流配送的意义不仅在于提高连锁企业物流配送的效率和效益，更重要的是，我国目前的物流体系发展还不完善，连锁零售企业物流配送的发展迫在眉睫。
如何提高连锁企业物流配送的效率与效益，是我国连锁企业发展中有待解决的重要问题。
连锁经营作为零售业的一次革命，20世纪90年代在中国悄然起步，发展到今天取得了令人瞩目的成就。
但是，目前我国连锁零售企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，现行的配送方式相对落后，这对我国连锁企业的发展造成了巨大的障碍，严重制约了连锁企业规模效应的发挥，已成为连锁企业发展的“瓶颈”。
目前国内还没有发展完善的物流体系，因此选择正确的配送模式更是迫在眉睫。
尽管国外的连锁企业在物流配送方面已有许多成功的经验，比如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙，等等，但是生搬硬套这些技术和经验并不适合我国目前的情况。
因此，应该从我国连锁业和物流业的发展现状出发，为连锁企业“量体裁衣”，制定出适应它们发展的物流配送体系，正确选择适合自己的配送模式。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。
自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。
自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。
国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。
物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。
此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。
物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。
另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。
通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。
未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。
首先是物流信息化的进一步推进。
随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。
国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。
其次是智能物流的应用。
智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。
对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。
再次是绿色物流的发展。
绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。
国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。
最后是物流社交化的趋势。
物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。
通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。
国美电器商业模式分析5．1国美电器简介国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
目前，国美电器集团在全国280多个城市拥有1200多家直营门店，旗下有国美、永乐、大中、鹏润等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力达1000亿元。
2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美电器在香港成功借壳上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并；12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工(含门店促销员)20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
5．2国美电器商业模式分析5．2．1业务流程设计(1)价值主张：产品和服务的低成本取胜国美作为全国最大家电零售连锁企业，是连结家电生产商和广大消费者的中间渠道。
一方面，国美利用自身的渠道优势，为家电生产商提供销售渠道；另一方面，它又以有吸引力的价格为广大消费者提供卓越质量的产品，通过较短的交货期，便利舒适的购物环境和完善的售后服务增强消费者的购物体验。
一直以来，国美努力寻求规模经济，以获得成本领先，通过迅速扩大自己的销售能力，以大量的销售批次来弥补较低的利润率；在获得规模经济的基础上，又通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额。
同时，还通过对产品的统购分销，对组织的规范化管理等来提高运作效率。
在服务方面，国美提出了八项承诺：“免费咨询和投诉；免费上门设计：免费送货入户；免费上门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；先行赔付；有奖投诉’’，消除了消费者的后顾之忧。
国美供应链分析及简评一、公司背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
二、国美供应链总所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失，只有在充分分析家电销售偶特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户满意度，降低成本，在家电市场竞争中脱颖而出。
国美建店初期，采用的是“门店储存配送”的物流模式，那是国美业务还仅限于北京地区，在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应的库房，厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房，顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并有顾客自己找车运回。
可想而知，在初级阶段，顾客的满意度应该是很低的，仅仅是从售后服务这一块，远远达不到消费者满意的水平，让顾客自己找车运回，可能会导致一方面顾客找不到车或者觉得自行运输麻烦而放弃购买该产品，另外，顾客及时购买了该产品，但是由于售后服务跟不上，忠诚度低。
国美电器物流调研报告根据对国美电器物流的调研，以下是对其物流情况和发展方向的分析。
国美电器是一家规模庞大的综合性电器零售企业，在全国范围内拥有众多分店和线上销售渠道。
对于国美电器而言，物流是其业务链条中不可或缺的重要环节。
因此，国美电器对物流的要求是高效、快速、准确和安全。
首先，国美电器的物流网络覆盖面广，仓储和配送能力强。
国美电器在全国范围内建立了大量的仓库和物流中心，以及与供应商和物流合作伙伴的良好关系，确保了货物的快速调配和及时配送。
同时，国美电器还拥有自身的配送团队，以提供更高效的配送服务。
其次，国美电器在物流过程中注重信息化和智能化应用。
国美电器通过信息系统平台对仓储和物流进行全面监控和管理，以提高整个物流过程的准确性和可追溯性。
此外，国美电器还引入了物流智能技术，如物流机器人、无人仓库等，提升了物流操作效率和准确性。
再次，国美电器关注物流的可持续发展和环保性。
国美电器积极推行绿色物流，采取节能减排措施，减少对环境的影响。
然而，国美电器的物流仍存在一些问题。
首先，物流成本相对较高。
由于国美电器的规模较大，物流成本较高，尤其是最后一公里配送成本。
其次，物流过程中可能出现的损毁和延误问题也需要解决。
国美电器需要加强对物流合作伙伴的监管和管理，提高物流服务的质量和水平。
未来，国美电器物流的发展方向应该集中在以下几个方面。
首先，加强与物流合作伙伴的合作，提高物流服务品质和效率。
国美电器可以与物流公司签订长期战略合作协议，共同推进物流的信息化和智能化发展。
其次，加强供应链管理，提高物流的可视化和协同性。
国美电器可以通过建立统一的供应链平台，优化供应链流程，提高店铺的供货速度和效率。
最后，积极推行绿色物流，减少物流的环境污染。
国美电器可以从物流车辆的节油改造、包装材料的环保替代等方面入手，实现物流的可持续发展。
总结来说，国美电器物流在整体上表现出高效、快速、准确和安全的特点，但仍存在一些问题需要解决。
国美早期采用“门店储存配送”的物流模式。
当时国美业务还仅限于北京地区。
在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。
顾客交款后，到门店库房提货、验机，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给客人送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。
2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
国美开始全面实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
这样一来，在国美商店里摆放的，除了客人用手可以拿走的之外，其余商品只是样机。
国美成功的连锁经营模式的具体介绍
用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打
市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。
1、业态模式
连锁经营。
国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。
专业特色。
经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。
超市运作。
国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。
2、组织结构
国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三
个层次：
总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。
门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。
基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。
评述：
1、薄利多销，树立品牌国美的经营定位就是“薄利多销”，靠大批量地销售产品，扩大市场占有份额，从而赢得利润绝对值的提高。
低价销售是国美最有力的竞争武器之一，首先，国美在全国拥有70余家连锁商城，年销售能力达到100亿元，厂家给予国美的价格和其他政策的优惠自然比
其他商家大；其次，国美直接与厂家贸易，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本；
第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格；第四，国美的规模效应和企业定位使国美可以极大的降低自身的经营成本。
国美薄利多销的目的在于树立品牌，家电销售企业在产业价值链中的优势地位实际上来源于两个方面：一是企业关于顾客的知识和信息，二是顾客的品牌忠诚。
2、更新业态，连锁经营连锁经营是一种新兴的业态，具有规模效应。
规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中，如制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。
国美因其巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美因为巨大的规模而拥有了单个百货店不具有的规模优势。
3、把握终端，参与市场定价
厂商之间的“定价权之争”，究其根底是“利润分割之争”。
因为，价格是影响商品营销的一个重要因素，也是现代商业竞争最直接、有效的手段。
在中国
的市场上，以前商业资本是很弱小的，长虹、TCL、康佳等众多的生产企业，其年生产量均在百亿元以上。
而商业企业由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多，因此“定价权”多掌握在上游厂家手里。
随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟，商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过包销、定制等方式来直接影响价格。
4、供销方式创新
国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了我国商业的发展趋势。
它与传统的代销制存在显著的区别，商家以承担风险的方式获得企业更大的让利，实质上是商家利用自己销售终端的优势，获得更大的发言权。
定制有其优势：定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应性更强，销售速度更快；厂家根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，最大程度地缩短了商品的在库期及周转环节，使厂商的资金利用率得以提高；生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等)得以最大化的结合，减少浪费，降低了成本。
招标采购，一方面，对厂家来说，现款现货，规模采购，使厂家的生产更具计划性，规避了产品积压的风险。
同时也节省大笔的宣传推广、产品促销和人员管理费用，使面市的产品成本更低，从而更有竞争力。
另一方面，零售商对市场的了解更直接、更快捷，及时为消费者提供多种质优价廉、性价比可靠、满足其真正需要的产品。
而且，规模采购现款现货，低价销售，最终受益的还将是消费者。
