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国美早期采用“门店储存配送”的物流模式。
当时国美业务还仅限于北京地区。
在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。
顾客交款后，到门店库房提货、验机，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给客人送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。
2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
国美开始全面实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
这样一来，在国美商店里摆放的，除了客人用手可以拿走的之外，其余商品只是样机。
国美成功的连锁经营模式的具体介绍用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。
1、业态模式连锁经营。
国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。
专业特色。
经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。
超市运作。
国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。
2、组织结构国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
题目：广州国美物流配送研究英文题目：Research on logistics distribution ofGuangzhou Gome Co., LTD摘要近年来，家电行业竞争形势的日益严峻。
整体的物流配送能力和水平已成为广州市国美电器有限公司的又一个至关重要的核心竞争要素。
要在未来的市场竞争中获得成功，广州国美必须最大限度地挖掘第三利润源泉，重视物流网络的构建，以配送中心为节点，开展家电连锁销售配送业务。
本文首先介绍广州市国美电器有限公司在物流配送方面的现状及趋势，根据广州国美家电配送的特点，对其淡旺季运力筹备、配送管理、配送中心建设及物流人才战略方面存在的问题进行了研讨。
然后针对广州国美物流配送的问题提出相应的优化策略，主要有：合理地进行动力优化调整、标准规范地建设配送中心、科学地管理物流配送、积极引进物流人才，提高从业人员专业水平。
关键词：广州国美；配送；优化策略；ABSTRACTIn recent years, household electrical appliance industry competition situation and the increasingly serious. Overall logistics capability and level has become guangzhou gome Co., LTD. And one of the most important core competitive factors. In the future market competition to succeed in guangzhou gome Co., LTD must maximize the mining third profit source, pay attention to the construction of logistics network, to distribution center for node, conduct electrical appliances chain sales and distribution services.It firstly introduces the guangzhou gome electrical appliances Co., LTD in logistics distribution the status and trends, according to the characteristics of guangzhou gome electrical appliances distribution of its subject, preparation, and distribution management, power distribution center construction and logistics problems of talents strategy aerobics. Then for guangzhou gome logistics and distribution of the corresponding optimization strategy, basically have: reasonably dynamic optimization and adjustment, standard construction distribution center and scientific management logistics, and actively introduce logistics personnel, improve practitioners professional level.Keyword: guangzhou gome; Distribution; Optimization strategy目录摘要 (I)Abstract (II)绪论 (2)一、广州市国美电器有限公司简介 (3)二、广州市国美电器物流配送的现状 (4)三、广州国美物流配送存在的问题 (7)（一）淡旺季运力筹备缺乏计划性 (7)（二）配送中心建设不规范，物流设备较陈旧 (7)（三）配送管理粗放，对物流工作重视不够 (7)（四）缺乏专业物流人才 (7)四、广州国美物流配送优化策略 (9)（一）对运力进行优化和调整 (9)（二）配送中心建设标准化、规范化 (10)（三）对物流配送进行科学化管理与集约化经营 (12)（四）积极引进物流人才 (13)结论 (14)参考文献 (15)致谢 (16)绪论据统计，中国现有的家电零售网络中，家电连锁店在数量上已经成为了家电营销网点的绝对主体，比例高达65%。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势厦门大学嘉庚学院物流管理系刘威、蔡柳萍、邱愉雯、刘文杰、陈铭、伊倩玙黄冬妮、蔡文森、张楠第一章概况一、国美电器简介（一）发展历程国美电器（英语：GOME）成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
国美电器集团在全国260多个城市拥有直营门店近1300家，年销售能力达1000亿元以上，国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
2007年12月，国美全面托管大中电器。
2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美的采购策略及物流配送管理体系统购分销，规模经营一、批量采购，买卖方双赢，实现良性循环。
去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。
国美对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，震动了彩电行业。
电器零售商向彩电生产厂家招标，在中国还是第一次。
国家的这种采购模式是大家电零售业的一大创新之举。
传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判，往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。
’这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。
国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。
首先，采购一方获益匪浅。
采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。
其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。
国美的这种新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益——这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。
二、连锁专营，获取业态优势全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，降低成本，连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。
近两年，国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。
连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情：比如，同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他经营方式所无法比拟的。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。
自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。
自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。
国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。
物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。
此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。
物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。
另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。
通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。
未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。
首先是物流信息化的进一步推进。
随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。
国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。
其次是智能物流的应用。
智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。
对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。
再次是绿色物流的发展。
绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。
国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。
最后是物流社交化的趋势。
物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。
通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。
浅析国美电器物流配送问题及对策1、相关定义1.1、配送的概念配送是属于物流范畴,是物流的一种特殊的、综合的活动形式。
我国的国家标准《物流术语》将配送定义为:”在经济合理区域范围内,根据用户要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动。
”日本工业标准JIS 将配送定义为:”把货物从物流据点送到交货人处” 是”从配送中心到顾客之间物品的空间移动” 。
一般来说,配送是在整个物流过程中的一种既包括集货、储存、拣货、配货、装货等一系列狭义的物流活动,又包括输送、送达、验货等以送货上门为目的的商业活动, 它是商流与物流紧密结合的一种特殊的综合性供应链环节,也是物流过程的关键环节。
① 1.根据配送的定义可以从以下几方面理解: (1)配送的实质是从物流终点至用户的一种特殊送货形式,它区别一般送货,是一种中转形式。
配送具有经常性和固定性,是一种有确定组织,确定渠道,有一套装备和管理力量,有一套制度的体制形式。
(2)配送是最终的资源配置,属于经济体制的一种形式,最接近顾客。
它一头连接着物流系统的业务环节,一头连接着消费者,直接面对服务对象的各种不同的服务要求。
(3)配送是”配”和”送”有机结合的形式。
配送是利用有效的分拣、配货等理货工作,使送货达到一定的规模,并利用规模优势取得较低的送货成本。
(4)配送以用户要求为出发点。
配送是从用户利益出发、按用户要求进行的一种活动。
因此,在观念上必须明确配送企业的地位是服务地位而不是主导地位,应从用户利益出发,在满足用户利益基础上取得本企业的利益, ①《中华人民共和国国家标准——物流术语》国家质量技术监督局2001 11 即做到”用户第一” 、”质量第一” 。
(5)配送企业在满足用户要求的同时也应考虑自身的经济效益,以最合理的方式配送,避免过分强调”按用户要求” ,否则会降低配送活动的效率和配送企业的效益。
1.2、配送中心的定义及功能目前,国内外学者对配送中心的界定不完全相同。
卖场管理部管理制度1.15.2 国美电器有限公司的物流管理体系1.1.1.5.2.1. 公司简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。
与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。
1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。
2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。
此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。
建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手图5-3 国美电器公司组织机构图法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会； 2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。
2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。
外语外贸学院本科毕业论文（设计）题目：国美在线电子商务物流配送模式探析学院：财会学院年级：2XX1级专业：财务管理姓名：XXXXX学号：20112XXXXXX指导教师：XXXX职称：教授二〇XX年五月一日独创性声明本毕业设计（论文）是本人在导师指导下独立完成的。
文中引用他人研究成果的部分已在标注中说明；其他同志对本论文（设计）的启发和贡献均已在谢辞中体现；其它内容及成果为本人独立完成。
特此声明。
论文作者签名：日期：关于论文使用授权的说明本人完全了解外语外贸学院有关保留、使用学位论文的规定，即：学院有权保留送交论文的印刷本、复印件和电子版本，允许论文被查阅和借阅；学院可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印、数字化或其他复制手段保存论文，保密的论文在解密后应遵守此规定。
论文作者签名：指导教师签名：日期：国美在线电子商务物流配送模式探析摘要随着我国电子商务的快速发展，我国出现了以淘宝、天猫等C2C电子商务平台、京东、苏宁以及国美为B2C电子商务平台，在很大程度上影响着我国电子商务的发展和进步，对我国电子商务的进一步发展起到了有效地推动。
在电子商务发展过程中，信息化网络化发展、物流配送效率提高以及消费者网购水平提高等因素都是影响电子商务发展的重要因素，其中，物流配送在影响用户消费体验、提升用户重复购买率以及促进电子商务进一步发展等方面具有重要的影响。
本文以国美在线电子商务物流配送模式为研究对象，着重探析当前我国电子商务物流配送常见的模式，分析当前国美在线在物流配送方面存在的一系列问题，针对当前国美在线在物流配送方面存在的问题，提出一系列解决问题的措施，进而为国美在线电子商务的进一步发展，提升用户消费的满意度等方面提供一定的帮助作用，也具有重要的理论和现实研究意义。
关键词：国美在线；电子商务；物流配送；探析Analysis of Gome online e-commerce logisticsdistribution modeAbstractGraduation practice is a necessary link in training scheme and teaching planof undergraduate course，it is the final and indispensable stage in undergraduate teaching. However there are many problems in the actualgraduation practice, which directly affects the quality of it.This paper is based on the exisiting problems in graduation practice.Put forwardWith the rapid development of electronic commerce in our country, our country appeared to Taobao and tmall, C2C e-commerce platform, Jingdong, Suning and Gome for B2C e-commerce platform, in a great extent affects the development and progress of the electronic commerce in our country, to effectively promote the further development of electronic commerce in our country. In the process of development of electronic commerce, information network development, logistics and distribution efficiency and consumer online shopping level increased factors are important factors affecting the development of electronic commerce. Among them, logistics and distribution in the influence of consumer experience, enhance the user repeat purchase rate and promote the further development of electronic commerce etc. has important influence. The Gome online e-commerce logistics distribution mode as the research object, focusing on analysis of current our country electronic commerce logistics distribution of common mode and analysis to a series of problems existing in logistics and distribution of the current Gome online, aiming at the problems of the current Gome online in terms of logistics and distribution in, put forward a series of measures to solve the problem and for the further development of Gome online e-commerce, enhance consumer satisfaction provide some help, but also has important theoretical and practical significance of the research.Key words: G ome online; e-commerce; logistics distribution; analysis目录一、绪论 (8)（一）研究背景 (8)（二）研究意义 (8)二、文献综述与理论基础 (10)（一）物流配送和电子商务的概念 (10)（二）电子商务和物流配送的关系 (10)（三）电子商务物流配送的含义和特点 (10)三、国美在线相关概述 (13)（一）国美在线简介 (13)（二）国美在线发展概况 (13)（三）国美在线电子商务物流配送模式简介 (13)四、电子商务物流配送模式研究 (15)（一）自营模式 (15)（二）.“自营＋释放”模式 (16)五、国美在线电子商务物流配送模式存在的主要问题 (17)（一）配送效率低 (17)（二）客户信息反馈系统不完善 (17)（三）物流配送系统用户体验差 (17)（四）物流配送相关管理人才缺乏 (18)（五）服务观念落后 (18)（六）政策制度不完善 (19)六、如何有效地解决国美在线电子商务物流配送模式相关问题 (20)（一）加强物流信息化建设 (20)（二）提升物流配送效率 (20)（三）完善物流配送反馈系统 (21)（四）优化物流配送系统用户体验 (21)（五）加强物流配送相关管理人才培养 (22)（六）完善相关体制和政策,增强国家对物流的促进作用 (22)总结 (23)一、绪论（一）研究背景随着我国电子商务的快速发展，网络购物成为一种新型的发展趋势，在网络购物的过程中，需要涉及到信息流、商品流、物流以及资金流等四个方面，信息流主要是指用户以及商品企业的一些信息，包括用户姓名、用户地址以及用户性别等属性，商品流主要是商品的一些属性，主要包括商品价格、商品一些其他描述等信息，资金流主要是在交易过程中所涉及到的一些资金信息，是电子商务过程中重要的信息交易依据，物流主要是体现在商品在交易过程中的地理位置变化的属性，是商品在交易过程中整体的一些变化属性，也是体现了电子商务交易的过程中，体现在用户从购买商品、商品物流配送以及商品最终到用户手中的一系列过程，物流配送的快慢和体验对消费者重复购买或物流方式对选择都具有重要的意义。
国美电器配送方案浅析内容摘要：随着我国人民生活水平的不断提高，人们的消费需求也在不断地升级，对家用电器的需求也日益旺盛。
国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业,2011年4月，国美电子商务网站全新上线。
国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式，成为业内首个以消费需求为基础的电子商务平台。
如何将产品以最快的速度送到消费者手中,配送是一个重要的环节。
本文首先研究的国美电器配送管理的现状，存在的若干问题，并针对性提出若干启示和建议。
关键字：电子商务配送管理目录一、配送模式选择 (1)（一）自营配送模式 (1)（二）供应商配送模式 (1)（三）第三方物流模式 (1)二、国美电器物流配送现状与分析 (2)（一）国美电器物流中心及其现状 (2)（二）国美电器的配送模式选择与分析 (2)三、关于物流配送的启示和建议 (3)（一）选择适合自己的配送模式 (3)（二）选择经济的配送路线以降低成本 (3)（三）运用信息技术实现家电配送中心智能化 (3)四、结语 (4)参考文献 (4)国美电器配送方案浅析众所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失。
只有在充分分析家电销售特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户服务水平，降低运作成本，在激烈的家电市场竞争中脱颖而出。
而物流配送是连锁企业核心的核心，配送作为连锁业物流的基本功能之一，在其中占有相当重要的地位。
实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。
在现代，客户已经成为企业最重要的资产，是市场竞争的焦点。
大多数企业已经认识到识别、挑选、获得、发展和维持客户的重要性。
企业在经营理念层面上越来越关注客户价值、客户满意和客户忠诚，力图通过在正确的时间，使用正确的方式，在正确的地点，为正确的客户提供正确的服务，创造和传递客户价值，提升客户满意水平，从而实现客户忠诚，进而维持正确的客户，获得这些客户的生涯价值。
国美连锁企业配送模式选择探讨国美电器集团成立于1978年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1 200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1 000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，同年12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民营连锁零售企业。
国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
国美电器在高速的发展中，始终把现代化的物流系统当作企业核心竞争力来建设与规划，在短短20余年的实践中，国美电器以最快的速度在全国300多个大中城市成功打造了一个科技化、人才化、现代化的家电流通体系。
最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，仓储与车队不能很好地整合，资源严重浪费等问题。
1998年，国美在中国家电零售行业率先成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到自营配送模式，从而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运作效率。
2005年l0月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构。
国美物流中心的工作目标是在维持合理物流成本的基础上，通过提高系统运作效率，增强对终端的快速反应，切实提高顾客服务水平。
经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。
项目部对全国仓储资源进行整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。
运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；目前，全国由49个分部物流中心，200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国800个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。
一、国美物流配送体系的建立的原因（1）规模要求在国内很难找到全面物流服务商从1987年一个不起眼的街边小店到如今这个家喻户晓的家电零售巨无霸，18岁的国美完成了化蛹成蝶的蜕变，成长为在河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省及北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州等110多个省市拥有92个库房，物流部门从业人员5000多名，年销售能力达100多亿元的龙头老大。
18年里，这支战无不胜的铁骑已将其足迹踏遍神州大地，并已基本完成了其在神州大地一级市场的战略布局，真正地迈向了成熟。
目前国美拥有300多个门店，并以3天一个门店的速度递增。
国美的大规模扩张在给企业带来利润的同时，也为其物流配送系统带来巨大的挑战。
国美的物流完全由企业自己运作，因为目前国内还没有一家3PL公司能够全面负责其物流配送。
国美每天要为20万家庭提供B to C的物流配送作业，而到了节假日，这个数量还会增加。
因此，能够为国美提供全程物流服务的3PL不但要在专业性和全面性上在业界首屈一指，还必须能够适应国美的销售操作模式，并能像国美一样在中国境内的各大城市将业务同时展开。
很显然，找到这样一家物流企业在目前的中国几乎是不可能的，所以国美暂时还没有将物流业务完全外包给3PL的计划。
（2）被动执行与主动预测是服务高质量的保证国美物流部的工作职责就是执行，因此，其物流部门的地位很被动，但他们也会提前采取一些弹性做法，转变这种被动的处境。
在国美，物流部和采购部保持着密切的联系。
采购部的任何会议，比如采购会议、促销方案、POP海报等等，物流部必须列席。
虽然在采购部的这些会议上，物流部并不能影响采购，但可以及时了解采购部的一些采购实施和其他行动。
但是由于零售业的特性和一些竞争者的关系，销售部可能会突然制订某些商品的促销活动，而当物流部门接到通知时，可能促销活动明天就要进行了。
因此，物流部处于一个相对被动的地位。
国美电器物流配送分析目录一、绪论 (1)(一) 选题的背景和意义 (1)(二) 国内外研究现状 (1)二、物流配送的理论综述 (2)(一) 物流配送的内涵 (2)(二) 物流配送的意义 (2)三、上海国美电器物流配送的现状 (2)(一) 上海国美电器有限公司的简介 (2)(二) 公司物流配送业务情况 (3)1、自建物流配送中心 (4)2、委托第三方物流配送 (4)四、广州国美物流配送存在的问题 (4)(一) 淡旺季运力筹备缺乏计划性 (4)(二) 配送中心建设不规范，物流设备陈旧 (5)(三) 配送管理粗放，对物流工作重视不够 (5)(四) 缺乏专业物流人才 (5)五、上海国美电器物流配送解决方案 (6)(一) 对运力进行优化和调整 (6)1、改进承运方的结构，调整常务运力 (6)2、采用按区域承包的方式力保临时运力的送货量 (6)3、加强培训，合理安排，提高临时支援车辆的送货能力 (6)4、激励各配送中心主动地进行运力的优化与调整 (7)(二) 配送中心建设的改善 (7)1、做出合理规划 (7)2、标准化进行配送中心的建设 (8)3、采购现金的物流作业设备 (8)(三) 对物流配送进行科学化管理与集约化经营 (8)1、加强对物流配送的科学化管理 (9)2、合理规划送货时限与送货范围承诺，实行精细化管理 (9)3、合理安排配送方式，实行集约化经营 (9)(四) 积极引进物流人才 (9)参考文献： (12)致谢 (13)内容摘要近年来，家电行业竞争形势的日益严峻。
整体的物流配送能力和水平已成为上海国美电器的又一个至关重要的核心竞争要素。
要再未来的市场竞争中获得成功，上海国美必须最大限度地挖掘第三利润源泉，重视物流网络的构建，以配送中心为节点，开展家电连锁销售配送业务。
本文首先介绍上海国美电器在物流配送方面的现状及趋势，根据上海国美家电配送的特点，对其淡旺季运力筹备、配送管理、配送中心建设及物流人才战略方面存在的问题进行了研讨。
国美电器公司的物流管理体系Modified by JEEP on December 26th, 2020.1.1 国美电器有限公司的物流管理体系1.1.1.公司简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。
与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。
1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。
2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。
此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。
体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。
三级管理保证了国美能够灵活运转，是一项规范化、现代化、科学化的管理体系。
图5-3为国美电器公司组图5-3 国美电器公司组织机构图成机构图。
1.1.2. 国美电器的物流组织为支持高速扩张的国美连锁，势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。
从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。
在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。
国美连锁企业配送模式选择探讨国美电器集团成立于1978年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1 200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1 000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，同年12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民营连锁零售企业。
国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
国美电器在高速的发展中，始终把现代化的物流系统当作企业核心竞争力来建设与规划，在短短20余年的实践中，国美电器以最快的速度在全国300多个大中城市成功打造了一个科技化、人才化、现代化的家电流通体系。
最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，仓储与车队不能很好地整合，资源严重浪费等问题。
1998年，国美在中国家电零售行业率先成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到自营配送模式，从而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运作效率。
2005年l0月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构。
国美物流中心的工作目标是在维持合理物流成本的基础上，通过提高系统运作效率，增强对终端的快速反应，切实提高顾客服务水平。
经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。
项目部对全国仓储资源进行整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。
运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；目前，全国由49个分部物流中心，200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国800个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。
一、国美物流配送体系的建立的原因（1）规模要求在国内很难找到全面物流服务商从1987年一个不起眼的街边小店到如今这个家喻户晓的家电零售巨无霸，18岁的国美完成了化蛹成蝶的蜕变，成长为在河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省及北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州等110多个省市拥有92个库房，物流部门从业人员5000多名，年销售能力达100多亿元的龙头老大。
18年里，这支战无不胜的铁骑已将其足迹踏遍神州大地，并已基本完成了其在神州大地一级市场的战略布局，真正地迈向了成熟。
目前国美拥有300多个门店，并以3天一个门店的速度递增。
国美的大规模扩张在给企业带来利润的同时，也为其物流配送系统带来巨大的挑战。
国美的物流完全由企业自己运作，因为目前国内还没有一家3PL公司能够全面负责其物流配送。
国美每天要为20万家庭提供B to C的物流配送作业，而到了节假日，这个数量还会增加。
因此，能够为国美提供全程物流服务的3PL不但要在专业性和全面性上在业界首屈一指，还必须能够适应国美的销售操作模式，并能像国美一样在中国境内的各大城市将业务同时展开。
很显然，找到这样一家物流企业在目前的中国几乎是不可能的，所以国美暂时还没有将物流业务完全外包给3PL的计划。
（2）被动执行与主动预测是服务高质量的保证国美物流部的工作职责就是执行，因此，其物流部门的地位很被动，但他们也会提前采取一些弹性做法，转变这种被动的处境。
在国美，物流部和采购部保持着密切的联系。
采购部的任何会议，比如采购会议、促销方案、POP海报等等，物流部必须列席。
虽然在采购部的这些会议上，物流部并不能影响采购，但可以及时了解采购部的一些采购实施和其他行动。
但是由于零售业的特性和一些竞争者的关系，销售部可能会突然制订某些商品的促销活动，而当物流部门接到通知时，可能促销活动明天就要进行了。
因此，物流部处于一个相对被动的地位。
为了保证能够及时应对这种突发事件，国美的物流部门会保留一些弹性的做法，比如预留存储空间，预留库存和人员，以此应对这种被动的局面。
物流部的配送率几乎是100%满足，即使是出现一些特殊情况，配送满足率也能达到98%，这是将顾客的需求放在第一位的结果。
配送不及时的原因是多方面，其中最主要的是各部门之间的配合、配送过程和配送中心的选址等。
应该说，国美是一个高效的团队。
当然，这种高效是与信息化建设分不开的。
国美拥有完善的物流信息系统，国美总部与各分公司及门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询，这为各部门之间的密切配合提供了有力的信息支撑。
国美目前的运输车辆大概4万多台，100%属于第三方承运商。
每到一个城市建点，国美都会非常严格地选择承运商。
2004年5月，国美与长沙市邮政局签订了《家用电器委托配送协议》，长沙市邮政局将承担长沙国美公司平均每天 400台左右的家电配送任务，占长沙国美非销售高峰日销售量的 80%；2004年6月，国美又与天津大田集团签订了战略合作框架协议，与大田在仓储、B to C城市配送、航空运输等方面进行全方位合作。
当然，在选择第三方承运商时，国美也有自己特殊的做法：不只选择一个承运商，这样就可以利用各承运商之间的竞争保证国美的服务质量。
国美还会与第三方承运商签订排他协议，使承运商一心一意地为国美提供最优质的服务，同时还要对顾客进行回访。
国美的顾客回访率达到了100%，通过对顾客的回访，了解自身在服务过程中的不足，以及顾客不断变化的需求，不断提高服务的质量。
虽然国美的配送车辆和人员都是第三方的，但管理权掌握在国美手中，国美会对其进行统一培训，使其与国美融为一体。
为了能够及时地为20万家庭提供及时的B to C服务，使顾客百分之百满意，国美把每个配送区域分得很细。
比如在北京的朝阳区，配送部门就会将配送区域细化到每一条街，这样，可能一辆车就负责一条街或几条街的配送任务。
当然，具体的划分是根据每个区域的消费能力来确定的。
”当然，这就涉及到成本的问题，家电零售企业的运力需求淡旺季差别很大，如果配送适应平时销售需求的车辆，旺季时候就很难有足够的配送队伍供使用，如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。
为此，国美只签约承运商1/3或1/4的车辆作为常备车辆，并对所有的运力循环培训，以保证旺季时可以上。
同时，国美对配送商品按件计价，每一件给承运商多少钱。
这样不仅可以确保服务质量，还可以控制经营风险。
（3）技术与管理共同保障物流通畅配送中心是连锁零售的供应链枢纽，只有依靠这个枢纽，才能实现对安装、配送、售后服务。
二、国美物流配送，三级管理体系（1）大库与小库的关系据国美电器北京一家门店分管物流的经理介绍，他每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”(北京地区配送中心)，在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货。
中午时分，所需商品便能运到门店，入到门店所附的“小库”。
“每天都要从大库调货，多的时候一天要调7、8趟。
”他补充说。
“大库”、“小库”构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。
在国美已有的北京、天津、上海、成都、重庆5家分部，各自拥有一家7000——10000平米的配送中心，家电产品由生产厂家驻各地的分公司直接拉进这些配送中心，然后，再由配送中心分送至众多门店。
国美电器高层管理者透露，每个地区分部需有7——8家连锁店，配送中心方能充分发挥其作用。
国美去年底进军西南，力争在成都、重庆各开六家以上的连锁店，正是源于这样的考虑。
与前面提到的门店经理工作程序一样，国美各地连锁店负责物流的经理一般按此前2——3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型号，运输由每家门店拥有的2——3辆3吨货车完成。
600——700平米的“小库”是国美各家门店必备的设施，也是门店选址的一个重要参考因素。
与门店随时从配送中心调货相对应，门店也可把残次品或销售不太佳的商品送日配送中心。
当然，这期间需严格按公司的流程规定操作。
（2）“大库”管理方式国美对配送中心设置的要求是：1、面积在1500平米以上的封闭式仓库，交通便利；2、附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停放；3、防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；4、有供库房人员办公、住宿的场所，生活、通讯、电力、上下水设施齐备；5、24小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要；6、仓库通风、干燥、地面平整。
配送中心的管理有章可循，基本要求如下：1、建立健全商品帐目，按类别分帐管理，认真填全帐上项目；2、库房商品按类别分区码放，标志货区，便于货物查找，提高工作效率；3、所有商品人库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；4、库房商品分类别由专人负责，责任落实到人；5、库房保持整洁卫生，做到地面无杂物，库区无垃圾；6、不断完善防火、防盗工作，库区严禁烟火，保证商品安全。
（3）配送中心三级管理体系在国美电器的经营管理手册中，是这样定义配送中心的：“根据总部业务部或分部业务部的订货信息，接收批量供货，进行商品储存．并按门店的要求进行配销的流通机构“各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。
”配送中心的主要任务也做到了细化：1、严格按照总部或地区分部业务部的订贷指令，接收或提运供货者的批量货物；2、货至配送中心后，确认商品有无损坏，数量、品种、规格是否正确无误；3、货物入库后，做到定位管理、分区码放，保障商品安全；4、根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销；国美配送中心实行三级管理制：配送中心总经理——库管员——库工。
配送中心经理向地区分部总经理、业务部经理负责，并督导下级：库管员、库工及配送中心司机。
其主要职责是：1、合理安排配送中心人员的工作，制订配送中心的日常工作制度，严把出入库关；2、组织库房商品盘点，发现问题及时上报处理；3、依据公司制度及有关规定，负责执行商品进出库的工作流程；4、合理调配运输车辆，保障商品流转的正常进行；5、加强对残次商品的管理，将每日发生的残次商品及时上报业务部，请示解决方案：库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。
其具体分工是：1、建立健全库房商品帐目；严把出入库手续；2、依据流程规定，负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型号、记录机号并办理一切入账手续；3、妥善管理残次商品，及时上报经理；4、负责库存商品的码放工作；5、做好库区的防火防盗工作，保证库存商品的安全；6、负责安排库工的日常工作。
库工向配送中心经理、库管员负责。
日常工作是负责商品出入库的装卸、码放工作；负责商品、库房的卫生；做好库区内的防火防盗工作。
配送中心司机直接向配送中心经理负责，服从配送中心经理的调配，完成各项运输任务，保证所送货物的安全。
随着企业的发展、国美将配送中心的三级管理体系进一步细化，增加了新的岗位：配送会计、配送出纳、配送录人、配送干事，以便加强财务管理。
把所有的环节控制得更严，杜绝漏洞。
与此对应，国美对配送中心的工作流程作了更加具体详尽的规定，细分为：配送中心进货流程、配送中心出货流程、配送中心随机赠品配发流程、配送中心促销品配发流程、配送中心残次品入库流程、配送中心残次品退货流程、配送中心残次货品换货流程……凡是工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找到具体操作方式，只要所有员工按流程办事，一切就会井共有条，账目明晰。
（4）残次商品控制既然有商品从厂家到配送中心、从配送中心到“小库”，又有从“小库”返回配送中心，进进出出、来来回回，一系列的运输过程，损坏、残次商品便不可避免。
国美对残次商品有一整套的控制制度。
首先，在送货、进货环节上控制，公司规定：1、各配送中心在送货时要严格把关，对外包装破损、重心、重量有异常情况的商品要及时查明情况，不得转调门店或其他6配送中心；2、配送中心和各门店在从厂家和进货时要严格检验，对于外包装破损、重心、重量有异常情况的商品应开箱检验，并做好确认记录。
3、进货时如发现商品有残次，收货方可拒收或记录注明。
4、在装卸过程及商品码放过程中严格控制。
如商品装卸时，配送中心或门店必须有一名负责人在场，杜绝野蛮装卸；5、商品码放要符合仓库码放的管理规定，严禁超高、倒置或倾斜；6、门店一旦发现有残次品，需如实填写有关情况，配送中心严格核对。
国美根据商品流转程序，对配送中心及各门店的外伤残次率作了严可限定：各门店外伤残次率限额为0．8％，各配送中心外伤残次率，限额为1％，各配送中心之间调运商品的残次率限额为1％。
针对这个限额，公司又有一套奖惩措施与之对应。
（5）借用社会资源搞好国美物流国美的物流系统建设，开始尝试着借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输，邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。
