物流管理信息系统——香港利丰集团案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式第一节冯氏集团概况冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。

1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。

20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。

80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。

之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。

1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。

随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。

2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。

2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。

为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1）如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。

图10-1 冯氏集团业务架构图（资料来源：冯氏集团网站，)一、利丰有限公司冯氏集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司的贸易业务）是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以欧美及日本为主要出口市场，采购基本集中于亚洲。

香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化
公司，年营业额已逾135亿美元。

经历了冯家三代人的不断营造和创新。

从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领
域独特的核心竞争优势。

本文以利丰公司从早期产业背景及其成长过程为案例，运用供应链的概念、收购和兼并的动因分析及约翰·哈根的杠杆式成长理论以及波特竞争优势理论、环境和趋势、产业结构、竞争优势等分析方法，阐述和分析利丰公司自1995年收购了英资英之杰(天祥洋行)之后，从一个区域进出口公司真正成为一个国际化跨国公司的供应链管理模式，并且总结利丰在供应链管理上所取得的成功经验及利丰的管理哲学，并以第三者的角度来分析研究此案例的借鉴意义，给正在或即将走向国际化的中国企业的供应链管理提供一点参考和启发。

利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。

历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。

利丰集团——“分散生产”先行者。

利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。

直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。

当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。

在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。

在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。

”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。

然后，利丰根据产品构思生产出样品。

客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。

然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。

在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。

但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。

祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。

比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。

这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。

利丰将这种模式称之为“分散生产”。

这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。

1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。

这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。

利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。

此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。

这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。

整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。

这就导致整个链条有非常强势的部分。

也有非常薄弱的环节。

根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。

企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。

第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。

一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。

供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。

新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。

即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。

案例1.1
利丰（Li&Fung）公司
利丰是中国香港的一家贸易公司，它管理着美国和欧洲零售商的输入供应链，这些公司从亚洲进口布料、家具、体育用品和玩具。

它的工作就是与零售商一起发掘产品，在亚洲找到能满足零售商产品质量和采购需求趵供应商，确保产品的生产满足零售商的规格要求。

然后就是准备必要的出口文件，办理清关手续，将商品准时运到客户手中。

为完成上述工作，利丰的产品专家组由来自全球40个国家的工作人员组成，他们负责确定最好的供应商，以满足客户对产品和供货时间的要求。

利丰不拥有任何一家制造工厂，产品专家们更愿意将买卖双方联系在一起，并确保双方对某项产品和服务满意。

利丰公司成立亍1906年，从20世纪70年代，维克托和威廉从美国毕业回到香港，帮助他们的父辈重整企业开始，公司就一直在产品管理和运送方面保持领导者地位。

在90年代，利丰兼并了几家提供采购服务的公司，组建了一个电子商务分支机构来拓宽供货来源，扩展服务能力。

如今，它在全球雇用5000名职员．每年为客户实现42亿美元的采购金额。

最近，它已经将采购范国扩展到东欧和中美洲，以便为美国和欧洲的客户提供更快的服务。

为进一步加强它的供应链管理能力，利丰最近与微软香港公司签署了合作协议，微软公司将提供几项产品．帮助利丰与地理上广泛分布的数千家客户和供应商进行迅速而且有效的沟通。

这项新的信息共
享技术可以使利丰能够更灵活地适应客户不断变化的需求。

今天，利丰已经发展成为一家真正意义上的全球供应链管理和贸易公司。

问题：利丰的成功来源于哪里？它是怎么来做好供应链管理的？。

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理----案例分析王亮2011121852011级MBA 3班1、利丰贸易成功因素分析（一）与时俱进的经营策略。

回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。

随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。

在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。

1、采购代理利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。

之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。

2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。

3、无边界生产该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。

4、虚拟生产模式在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。

在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。

利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。

5、整体供应链管理虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。

在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。

在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。

简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。

利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。

历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。

利丰集团——“分散生产”先行者。

利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。

直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。

当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。

在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。

在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。

”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。

然后，利丰根据产品构思生产出样品。

客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。

然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。

在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。

但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。

祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。

比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。

这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。

利丰将这种模式称之为“分散生产”。

这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。

案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践（乔建锋,广州）一、利丰集团的简介：于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。

至1937年，利丰有限公司在香港成立。

后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。

①二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。

公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。

当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。

利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。

从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。

①PP．23，24；P74。

在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。

但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。

对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。

是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。

在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。

这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。

②2．随社会环境变化的公司定位转移在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。

这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。

公司外部环境变化，要求公司适应变化。

这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。

《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信 142学号 141254姓名韩兴华2017年5月11日利丰供应链案例分析一、利丰介绍1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。

利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。

利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。

利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。

利和经销：集团的经销业务。

由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。

利丰零售：集团的零售业务。

包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。

2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明。

”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。

香港利丰公司(Li&Fung)供应链管理案例案例分析（20分）利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。

为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。

在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托.冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。

1906年，维克托.冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。

在20世纪70年代初，维克托.冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。

这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。

从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。

在哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔的访谈中，维克托.冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。

我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。

作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。

维克托.冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。

这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。

问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。

在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。

《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信142学号141254姓名韩兴华2017年5月11日利丰供应链案例分析一、利丰介绍1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。

利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。

利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。

利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。

利和经销：集团的经销业务。

由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。

利丰零售：集团的零售业务。

包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。

2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明。

”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。