下载文档原格式
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊断问题。
组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt，1978）。
组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。
调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。
调查问卷将收集与非正规活动有关的数据。
有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理论或模型。
这使得行动研究成为可能，因为它有助于识别问题，这对组织发展至关重要。
其中一个非常重要的模型是韦斯伯德（1976）六个盒子组织模型。
韦斯伯德的模型建立了一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的变量之间的关系。
它规定了正式和非正式活动的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖励、领导和有用的机制。
左图中的外圆确定了诊断的组织边界。
该边界阐明了内部环境的功能，排除外部环境。
1、使命/目标我们在做什么生意？2、结构我们如何分配工作？4、激励是否有激励员工做组织所期望做的事情6、有用的机制我们有足够的协调技术吗？3、关系我们如何处理人们之间的冲突？5、领导谁在保证各个盒子间的平衡？外部环境它强加什么限制和要求？output （输出）input （输入）| ODQ说明组织诊断问卷（ODQ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。
ODQ在韦斯伯德提出的6个领域以及第7个领域即对变化的态度都给出了数据。
该项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。
在组织中尝试任何计划变更工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导他们的努力。
三十五个问题组成了ODQ，七个变量各五个问题。
要求受访者以1到7的等级表示他们对组织的当前观点，得分“4”表示中性点。
| ODQ的用途ODQ可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。
ODQ评分结果解析说明：将您的平均分数从ODQ评分表转移到下图中的相应方框。
然后研究下的背景信息和解释建议。
背景：ODQ是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。
它衡量组织中员工的看法，以确定可从组织发展作中受益的活动领域。
它可以作唯的数据收集技术或与其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。
⻙ 斯伯德的六盒组织模型（1976）是该组织诊断问卷调查的基础。
七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有机制和对变态度。
前六个变量来自斯伯德的模型，最后个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。
该具是反映分析变量之间关系的系统方法。
ODQ衡量系统的正式。
顾问可能需要收集有关系统正式的信息并检查正式和非正式系统之间的差距。
使用ODQ是确定组织变作的适当预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以是改善组织服务其客户能力的第一步。
解释和诊断个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。
第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与4分相关的方差值。
4分中立点以上的分数表明组织功能存在问题，得分越接近7，问题就越严重。
得分低于4表示没有问题，得分为1表示功能处于最佳水平。
第二种诊断方法：评估每个问题与4分相关的差值。
可以对问卷中的35个问题中的每个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会更精确。
例如，我们假设问题8的平均得分是6.4。
这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明组织和个人标之间存在差距的更具体问题。
与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能会帮助对组织进行更适当的干预 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。
例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系⾏为？如果项目33的平均得分远高于4（5.5或更高）并且关系中的所有题⾏（4、11、18、25、32）的平均分高于5.5，则可能出现这种情况。
阿里组织诊断-----六个盒子模型理论与应用课程目录一：六个盒子的理论基础•目的／目标•组织／结构•关系／流程•回报／激励•支持／帮助•领导／管理全局思维-韦斯伯德六个盒子输入环境 目的/目标我们为谁创造什么价值Box 2组织/结构我们是如何分工的关系/流程Box 3谁应该和谁一起做什么支持&帮助Box 5有足够的协调手段吗 回报/激励Box 4 如何激发员工动力领导/管理Box 6领导团队能否保持盒子平衡输出四大应用价值就组织现状进行盘点从解决单个问题到更全面看组织就组织状态开启有效的沟通基于共同的界面有效开展工作盒子1 - 目的&目标•诊断内容•我们为谁创造什么价值？•战略、策略、目标•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：内部一致性如何？•使命感：是否为之兴奋？盒子2 - 组织&结构•诊断内容•怎样组织我们自己以达成目标？•分工、权责、边界•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：组织运转的效能如何？盒子3 - 关系&流程•诊断内容•谁和谁怎样一起工作？•关系、流程、氛围•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：合作是否顺畅？盒子4 - 回报&激励•诊断内容•如何激发员工努力？•形式、内容、效果•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：是否激发了正向行为？盒子5 - 支持&帮助•诊断内容•是否有效帮助业务成功？•软性支持、硬性支持•诊断依据•是什么：有哪些支持和帮助措施？•怎么样：执行过程是否有效？盒子6 - 领导&管理•诊断内容•是否维持各个盒子平衡？•领导力、管理者、团队水平•诊断依据•领导力、管理水平如何？•调节手段有哪些？效果怎样？•如何获得其他盒子状态反馈？课程目录二：六个盒子的三个应用场景1.作为业务伙伴赋能业务leader2.作为HR/OD 诊断团队3.作为业务伙伴促进团队共识1.应用场景：作为业务伙伴赋能业务leader•要点•全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨•促发思考：提问题而不是给答案•落到行为：共同探讨改善计划•形式：•日常沟通•管理例会•专门的沟通•客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？•今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？•目标是否让人兴奋？•员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？•谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？Box 2:结构&组织•我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？•哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？•业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？•有没有重叠或遗漏的业务板块？•各块的业务进展如何？•组织内协作关系怎么样？ •我们是否寻求双赢的方案？ •是否具备开诚坦诚的氛围？Box 3:关系&流程团队关系分析表•我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？•我们在鼓励什么样的行为？Box 4:回报&激励What•谁被奖励？谁来奖励？•奖励是否做到了公平公正？WhoHow•我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？•哪些是有意识的？哪些是无意识的？Box 5:支持&帮助•我们有哪些帮助业务的协调手段？•哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？•人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？•现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？•硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？Box 6:领导&管理•我们需要什么样的管理？•我们需要什么样的领导力？•管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？•我们通过怎样的机制收集反馈？•我们有哪些管理提升方法？课程目录二：六个盒子的三个应用场景1.作为业务伙伴赋能业务leader2.作为HR/OD 诊断团队3.作为业务伙伴促进团队共识2.应用场景：作为HR/OD 诊断团队维度子项问题目的&目标使命驱动你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？战略清晰你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？目标明确你们团队今年的目标是否让你兴奋？组织&结构架构你是否清楚自己的岗位职责和权限？职责明确过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？团队效能你如何评价这个月的团队工作进展？关系&流程流程清晰你们公司的业务流程是否清晰？团队协同你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？团队氛围在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？支持&帮助资源充足有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？组织保障你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？制度流程公司的制度和流程对业务的支持作用？激励&回报文化清晰你是否清楚公司的做事标准和做人原则？激励过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？公平性公司能否激励你努力工作？领导&管理Leadership公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？manager过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？反馈渠道在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题/提出建议？中低偏低偏低目的&目标54领导&管理3组织&结构210支持&帮助关系&流程激励&回报居中中低居中课程目录二：六个盒子的三个应用场景1.作为业务伙伴赋能业务leader2.作为HR/OD 诊断团队3.作为业务伙伴促进团队共识3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识•适用范围•业务有相关性•非单一职能•内容形式•分组讨论：5-7人打散分成一个小组，leader & HR可单独一组•六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决•讨论需要有明确的产出和跟进人团队工作坊流程前期调研诊断工作坊效果追踪1.Leader访谈：了解团队leader对组织的判断2.管理者访谈：了解管理者对组织的判断3.员工调研：员工的实际感受和反馈1.整体介绍：六个盒子的内容和逻辑关系、价值2.逐一分析：分组逐一讨论六个盒子，分析现状3.整体行动：讨论落地的改善计划1.改善计划的落实情况的跟进与反馈2.针对某一盒子的集中分析、探讨3.新工作坊的设计与实施-我们的客户是谁，为什么是他们？-客户的需求是什么？我们提供了什么价值？-我们如何更好的了解客户需求？Box 2:组织&结构-画出团队当前的组织架构图，各块业务的目标是什么？-分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？-是否需要调整？如何调整？Box 3:关系&流程-请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？-重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（1-10分）？-我们有什么应对措施？Box 4:回报&激励-为了实现目标，团队需要什么样行为/做事方式？-我们有哪些奖励方式？频率？-需要怎样优化和建设？Box 5:支持&帮助-团队目前有哪些帮助机制？请写出来。
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
