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向华为学习管干部管理与培养- 明确导向，抓好管理，打造能奋斗的干部队伍课程背景将领的作用是什么就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
任正非正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
企业只有通过向客户提供高性价比和高质量的产品与服务，满足客户需要，为客户创造价值，才能赢得与客户合作的机会，成为客户可持续信赖的合作伙伴，实现公司商业成功和长期生存与发展。
干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。
但是很多公司存在如下问题：管理干部很忙，但只是忙于事务性工作，到处救火，没有抓住管理岗位的关键价值工作，再加上相应的管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，最终造成业务交付效果不够理想。
作为管理干部，没有聚焦到岗位的管理职责，没有发挥出岗位的管理作用。
很多公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是干部管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。
现代公司之间竞争是干部的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。
想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为干部优势，建立起一个能够快速打造高质量干部队伍的干部管理与培养体系。
华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。
本课的目标就是要把华为公司最新的干部管理与培养的方法以及相应的实践介绍给大家。
干部是在激烈的职场PK中暂时获胜的一群特殊身份的人，带着对过去成功经验的自豪感，兴奋但略感紧张地从前任手里接过方向盘，接受新的管理岗位的挑战。
而研究表明，如果新干部在上任的前90天里表现不佳的话，往往容易陷入失去信任甚至阵亡的困境。
为了帮助新干部们顺利通过令人忐忑不安的过渡期，业界各种领导力实践花样百出，并把致力于为管理者的这次岗位变化而设计的赋能活动，总结为“管理转身”。
管理转身的关键是最开始的90天。
华为从2005年以来业务迅速扩张，连续几年招聘新员工的数量都在1万人以上，既考验了华为的新员工培养体系，更重要的是挑战了其干部的管理机制。
如何在千军万马中识别出符合华为干部人才要求的人进入到Leadership Pipeline里面来，并帮助他们成功完成由独立贡献者向管理者的转身，华为的实践极具特色。
在2005年之后的几年时间里，华为的人力资源部门包括华为大学的重心转移到了这样一群人身上。
而关注的重点，则放在了这些人上任的前90天里。
就像略显老套的“新官上任三把火”一样，华为在这90天里，也给新干部们烧了三把火，一是角色认知，二是转身教练，三是任前管理。
不一样的地方是，华为烧的这三把火是经过规划和设计的，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行审视。
角色认知。
这是华为要求新干部们唯一必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的国家业务领导人，都被通知在90天里完成这个学习项目。
这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色(Who are you)，为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为(How to do)，以及为了支持这些行为，你要发展哪些方面的能力(Where you go)。
该项目以混和学习方法设计，为期2个月包括了短期的封闭研讨学习和大量的实践要求。
转身教练。
在90天内，华为的每一位新干部都会被分配到一位除了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立协作性的互动关系;会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单;更重要的是，转身教练会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标，努力达成以建立信任关系;同时你还可以在教练的帮助下，排除来自自己内心的障碍以及来自外部的干扰，确保转身成功。
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。
我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。
首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。
2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。
第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。
具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。
第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。
从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。
比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。
打造高效执行力华为中层管理干部团队提升培训打造高效执行力：华为中层管理干部团队提升培训华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，一直以来都致力于打造高效执行力的中层管理干部团队。
在这篇文章中，我们将探讨华为对中层干部的培训方法，并分析这些培训对团队执行力的提升效果。
一、培训课程内容与方法华为通过一系列的培训课程，为中层管理干部提供了全面而系统的培训。
这些培训涵盖了团队管理、决策制定、沟通协作等方面的内容，旨在帮助干部们提升领导力和执行力。
首先，在团队管理方面，华为注重培养干部的团队协作能力。
通过模拟案例分析和团队协作训练，干部们学会如何建立高效团队，合理分配资源，有效协调团队成员，并能够在面对挑战时迅速做出应对决策。
其次，在决策制定方面，华为鼓励干部们学会系统思考和战略思维。
培训课程中，干部们将从实践案例中学习如何分析问题、制定目标、评估风险，并在不同情境下做出明智的决策，从而提升整个团队的决策效率。
再次，在沟通协作方面，华为强调干部们的沟通和协作能力对团队执行力的重要性。
通过演讲训练、团队合作项目等，干部们不仅能够提升自己的表达能力和沟通技巧，还能够学会如何与团队成员充分合作，共同完成任务。
二、培训效果评估与调整为了确保培训的有效性，华为采用了严格的培训效果评估机制。
首先，华为在培训结束后进行了课程满意度调查。
通过询问学员对培训内容、讲师授课方式等方面的评价，华为可以及时了解到学员们的反馈意见，并根据反馈结果进行相应调整。
其次，华为会对学员的学习成果进行考核。
这包括通过课堂测试、实际操作等方式评估学员在培训过程中所掌握的知识和技能。
通过这样的考核，华为可以了解到培训的实际效果，并根据评估结果对培训内容进行修正和优化。
最后，华为还注重通过日常工作中的观察和反馈，对培训效果进行跟踪和评估。
通过与学员的定期交流和观察，华为可以了解到学员们在实际工作中所应用的培训成果，并以此为基础，进一步改进培训内容和方法。
培养卓越领导力华为中层管理干部团队执行力与领导力提升在当今竞争激烈的商业环境中，培养卓越的领导力对于企业的发展至关重要。
华为作为一家全球知名的通信技术解决方案供应商，为了保持其竞争力和实现可持续发展，需要不断提升中层管理干部团队的执行力与领导力。
本文将探讨如何培养华为中层管理干部团队的卓越领导力，并提出相应的提升方法和策略。
一、了解华为中层管理干部的需求与现状华为中层管理干部作为企业决策层与基层员工之间的桥梁，承担着重要的领导和管理职责。
他们既需要具备过硬的执行力，能够高效完成工作任务，又需要具备卓越的领导力，能够激发团队的潜力并推动组织的发展。
因此，了解华为中层管理干部的需求与现状是提升他们领导力的重要基础。
二、提供系统化的培训与发展机会为了提升华为中层管理干部的领导力，华为可以提供系统化的培训与发展机会。
通过培训，可以帮助他们了解最新的管理理念和技巧，学习有效的沟通和团队建设技巧，提升决策能力和战略思维能力等。
此外，为了培养他们的领导力，可以提供机会让他们参与重要的跨部门项目和决策，提供实践锻炼的机会，并领导团队解决实际问题。
三、建立良好的反馈机制和导师制度为了帮助华为中层管理干部不断改进和提升自己的领导力，建立良好的反馈机制和导师制度至关重要。
通过定期的绩效评估和360度反馈，可以及时了解干部领导力的表现和提升空间，并提供具体的改进建议。
同时，引入导师制度，为中层管理干部提供一对一的指导和支持，帮助他们克服困难，提升自我认知和领导力能力。
四、营造积极的组织文化和氛围华为可以通过营造积极的组织文化和氛围，培养卓越的领导力。
鼓励团队间的知识共享和合作，提倡高效沟通和积极的反馈文化，激发中层干部的创新精神和团队合作精神。
此外，华为可以通过激励措施，如晋升机会和激励计划，对表现优秀的中层管理干部给予认可，激发他们的动力和激情。
五、加强中层管理团队的知识和技能分享中层管理干部是华为组织内部的关键力量，他们具有丰富的经验和专业知识。
提升领导力与执行力的华为中层干部团队培训华为作为世界知名的通信设备公司，其成功的关键之一就是拥有一支高效率、具有卓越领导力和执行力的中层干部团队。
为了不断提升中层干部的领导和执行力，华为公司开展了一系列的培训活动，以确保公司持续的成功。
一、培训目标和背景华为公司坚信，中层干部的领导力和执行力是企业成功的关键因素之一。
这些干部领导着各个部门，负责着重要的决策和执行任务。
因此，提升他们的领导力和执行力对于公司的长远发展至关重要。
华为中层干部团队培训的目标是培养干部具备高水平的领导能力，同时能够将公司的战略目标转化为实际行动和结果。
培训的背景是华为公司长期发展的需要，通过提高中层干部的素质和能力，进一步加强公司的竞争力和创新能力。
二、培训内容和方式1. 领导力培训：华为中层干部团队培训注重培养干部的领导能力。
培训内容包括但不限于：- 领导力理论和模型：了解不同的领导力理论和模型，明确自身领导风格和特点。
- 沟通和决策：培养干部的沟通技巧和决策能力，加强团队合作与协调。
- 激励和激发潜力：学习如何激励团队成员，发现和激发团队潜力。
- 变革管理：掌握变革管理的方法和技巧，应对市场变化和竞争挑战。
2. 执行力培训：华为中层干部团队培训也注重培养干部的执行能力。
培训内容包括但不限于：- 目标设定和策划：学习如何设定明确的目标，制定有效的执行策略。
- 时间管理：掌握时间管理技巧，提高工作效率和执行效果。
- 问题解决和决策能力：培养干部的问题解决和决策能力，提高执行的准确性和及时性。
- 绩效管理：学习如何通过绩效管理激励团队成员，推动目标的达成。
华为中层干部团队培训采用多种方式进行，包括但不限于：- 理论讲座：邀请行业专家和管理学者进行专题讲座，提供最新的领导力和执行力培训知识。
- 案例分析：通过分析真实案例，让干部在实际业务场景中学习和应用领导力和执行力技能。
- 模拟练习：组织各种模拟练习活动，培养干部的沟通、决策和执行能力。
构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训构建高绩效团队——华为中层管理干部团队执行力与领导力培训高效的团队对于一个企业的发展至关重要。
华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来注重构建高绩效团队。
在华为的中层管理干部团队中，执行力与领导力的培养是尤为重要的，本文将探讨华为在中层管理干部团队的培训中如何提升执行力与领导力，以构建高绩效团队。
一、培训目标华为中层管理干部团队的培训目标是通过提升执行力与领导力，构建高绩效团队。
具体目标包括：1. 提升团队成员执行任务的能力，确保任务高效完成；2. 增强团队成员的沟通与协作能力，促进团队的协同工作；3. 培养团队成员的领导力，激发团队的创造力与创新能力；4. 培养团队成员的问题解决能力，提高团队协调与应变能力。
二、培训方案华为中层管理干部团队的培训方案包括以下几个方面：1. 专业知识培训中层管理干部需要熟悉公司内外部的业务环境与相关领域的专业知识。
因此，华为会定期组织各类专业知识培训，包括行业前沿技术、市场趋势、管理理论等方面的培训，以提升团队成员的专业素养。
2. 团队协作培训团队协作是高绩效团队的重要基石。
华为通过开展团队协作培训，让中层管理干部了解并掌握协作的重要性，培养良好的沟通与协作能力。
培训内容包括团队动力、冲突管理、协调合作等方面的知识和技能。
3. 领导力培养作为管理干部，领导力是必备的核心能力。
华为注重培养领导力，通过培训提升中层管理干部的领导能力。
培训包括领导力理论学习、领导力案例分享、领导力模拟演练等形式，帮助干部发展自身的领导风格与能力。
4. 问题解决能力培训问题的解决能力对于团队成员至关重要。
华为培养团队中层管理干部的问题解决能力，包括培养分析思考能力、解决问题的技巧与方法等。
培训内容包括案例分析、团队智慧分享、问题解决实操等环节。
三、培训方法为了提高培训效果，华为中层管理干部团队的培训采取了多种方法和形式：1. 培训课堂培训课堂是最常见的培训形式，华为会邀请内外部专家给干部上课，通过理论学习、案例分析等方式，帮助干部提升执行力与领导力。
培养创新思维与决策能力提升华为中层干部团队的执行力与领导力华为作为一家全球领先的通信技术解决方案供应商，一直以来注重培养中层干部团队的执行力与领导力。
为了提升华为中层干部团队的执行力与领导力，培养创新思维与决策能力，以下是一些建议和方法。
一、提高创新思维能力创新思维是培养中层干部团队执行力与领导力的重要因素之一。
通过以下措施，可以帮助华为中层干部团队提高创新思维能力：1. 鼓励跨部门合作与沟通：打破部门壁垒，搭建跨部门协作平台，促进不同部门间的合作与信息共享，让干部团队的观念得到开阔和碰撞，从而促进思维的创新与突破。
2. 建立创新激励机制：设立创新奖励制度，鼓励中层干部团队提出创新想法和解决方案，给予相应的激励和奖励，从而激发干部的创新潜能，提高创新思维能力。
3. 提供创新培训与资源支持：组织创新培训课程，针对中层干部的实际需求，加强其对创新思维方法、工具和技巧的学习与掌握。
同时，提供必要的资源支持，包括人力、物力和财力，为中层干部的创新实践提供有力支持。
二、加强决策能力的培养决策能力的提升是培养中层干部团队执行力与领导力的核心内容之一。
以下是一些建议和方法，可以帮助华为中层干部团队加强决策能力的培养：1. 建立科学决策框架：制定决策流程和规范，确保每个决策都经过科学的分析与评估。
引入决策评估工具和方法，增加决策的准确性和可靠性。
2. 提供决策辅导与指导：为中层干部团队提供决策辅导和指导，培养其决策能力。
可以通过组织案例分析、决策模拟等方式，培养干部们在复杂环境下做出准确、快速的决策能力。
3. 建立决策反馈机制：对中层干部团队的决策进行跟踪评估与反馈，及时纠正不足，总结经验教训，提高决策的质量和效果。
三、整合执行力与领导力中层干部团队的执行力与领导力是相辅相成的，通过整合两者，可以实现更高水平的组织绩效。
以下是一些建议和方法：1. 建立执行力与领导力的协同机制：在培养中层干部的同时，注重执行力和领导力的协同发展。
华为后备梯队管理办法精要华为后备梯队管理办法精要华为、阿里巴巴两家公司持续成长的关键要素都是良将如潮。
华为通过干部后备梯队的建设，持续锻造出能力高强，同时认同且践行企业核心价值观的干部队伍。
关键做法提炼如下：华为干部后备梯队的构成干部后备梯队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。
干部后备梯队分为管理三级干部后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队4层进行培养。
管理三级干部后备队从优秀员工中选拔进入华为大学培养，他们是三级管理者的候选资源池成员。
管理四级干部后备队从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，他们是四级管理者的候选资源池成员。
管理五级干部后备队从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员。
员工干部预备队是在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评选出来的优秀员工。
员工干部预备队选拔出来后，重点是要对他们进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长。
华为干部后备梯队的选拔选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员：•绩效优良，有责任感和使命感，敬业，有奉献精神，品德优秀，并具备一定任职资格的中外员工和干部。
•优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备梯队进行培养。
•品德作为后备队员选拔的一票否决项。
选拔组织干部后备梯队选拔的组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合负责。
各业务体系管理团队对本体系干部后备梯队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备梯队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。
各业务体系干部部作为本体系干部后备梯队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。
公司人力资源部和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。
选拔标准管理三级干部后备队选拔标准：•品德优秀，诚信档案无不良记录。
干部管理业务架构 任职资格 继任计划 干部任命 角色认知 人岗匹配 绩效管理 末位淘汰 资源池管理 任用管理 在岗管理 后备干 部总队 发 展 发 展 发 展 干 部 监 察 干 部 监 察 干 部 监 察 业务战略 干部队伍建设 干部盘点及GAP分析 人才外部获取 以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
1/7：明确使命与责任干部管理七步曲干部的使命和责任 以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存 践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承 聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长 开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升 均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升 干部要担负起公司文化价值观的传承：接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神 l● 一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力 l● 接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人 l● 干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。
一同努力的源，是企业的价值观 洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长 从客户需求出发，不断优化流程与管理，提升内部运作效率 抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实 业 务 战 略 客 户 满 意 l● BLM（Business Leadership Model）是一个用于战略制定与执行联接的方法 l● 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上 l● 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。
组 织 能 力 聚焦 执⾏行 市场洞察 创新焦点 战略意图 业务设计 氛围与文化 人才 关键任务 依赖关系 正式组织 领导力 价值观 差距 市场结果 l● 业绩 l● 机会 战略 执行 2/7：建立干部标准 发展对象 （人才） 选拔对象（人财） 淘汰对象 （人裁）防控对象 （人材） 绩效（责任结果） 低 高 低 高 清晰对干部的要求和标准 能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为） • 践行核心价值观是衡量干部的基础； • 品德与作风是干部的资格底线； • 绩效是必要条件和分水岭； • 能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的验证 华为对干部作风的要求 持续地坚持艰苦奋⽃斗的牺牲精神永远不变的艰苦朴素的⼯工作作⻛风⻓长期 艰 苦 奋 ⽃斗敬业精神奋⽃斗精神使命感危机感⾃自我批判精神开放妥协灰度干部四力是持续取得高绩效的关键行为管理 经验 业务 经验 区域 经验 特殊 经验 • 特定业务经验 • 基层经验 • 跨区域经验 • 培育客户关系 • 特定区域经验 • 海外经验 • 人员管理 • 项目经营 • 担当盈亏 • 开创性经验 • 扭转劣势 • 业务变革 经 验能 ⼒力 建立干部能力和经验词典• 高级干部要有决断力和人际连接力 • 中层干部要有理解力 • 基层干部要有执行力 华为对干部的成功经验要求 猛将必发于卒伍 宰相必起于州郡 优先从成功团队中选拔干部 l● 出成绩的地方,也要出人才 l● 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 l● 大仗、恶仗、苦仗出干部 l● 选拔干部第一选的是干劲 l● 以全球化的视野选拔干部 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部 l● 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 l● 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干 用人所长,不求全责备 l● 有点突出的人往往缺点也突出,审视其缺点时要看主流 l● 不拘一格降人才 l● 选拔干部不是为了好看,而是为了攻山头 l● 既重视有社会责任感的人,也支持个人有成就感的人 3/7：干部任用程序l● 年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式 l● 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准 l● 干部任用流程：三权分立 建议 否决权 建议权 弹劾权 否决权 评议权 审核权 建议权与建议否决权 评议权/审核权 否决权和弹劾权 l● 负责日常直接管辖的组织具有建议权 l● 属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权l● 促进公司过程成长中能力建设与提升的组织具有评议权 l● 代表日常行政管辖的上级组织具有审核权l● 代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权干部配备的基本原则1. 基于业务发展规划,保证作战队伍编制到位 2. 优质资源向优质客户倾斜 3. 根据组织定位和干部优势,合理配备干部 4. 不虚位以待, 先立后破,小步快跑 5. 正职和副职的配备要有不同的选拔标准 6. 控制兼职与副职数量 7. 均衡配备干部,改进短木板 8. 同等条件下,优先选拔任用女干部 4/7：干部能力发展客户经理 销售/行销副代表 地区部总裁 系统部主任 代表处代表 产品经理P L /P MP D T 经理 M a n a g e S e l f • 独立贡献者 • 个人成就M a n a ge O t h e r s • 通过他人完成工作 • 分配工作、评估绩效 • 激励、辅导、反馈 • 挑选培养一线经理 • 授权、信任、倾听 • 了解不熟悉的业务 • 全局视野 B u s i ne s s Ma n a g er F u n c t i o n a l M a n a g e r M a n a g e M a n a g e r s • 管理经理人团队 • 包容、欣赏 • 平衡短期业绩与长期战略 • 管理不熟悉的功能组合 • …… • 战略性思考 • 业务架构的搭建 • 长期发展的路标设计 “舒适区” GMDP产品线总裁 子产品线总裁/S P D T经理 专业任职能力提升基层干部转身 干部管理 高级研讨班分层分类的学习发展项⺫⽬目7-2-1模型是干部发展中的主要模式 20% 10% 70% 100%能力提升 20%的能力通过辅导反馈得来 ü✓ 思想导师 ü✓ 导师、教练 ü✓ 担任兼职讲师，高层干部亲自授课 ü✓ 360度反馈 ü✓ 批评与自我批评 10%的能力通过课堂培训得来 70%的能力通过工作实践中得来 ü✓ 项目制工作 ü✓ 跨部门工作组 ü✓ 轮岗 例：学习发展项目-干部管理高级研讨班 5/7：干部评价与激励 目标制定 绩效辅导评价沟通结果应用 • 分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范 • 责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事 • 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部 • 亲力亲为制定PBC • 自上而下层层沟通，确保达成共识 • 确保与公司战略及目标保持一致 PBC• 关注下属的绩效实现过程 • 发现问题及时进行绩效辅导 • 避免平日不关注，年底搞运动 • 绩效结果评价时采用集体评议 • 管理者要负起结果沟通的责任，确保动作到位 • 严格按照公司激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油 • 对绩效不达标的及时实施PIP • 对不合格干部及时调整工作 干部评价干部考核结果的应用：激励 • 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会 • 公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，而且把它当做比利益更重要的一种分配价值 • 我给个机会给你，你打下了50万的仗，我再给你500万的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会 把工作作为工作的报酬• 干部不是终生制，高级干部也要能上能下，在任期届满，要通过自己的述职报告接受评议 • 降职的干部要调整好心态，正确反思，在新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌倒就在什么地方爬起来 干部 能上能下干部考核结果的应用：不合格干部调整• 调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。
不能平时不关注、年底搞运动； • 调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行； • 各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。
• 中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职； • 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职； • 每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高 • 已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用 • 关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。
干部 末位淘汰6/7：干部梯队建设和后备干部培养 公司的责任是选拔： - 创造内部竞争环境； - 向有成功实践结果的干部提供更有挑战的实践机会； - 不断选拔和淘汰 培训要靠自我培训： - 自我负责、自我提高、急用先行、学以致用； - 学习公司文件，领会公司管理精髓； - 每个人都要学会总结、写案例，相互培训，共同提升 优秀干部要流动： - 干部要横向流动，积累全流程经验，防止烟囱式干部和干部的板结； - 没有周边工作经验的人不能当主管； - 没有海外一线工作经验的人不能任命到18级正职及以上 全公司一盘棋建设干部梯队： - HRC、各级AT、人力资源部、华为大学、公司党委承担各自的责任 - 跨级、跨部门进行推荐和规划； - 让优秀的干部苗子看得见、出得来； - 充分运用工具TSP/MFP/AAD 将军是打出来的： 在实战中发展干部利用干部管理工具进行例行的规范化管理 TSP（ Talent Succession Plan）• 目的：管理干部空缺风险/准备度风险/过渡风险/任用风险 • 要点： ① 澄清战略和组织的人才诉求 ② 建立干部梯队资源池 ③ 制定提升准备度计划（Ready-Now/One-Job-Away/Two-Job-Away） ④ 作为干部任用的依据 MFP（ ManagerFeedback Program ）• 目的：提升主管人员管理的有效性，加强团队沟通氛围 • 要点： ① 员工反馈（在线问卷） ② MFP反馈会议 ③ 经理人提升计划与行动 AAD（ AnnualAppointment Decision ）• 目的：预测未来一年重要岗位干部需求，进行跨区域/领域的集中性干部任用决策，确保业务支持 • 要点： ① 通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选 ② 集中决策，最优配置 ③ 关键岗位新任干部转型期使能计划，帮助其成功转型 加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具，对干部继任、干部能力提升和干部任用开展规范化管理，规避干部使用风险 人才继任计划：面向未来发展建立梯队 现任继任1Ready Now继任2 One-Job Away继任3 Two-Job Away • 已经达到目标岗位所需的全部标准 • 基于关键的职责进行赋能 • 干中学，“Just-in-time”学习 • 离目标岗位标准还差1-2项关键能力 • 在未来1-2年左右成熟 • 着眼于未来工作所需的核心关键能力 • 在未来3-5年左右成熟 • 尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排 Workplace GM P rogram关键经验路径聚焦组织能力提升 创造直接积极的业务影响 融合人才使用与发展 7/7：干部监察 干部日常行为监察范围• 道德遵从：弄虚作假、拉帮结派、以权谋私、捂盖子等 • 工作作风：牢骚满腹，简单粗暴，一唬二凶三骂人 • 生活作风： • 经济违规：贪污腐败、私费公报等 • 其它违规：打架、赌博、炒股、信息安全等 弹劾否决原则：惩前毖后，治病救人• 要否决不合格干部，起到威慑作用 • 弹劾否决不是目的，重在教育和帮助干部 • 不能“一俊遮百丑”，也不能“一丑遮百俊” 干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓 组织建设 制度建设 例⾏行管理自我教育 l● 自律宣言宣誓 l● 道德遵从座谈 l● 公司政策学习 相互监督 l● 群众监督举报 l● 投诉处理 l● 调查访谈 自省自查 l● 自我批判 l● 自省自查自纠 问题预警 l● 老专家OPEN DAY l● MFP、组织气氛测评 l● 发现问题及时提醒 • 以公司核心价值观为基础建工作作风 • 以道德遵从规范为标准树生活作风 审计与内控干部任命公示不想 不敢 Thank You。
