新柯氏四级评估体系简介(Justin-Y)课件.

评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。

针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。

、培训评估的方法及层次在培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式的”四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习效果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。

柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型一级评估要注意学员的反应。

因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。

反应层评估的主要方法是问卷。

问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。

反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。

如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。

问卷调查的缺点是数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。

个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。

二级评估需要检查学员所学的东西。

这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。

它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。

学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。

培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

三级评估试图衡量学员工作表现的变化。

全新的柯氏一级评估反应量表在20世纪50年代，基于工作中的实际应用，唐纳德·柯克派屈克在他的博士论文中开创性地提出了四级评估的初始概念。

然而对于接下来的50年中四级评估将会演变成什么，当时的唐纳德（Don Kirkpatrick）并没有任何明确的想法。

但是现在，大多数学习与发展领域的专业人士对柯氏四级评估都很熟悉，并且几乎所有做培训效果评估的人士都在以某种方式使用它。

不幸的是，这么多年以来，柯氏四级评估模型的应用并没有发挥它应有的效力。

对柯氏四级评估的内涵和精髓的误解以及实际应用中的偏差，极大地限制了该评估方法的效用。

为此，我们深感有责任纠正这些偏差，并且为广大培训同行展示一个全新的柯氏四级评估。

此外，通过引入全新的柯氏四级评估，我们能够更容易地应用它，从而最大限度地提高培训效果。

这篇文章，作为四篇系列文章的第一篇，将首先详细地描述最新的柯氏四级评估模型，然后聚焦于柯氏一级评估——学员反应。

全新的柯氏四级评估图表1中展示的是全新的柯氏四级评估模型。

这个模型通过一种简单的、可视化的方式来表述如何应用各级评估来强化培训效果。

新的模型将一级评估和二级评估结合在一起。

这是因为学员对培训的直接反应和对知识、技能及态度的获取是同步发生的。

从一个改进型评估（在培训的过程中）的立场来看，好的培训师会非常警觉地观察到学员是否既投入地参与到培训中（一级）又学会了应当要学习的内容（二级）。

这两个层级的改进型评估可以通过各种正式的或非正式的方法来进行。

相对于改进型评估，总结型评估（在培训结束后）通常采用比较正式的方法，较常见的是调研问卷（一级评估）和知识或技能操作测试（二级评估）的组合。

如果培训计划得当，实施有效，第一级和第二级的评估合理充分，那么学员在工作中的行为改变以及获得预期业务结果的过程就会相对快一些。

这就意味着图表2中指向三级行为改变和四级业务结果的箭头就会相对短一些。

然而在实际应用中，图中箭头所代表的差距（即从较低层级的评估向较高层级的评估的跨度）通常是非常大的，而且对于学习团队而言如何跨越是一个很难弄清楚的障碍。

柯氏四级评估柯氏四级评估是一种常用的风险评估工具，用于评估组织的安全性和可靠性。

本文将详细介绍柯氏四级评估的标准格式，包括评估目的、评估方法、评估内容和评估结果等方面的内容。

评估目的：柯氏四级评估的主要目的是评估组织的安全性和可靠性，为组织提供风险管理和决策支持。

通过评估，可以发现组织存在的安全风险和潜在问题，为组织提供改进和优化的建议。

评估方法：柯氏四级评估采用综合评估方法，结合定性和定量分析，以全面评估组织的安全性和可靠性。

评估过程包括数据采集、风险分析、评估报告和改进建议等步骤。

评估内容：柯氏四级评估主要包括以下内容：1. 组织结构和管理体系评估：评估组织的安全管理体系和组织结构，包括安全政策、责任分工、资源配置等方面。

2. 信息系统评估：评估组织的信息系统安全性，包括网络安全、数据保护、访问控制等方面。

3. 物理安全评估：评估组织的物理安全措施，包括设备保护、进出控制、灾备措施等方面。

4. 人员安全评估：评估组织的人员安全管理，包括员工培训、行为规范、访客管理等方面。

评估结果：柯氏四级评估将评估结果分为四个级别，分别是高风险、中风险、低风险和可接受风险。

评估结果将以报告的形式呈现，包括评估得分、风险描述、问题分析和改进建议等内容。

评估报告将提供给组织的管理层，用于风险管理和决策支持。

总结：柯氏四级评估是一种常用的风险评估工具，通过评估组织的安全性和可靠性，为组织提供风险管理和决策支持。

评估内容包括组织结构和管理体系评估、信息系统评估、物理安全评估和人员安全评估等方面。

评估结果将以报告的形式呈现，包括评估得分、风险描述、问题分析和改进建议等内容。

通过柯氏四级评估，组织可以发现存在的安全风险和潜在问题，并提供改进和优化的建议，以提升组织的安全性和可靠性。

柯氏四级评估柯氏四级评估是一种常用的评估方法，用于评估个人的综合能力和技能水平。

本文将详细介绍柯氏四级评估的标准格式，包括评估目的、评估内容、评估方法和评估结果的呈现。

评估目的：柯氏四级评估的目的是评估个人在特定领域的能力和技能水平，以便确定个人的优势和待提高的方面。

通过评估结果，可以为个人提供有针对性的培训和发展建议，帮助其进一步提升能力水平。

评估内容：柯氏四级评估的内容包括知识、技能和态度三个方面。

知识方面评估个人对相关领域的理论知识掌握程度；技能方面评估个人在实际操作中的技能运用能力；态度方面评估个人在工作中的态度和价值观。

评估方法：柯氏四级评估采用综合评估的方法，包括问卷调查、观察和实际操作等多种评估手段。

具体评估方法根据评估的领域和目的而定。

问卷调查可以用于评估个人的知识水平和态度；观察可以用于评估个人的技能运用能力；实际操作可以用于评估个人在实际工作中的综合能力。

评估结果呈现：柯氏四级评估的结果通常以报告形式呈现。

报告中包括个人的评估得分、评估等级和评估建议。

评估得分反映了个人在各个方面的能力水平，评估等级用于对个人能力进行分类，评估建议提供了个人进一步发展的方向和方法。

以柯氏四级评估为例，假设评估的领域为销售技能。

评估目的是评估个人在销售技能方面的能力水平，以便为其提供有针对性的培训和发展建议。

评估内容包括知识、技能和态度三个方面。

知识方面评估个人对销售理论知识的掌握程度，如销售技巧、产品知识等；技能方面评估个人在实际销售中的表现，如销售技巧的运用、客户关系的建立等；态度方面评估个人在销售工作中的态度和价值观，如对客户的关注程度、对销售目标的追求等。

评估方法可以采用问卷调查、观察和实际销售操作等。

问卷调查可以通过向个人提供一份销售知识测试问卷，评估其对销售理论知识的掌握情况；观察可以通过观察个人在实际销售过程中的表现，评估其销售技巧和客户关系的建立情况；实际销售操作可以通过让个人进行一次实际销售任务，评估其在实际工作中的综合能力。

结果级评估就是要给出培训投入产出效果的例证，给出培训对安全生产贡献的例证，给出培训学员在解决生产过程中关键性技术问题所起到作用的例证等。

相对于前三个级别评估的实际应用和发展情况，目前，在企业培训界还是一个难题。

虽然有专家和机构做过一些有益的探索，但评估结果的可信度，还不能得到社会的普遍认可。

对结果级评估数据信息的搜集、分析与处理，如事故率下降、生产率上升、生产经营效益增长等，到底在多大程度上归因于培训？评估结果的可信度到底有多高？由于不确定因素太多，很难确定哪些才真正是培训对企业经营效益的贡献。

有的培训项目能直接产生经济效益，例如，对餐饮服务员的培训，培训效果能立竿见影，客户马上就多起来了，经营效益明显提升，只有对这类特殊的培训项目，结果级评估才比较容易开展。

这里要指出的是，虽然结果级评估难度大，实际中开展的比较少，但并不等于说，培训的价值目前就无法证明。

反应级、学习级、行为级和结果级评估都是相同重要的，前三个级别的评估，在不同的层次上证明了培训对企业的贡献，只是在培训对企业经济效益增长的贡献率方面，还不能完全客观有效的评估出来，还需要进一步探索和研究。

结果级评估一般需要较长时间的跟踪评估，培训的效果和作用在什么时候、在哪些学员身上、在什么单位发挥出来，包含着很多复杂的因素在相互作用，有时看不到明显的经济效益，不等于没有。

如果在结果级评估上取得新的进展，那么，四级评估将得到完全有效的应用。

到那时，企业投资培训的信心将进一步增强。

三、对应用柯氏四级评估模型的优缺点分析柯氏四级评估模型虽然有很多优点，通用性好，应用普遍，但对培训实施前的评估存在明显缺陷，而实际工作中，却常常需要重点对培训实施前的培训需求分析、培训资源开发等培训活动情况进行评估，如对于新开办的重要培训项目，在培训实施前就很需要进行关于开办实施条件方面的指导性、审核性、控制性评估，这时，柯氏四级评估模型就不能全部满足实际评估的需要。

所以，在评估工作中，一定要根据培训管理或培训项目的具体情况和实际需要，借用其他评估模型加以补充，如加一个三阶段评估模型中的培训资源评估——训前评估即可。

柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。

尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。

另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。

"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。

只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。

当然，培训提供者的水平也极为关键。

至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。

的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都说“效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。

许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。

柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。

尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。

另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。

"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。

只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。

当然，培训提供者的水平也极为关键。

至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。

的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。

许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。

柯氏四级评估柯氏四级评估是一种用于评估企业绩效和发展潜力的工具。

该评估方法主要关注企业的战略规划、组织架构、运营管理、人力资源和财务状况等方面，以匡助企业全面了解自身的优势和不足之处，并提供相应的改进建议。

一、战略规划评估：柯氏四级评估首先对企业的战略规划进行评估。

这包括企业的使命、愿景、核心价值观以及战略目标的设定与实施情况。

通过对企业战略规划的评估，可以判断企业的战略是否与市场需求相匹配，是否具备可持续发展的潜力。

二、组织架构评估：柯氏四级评估还对企业的组织架构进行评估。

这包括企业的组织结构、岗位设置、职责分工以及沟通协作机制等方面。

通过对组织架构的评估，可以判断企业的组织是否灵便高效，是否能够支持战略目标的实现。

三、运营管理评估：柯氏四级评估还对企业的运营管理进行评估。

这包括企业的生产流程、供应链管理、质量控制以及成本管理等方面。

通过对运营管理的评估，可以判断企业的运营效率和质量水平，是否能够满足市场需求并提供优质的产品和服务。

四、人力资源评估：柯氏四级评估还对企业的人力资源进行评估。

这包括企业的人力资源规划、招聘与培训、绩效管理以及员工福利等方面。

通过对人力资源的评估，可以判断企业的人材储备和绩效管理体系，是否能够支持企业的战略目标的实现。

五、财务状况评估：柯氏四级评估最后对企业的财务状况进行评估。

这包括企业的财务报表、资金运作、投资回报以及风险管理等方面。

通过对财务状况的评估，可以判断企业的盈利能力、偿债能力和风险承受能力，是否能够支持企业的可持续发展。

综上所述，柯氏四级评估是一种全面评估企业绩效和发展潜力的工具。

通过对企业战略规划、组织架构、运营管理、人力资源和财务状况的评估，可以匡助企业发现问题、优化经营，并提供相应的改进建议，以实现持续发展和提升竞争力。

柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。

尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。

另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。

"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。

只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。

当然，培训提供者的水平也极为关键。

至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。

的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。

许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。

柯克帕特里克四个层面评估模式及实际运用唐纳的四阶层评估模型（four-levelmodelofevaluation）对培训结果的评估通常分为四个层次。

图4-1Donald L.Kirkpatrick(一)反应层面培训结果的第一个层次是当场反映学员的反应，do they like it?学员们是否喜欢这一堂课。

LEVEL ONE第一级评估：评估学员对课程的反映及课程实施的计划。

1.收集资料问卷课程结束后面谈/电话选定的小组教室里讨论2.何时收集每个模块结束后每天结束后每个课程结束后几周后3.只用于根据反馈修改课程。

（二）习得层面培训结果的第二个层次是学员是否有所获益，do they get it ?有一种简单易行的评估方法，在培训前就授课的内容给学员一份问卷，于培训后同样的问卷可再发予学员，学员两份试卷间的差距即是讲师培训的效果。

LEVEL TWO第二级评估：评估学员对课程的知识掌握多少。

1.收集资料测试角色扮演以测试学到的知识2.何时收集培训前及培训后测试课程中3.只用于进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书（三）行为层面第三个层次是衡量受训者的行为，学员学到了，但是否学以致用，是否改变了学员的行为？在培训结束后，至少1～6个月的时间，人力资源部要派人到部门咨询学员所习的技能在实际工作中的运用情况。

根据调查，一项新的技能要持续使用21天之后才能够形成习惯，这就要求学员学习到新技能后，每天使用，以增强大脑中神经元对于此事的记忆。

这样于21天后会形成永久记忆，养成习惯，习惯会改变人的行为。

只有到这一层次，新技能已经改变了学员的行为，评估才算到位，培训才能够对公司产生价值。

LEVEL THREE第三级评估：确定有多少学到的知识转化到工作中。

（四）绩效层面第四个层面由学员上升至公司，学员改变了他的行为，公司是否由于学员行为的改变而获益。

1.MOTO的评估许多企业人力资源部并未涉及第四层评估，MOTO是这方面做得比较好的企业之一，摩托罗拉大学是世界上第一个企业大学，成立于1981年，他们经过培训评估发现企业培训的投资回报可以达到1：10。

柯氏四级评估模型柯氏四级评估模型介绍柯氏四级评估模型，即柯克帕特里克模型，是将培训效果划分为四个级别进行评估。

这四个级别分别是反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。

这四个级别之间是层层递进的关系，如图 10-1 所示。

当从一个级别进入另一个级别时，评估的程序和内容都有所变化。

图 10-1柯氏四级评估模型示意图柯氏四级评估模型四个级别的具体内容详见表10-1。

表 10-1柯氏四级评估模型四个级别比较表评估级别名称评估内容实施方法主要是对问卷调查、培训内容、小组座谈、讲师、教学四分法（极方法、教学好、好、一材料、教学般、差）、优势劣势改进策略可操作性可能会出强调评估强，是最基现以偏概的目的，要本、最普遍全、主观性求大家配的评估方强、不够理合；将课程法智的现象评估与讲反应评估设施、教学五分法（极师评估分第一级别（学员的场地、报名好、很好、开；结合使反应）程序等的好、一般、用问卷、面评估差）谈、座谈等方式；学员自我的评估评估学员在反应评对学员有压力大，可针对不同掌握了多估的基础压力，使他能导致报的培训课学习评估少知识和上，要求运们更认真名不太踊程采用不第二级别（学习的技能，如学用所学的地学习；对跃；评估前同的评估效果）员吸收或知识解答讲师有压需要让学方法者记住了试题；进行力，使他们员对相关多少课程现场操作；更负责、更内容有所内容对于专业精心地准了解性岗位课备培训课程，要求学程和培训员提出改内容善方案并执行评估培训主管、同可以直接耗费时间选择适合后的跟进事、下属、反映培训和精力；问进行行为过程。

学员客户通过效果；能够卷比较难评估的培培训后工观察进行让高层领设计；需要训课程；选行为评估作行为和评估；学员导看到培占用相关择合适的（学员行在职表现自我评估。

训的效果，人员较多评估时间；第三级别为的改的变化这些评估进而支持的时间，不充分利用变）需要借助培训工作容易得到专业讲师调查问卷配合；员工和咨询公和评估表行为易受司的力量实现其他因素的影响详细的、令需要时间，必须取得评估培训通过一些人信服的在短期内管理人员是否对企指标进行调查数据，很难得出的支持，得业的经营衡量，如事能够打消结果；对这到培训的结果评估结果产生故率、次品高层领导个级别的相关数据；（培训产了直接的第四级别率、生产对培训的评估，缺乏分辨哪些生的效影响，如操率、员工流疑虑，从而必要的技结果与要果）作技能的动率以及把有限的术和经验；评估的课培训所带客户投诉培训费用简单地对程有关系，来的次品率投入到最比数字意并分析在率的下降能为企业义不大多大程度创造经济上有关系效益的课程上来2．柯氏四级评估模型工具以下针对柯氏四级评估模型中应用最普遍的反应评估和行为评估的工具进行介绍。