柯氏四级培训评估体系(各级细分)课件

HR工具-文本范例“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型。

这种工具实用，易于贯彻到企业实际的培训评估中，它不仅观察学员的反应和检查学习结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。

该模型将评估分为四个级别，如下：一级评估需要注意学员的反应。

反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。

反应层评估的主要方法是问卷调查。

问卷调查是在培训结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。

反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。

如果设计适当，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。

问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建立在学员个人意见上。

学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响，所有这一切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象，从而影响评估结果的有效性。

二级评估需要检查学员所学知识。

这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。

它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。

学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。

培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，知识及技能方面有多大程度的提高。

另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。

三级评估试图衡量学员工作表现的变化。

这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。

如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。

行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。

这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及学员本人的自评。

柯氏四级评估模型，八个字来说，即是反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。

欧阳引擎（2021.01.01）培训评估标准有四级：1．反应标准（一级评估）用于对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。

2．学习标准（二级评估）培训学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求3．工作行为标准（三级评估）分析培训是否带来了人员行为上的改变。

培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。

因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。

4．组织成果标准（四级评估）培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。

也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。

因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。

以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。

培训评价的核心是：考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。

培训评估四级标准比较表二、评估时机1．一级评估在培训中进行☆二级评估在培训中培训结束时进行2．三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行3．四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估，或在与培训内容相关的绩效考核中进行三、评估方法1．一级评估多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。

2．二级评估采用的方法有：课程中测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等。

3．三级评估。

几个月后,以局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。

4．四级评估。

评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。

针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。

、培训评估的方法及层次在培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式的”四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习效果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。

柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型一级评估要注意学员的反应。

因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。

反应层评估的主要方法是问卷。

问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。

反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。

如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。

问卷调查的缺点是数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。

个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。

二级评估需要检查学员所学的东西。

这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。

它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。

学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。

培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

三级评估试图衡量学员工作表现的变化。

全新的柯氏一级评估反应量表在20世纪50年代，基于工作中的实际应用，唐纳德·柯克派屈克在他的博士论文中开创性地提出了四级评估的初始概念。

然而对于接下来的50年中四级评估将会演变成什么，当时的唐纳德（Don Kirkpatrick）并没有任何明确的想法。

但是现在，大多数学习与发展领域的专业人士对柯氏四级评估都很熟悉，并且几乎所有做培训效果评估的人士都在以某种方式使用它。

不幸的是，这么多年以来，柯氏四级评估模型的应用并没有发挥它应有的效力。

对柯氏四级评估的内涵和精髓的误解以及实际应用中的偏差，极大地限制了该评估方法的效用。

为此，我们深感有责任纠正这些偏差，并且为广大培训同行展示一个全新的柯氏四级评估。

此外，通过引入全新的柯氏四级评估，我们能够更容易地应用它，从而最大限度地提高培训效果。

这篇文章，作为四篇系列文章的第一篇，将首先详细地描述最新的柯氏四级评估模型，然后聚焦于柯氏一级评估——学员反应。

全新的柯氏四级评估图表1中展示的是全新的柯氏四级评估模型。

这个模型通过一种简单的、可视化的方式来表述如何应用各级评估来强化培训效果。

新的模型将一级评估和二级评估结合在一起。

这是因为学员对培训的直接反应和对知识、技能及态度的获取是同步发生的。

从一个改进型评估（在培训的过程中）的立场来看，好的培训师会非常警觉地观察到学员是否既投入地参与到培训中（一级）又学会了应当要学习的内容（二级）。

这两个层级的改进型评估可以通过各种正式的或非正式的方法来进行。

相对于改进型评估，总结型评估（在培训结束后）通常采用比较正式的方法，较常见的是调研问卷（一级评估）和知识或技能操作测试（二级评估）的组合。

如果培训计划得当，实施有效，第一级和第二级的评估合理充分，那么学员在工作中的行为改变以及获得预期业务结果的过程就会相对快一些。

这就意味着图表2中指向三级行为改变和四级业务结果的箭头就会相对短一些。

然而在实际应用中，图中箭头所代表的差距（即从较低层级的评估向较高层级的评估的跨度）通常是非常大的，而且对于学习团队而言如何跨越是一个很难弄清楚的障碍。

结果级评估就是要给出培训投入产出效果的例证，给出培训对安全生产贡献的例证，给出培训学员在解决生产过程中关键性技术问题所起到作用的例证等。

相对于前三个级别评估的实际应用和发展情况，目前，在企业培训界还是一个难题。

虽然有专家和机构做过一些有益的探索，但评估结果的可信度，还不能得到社会的普遍认可。

对结果级评估数据信息的搜集、分析与处理，如事故率下降、生产率上升、生产经营效益增长等，到底在多大程度上归因于培训？评估结果的可信度到底有多高？由于不确定因素太多，很难确定哪些才真正是培训对企业经营效益的贡献。

有的培训项目能直接产生经济效益，例如，对餐饮服务员的培训，培训效果能立竿见影，客户马上就多起来了，经营效益明显提升，只有对这类特殊的培训项目，结果级评估才比较容易开展。

这里要指出的是，虽然结果级评估难度大，实际中开展的比较少，但并不等于说，培训的价值目前就无法证明。

反应级、学习级、行为级和结果级评估都是相同重要的，前三个级别的评估，在不同的层次上证明了培训对企业的贡献，只是在培训对企业经济效益增长的贡献率方面，还不能完全客观有效的评估出来，还需要进一步探索和研究。

结果级评估一般需要较长时间的跟踪评估，培训的效果和作用在什么时候、在哪些学员身上、在什么单位发挥出来，包含着很多复杂的因素在相互作用，有时看不到明显的经济效益，不等于没有。

如果在结果级评估上取得新的进展，那么，四级评估将得到完全有效的应用。

到那时，企业投资培训的信心将进一步增强。

三、对应用柯氏四级评估模型的优缺点分析柯氏四级评估模型虽然有很多优点，通用性好，应用普遍，但对培训实施前的评估存在明显缺陷，而实际工作中，却常常需要重点对培训实施前的培训需求分析、培训资源开发等培训活动情况进行评估，如对于新开办的重要培训项目，在培训实施前就很需要进行关于开办实施条件方面的指导性、审核性、控制性评估，这时，柯氏四级评估模型就不能全部满足实际评估的需要。

所以，在评估工作中，一定要根据培训管理或培训项目的具体情况和实际需要，借用其他评估模型加以补充，如加一个三阶段评估模型中的培训资源评估——训前评估即可。

柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。

尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。

另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。

"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。

只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。

当然，培训提供者的水平也极为关键。

至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。

的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。

许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。

柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。

尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。

另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。

"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。

只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。

当然，培训提供者的水平也极为关键。

至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。

的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。

许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。

柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。

尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。

另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。

"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。

只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。

当然，培训提供者的水平也极为关键。

至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。

的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都说“效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。

许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。

Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。

反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。

这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。

Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。

它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。

培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。

这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。

这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

行为层是考查培训效果的最重要的指标。

Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。

效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。

通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。