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评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。
、培训评估的方法及层次在培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式的”四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习效果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型一级评估要注意学员的反应。
因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。
反应层评估的主要方法是问卷。
问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。
反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。
如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。
问卷调查的缺点是数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。
个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。
二级评估需要检查学员所学的东西。
这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。
它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。
学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。
培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。
全新的柯氏一级评估反应量表在20世纪50年代，基于工作中的实际应用，唐纳德·柯克派屈克在他的博士论文中开创性地提出了四级评估的初始概念。
然而对于接下来的50年中四级评估将会演变成什么，当时的唐纳德（Don Kirkpatrick）并没有任何明确的想法。
但是现在，大多数学习与发展领域的专业人士对柯氏四级评估都很熟悉，并且几乎所有做培训效果评估的人士都在以某种方式使用它。
不幸的是，这么多年以来，柯氏四级评估模型的应用并没有发挥它应有的效力。
对柯氏四级评估的内涵和精髓的误解以及实际应用中的偏差，极大地限制了该评估方法的效用。
为此，我们深感有责任纠正这些偏差，并且为广大培训同行展示一个全新的柯氏四级评估。
此外，通过引入全新的柯氏四级评估，我们能够更容易地应用它，从而最大限度地提高培训效果。
这篇文章，作为四篇系列文章的第一篇，将首先详细地描述最新的柯氏四级评估模型，然后聚焦于柯氏一级评估——学员反应。
全新的柯氏四级评估图表1中展示的是全新的柯氏四级评估模型。
这个模型通过一种简单的、可视化的方式来表述如何应用各级评估来强化培训效果。
新的模型将一级评估和二级评估结合在一起。
这是因为学员对培训的直接反应和对知识、技能及态度的获取是同步发生的。
从一个改进型评估（在培训的过程中）的立场来看，好的培训师会非常警觉地观察到学员是否既投入地参与到培训中（一级）又学会了应当要学习的内容（二级）。
这两个层级的改进型评估可以通过各种正式的或非正式的方法来进行。
相对于改进型评估，总结型评估（在培训结束后）通常采用比较正式的方法，较常见的是调研问卷（一级评估）和知识或技能操作测试（二级评估）的组合。
如果培训计划得当，实施有效，第一级和第二级的评估合理充分，那么学员在工作中的行为改变以及获得预期业务结果的过程就会相对快一些。
这就意味着图表2中指向三级行为改变和四级业务结果的箭头就会相对短一些。
然而在实际应用中，图中箭头所代表的差距（即从较低层级的评估向较高层级的评估的跨度）通常是非常大的，而且对于学习团队而言如何跨越是一个很难弄清楚的障碍。
柯氏四级评估模型，八个字来说，即是反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。
培训评估标准有四级：1．反应标准（一级评估）用于对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。
2．学习标准（二级评估）培训学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求3．工作行为标准（三级评估）分析培训是否带来了人员行为上的改变。
培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。
因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。
4．组织成果标准（四级评估）培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。
也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。
因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。
以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。
培训评价的核心是：考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。
培训评估四级标准比较表二、评估时机1．一级评估在培训中进行☆二级评估在培训中培训结束时进行2．三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行3．四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估，或在与培训内容相关的绩效考核中进行三、评估方法1．一级评估多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。
2．二级评估采用的方法有：课程中测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等。
3．三级评估。
几个月后,以局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。
4．四级评估。
绩效考核法，如过绩效考核,发现员工受训后，在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都说“效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
新柯氏四级培训评估体系简介分享人：培训中心杨军To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not bedisclosed or provided to any third parties without the approval of Chongqing ATM Sub-bureau.时间：2016年8月10日星期三个人简介•13年HR管理经验•8年培训管理经验培训管经验•4年外企工作经历•2年HR咨询经历•2013年参加柯氏四级评估培训，并获得认证2课程目标•了解柯氏评估体系的4个层级及其方法•树立四级评估的意识，并尝试应用于实践树立四级评估的意识并尝试3目录一、柯氏四级评估简介柯氏四级评估简介二、分局培训评估体系现状二分局培训评估体系现状411起源1.1 起源•1959年，威斯康辛大学教授，唐纳德· L · 柯克帕特里克提出L•世界上应用最广泛的培训评估工具具有难以撼动的地位工具，具有难以撼动的地位柯氏四级评估创始人唐纳德· 柯克帕特里克Donald · L · Kirkpatrick511柯氏四级评估原始模型1.1 柯氏四级评估原始模型第四级业务结果：由培训及后继强化措施所带来的期望的业务结果第三级行为改变：学员在多大程度上将培训中所学到的应用到工作当中，并带来相应的行为改变第二级学习：通过参与培训，学员获得了多少应当获得的知识技参训学员对培训第级第一级知识、技能和态度（ASK ）学员反应：参训学员对培训喜好程度第级612新柯氏四级评估模型1.2 新柯氏四级评估模型监督和调整第一级学员反应•学习参与度•相关性•客户满意度第四级第二级学习•知识第三级行为改变业务结果•领先指标•技能•态度•信心•期望的业务结果在岗培训•承诺（驱动力系统）7121一级评估：学员反应1.2.1 级评估：学员反应业界认知现状反应量表、微笑量表、快乐指数量表全球大多数组都在进行，应用极为普遍培训结束后立即实施，调研为主，书面或网络（自动化）8121一级评估：学员反应1.2.1 级评估：学员反应95%的一级评估都是错的课程设计•错误:1：大部分关注点在培训师，而不是参训的学员•应关注学员所得收益，以及对他们的工作岗位需求的满参训学员足培训师学习活动等9121一级评估：学员反应1.2.1 级评估：学员反应常见的级评估表常见的一级评估表10121一级评估：学员反应1.2.1 级评估：学员反应以学员为中心的一级评估评估类别错误做法（以讲师为中心）正确做法（以学员为中心）培训/学习目标•讲师授课覆盖了所有的学习目标•我能将每一个学习目标与所学习的内容联系起来••课程教材/材料教材的难易程度适合我目前的水平•各种课程材料的组织良好•课程材料对授课内容是有益的补充我从课程中得到的挑战是适度的•我能很容易的找到我所需要的学习材料•课程材料对我工作上的成功有极大的帮助内容相关性•培训内容与我的需求相关•我能将我所学到的内容应用到工作中去讲师授课•讲师能够有效的传授课程内容•讲师在建立学员互动方面做得很好•讲师授课的进度适中••我能够很投入的参与培训•对我来说，积极的参与各项学习活动很容易•课程的进度让我感到舒适•讲师展示出对培训进度的极大热情为了真正的学会，我能够热情投入地参与到课程中去讲师风格•讲师能够很好的组织和管理课堂活动•讲师允许在课堂中提问•练习和活动很有用•我能够积极地参与到课堂活动中去•我得到了充分的机会去问问题•我得到了充分的机会去练习我需要掌握的技能休息•在课程中，休息的间隔时间是适合的•在每次休息之后，我感到学习状态得到了恢复设施•培训教室很舒适•我发现培训教室的布置和氛围有利于学习11121一级评估：学员反应1.2.1 级评估：学员反应•错误2：很少改进绩效和增加个人对组织完成使命或实现战略目标的贡献•引导学员关注培训的最终目的，增加一些培训后将会发生的问题：✓我相信我所学到的内容值得应用到我的实际工作中去(第二级)✓我很自信我能够将所学的应用到工作中去(第二级)✓我知道参训的期望是什么(第三级)✓我能够将所学到的应用到工作中去(第三级)✓当我在工作中应用所学的，我不会有任何障碍(第三级)中应学有障第级✓我认为我的努力能够给组织带来积极的结果(第四级)121.2.2 二级评估：学习122二级评估：学习案例：布莱恩的转型培训131.2.2 二级评估：学习122二级评估：学习新柯氏二级评估＝知识＋技能＋态度＋信心＋承诺Knowledge＋Skill＋Atitude＋Confidence＋Commitment14122二级评估：学习1.2.2 二级评估：学习信心：我相信我能将所学的知识应用到我的工作中去如何提高信心？•引导学员讨论：当我们试图将新的知识和技能应用到工作中，可的知识和技能应用到工作中可能会遇到哪些障碍？如何应对？•在评估表中增加应用所学知识或技能相关的信心方面的问题•改善工作环境以解除应用新知识或技能的制约15122二级评估：学习1.2.2 二级评估：学习承诺：我愿意尽力将（培训中）所学的知识/技能应用到工作中去如何提高承诺？•在评估表中增加应用所学的知识或技能相关的承诺方面的问题•如果承诺值低，可采用一系列自上而下的问题分析低承诺原因：a. 我还不具备必要的知识和技能b. 我还不确定我要达到什么样的期望c. 我有其他更重要的事情要做d. 我没有必要的信息来源e. 我没有足够的人力支持f. 没有人要求我非得这么做f没有人要求我g. 即便这么做，我也没有得到奖励或者认可h. 其它16123三级评估：行为改变1.2.3 三级评估：行为改变“缺失环节”缺失节•全球所有培训专业人士并不擅长于如确学能学致何确保学员能学以致用•是联系学习（第二级评估）与业务结果（第四级评估）的重要桥梁•如果不能把所学的知识和技能应用到工作中，不能持续地展现出关键行为工作中不能持续地展现出关键行为的改变，期望的业务结果将很难实现，战略目标就无法达成17123三级评估：行为改变1.2.3 三级评估：行为改变案例：美国某医疗保健公司•为提高病人对服务的满意度•4年重复实施了3次短期课堂学习•每年花费几百万美元•但病人给出的安全评分没有一丝改变•失败原因：培训并不足以带来行为上的较大改变，人们往往习惯于保持原来熟悉的、舒适的行为方式18123三级评估：行为改变1.2.3 三级评估：行为改变实施级评估的大步实施三级评估的五大步骤确定关键行为1建立必需的•明确哪些行为最有可能促成期望的业务成果（第四级评估）的达成•例如，如果所期望的业务结果是将客户满意率提高驱动力2讲授关键行为310％，可能的关键行为有：✓客户服务代表坚持不懈地服务于某一特定客户，直到该客户的所有问题都得到了满意地解决客户的询问在个工作日之内得到回应监控和衡量工作中关键操作/行为的绩效4✓客户的询问在一个工作日之内得到回应✓标价错误在发现后的2小时之内得到及时更正✓员工在客户距离他们10英尺的时候就热情地打招呼根据反馈进行调整5•《成功案例法》（罗伯特.布林克霍夫，科勒出版社，2003）19123三级评估：行为改变1.2.3 三级评估：行为改变实施级评估的大步实施三级评估的五大步骤确定关键行为1建立必需的•是指能够监控、强化、鼓励和奖励学员驱动力2讲授关键行为在工作中进行关键行为改变的流程和系统•提升责任感的驱动力✓监控课后行动的计划、追踪个人关键绩效指标“课后分享”（将所学知识讲授给其他3监控和衡量工作中关键操作/行为的绩效4标、“课后分享”（将所学知识讲授给其他同事）、绩效考核/回顾、第三级培训评估、行动学习•关键操作/行为绩效根据反馈进行调整5提供支持的驱动力✓工作辅助工具或信息咨询台、刷新培训和社交网络、教练辅导、顾问指导、高管树立行为榜样、激励与认可20123三级评估：行为改变1.2.3 三级评估：行为改变实施级评估的大步实施三级评估的五大步骤确定关键行为1建立必需的驱动力2讲授关键行为•确保你所教给学员的，一定是他3监控和衡量工作中关键操作/行为的绩效4们完成工作所必须的关键操作•加强相关技能的演练与模拟关键操作/行为绩效根据反馈进行调整521123三级评估：行为改变1.2.3 三级评估：行为改变实施级评估的大步实施三级评估的五大步骤确定关键行为1建立必需的•根据不同的公司或不同的培训预算可采用不同的方法：驱动力2讲授关键行为根据不同的公司或不同的培训预算，可采用不同的方法：✓直接观察法✓对学员，主管，直接汇报人，同事，或客户进行调研✓3监控和衡量工作中关键操作/行为的绩效4评估实际的工作产出/结果✓一对一访谈，或小组访谈•通过两个关键问题的回答来化解这一难题：一是在多大程度上学员将培训中所学的知识应用到了他们关键操作/行为绩效根据反馈进行调整5✓是在多大程度上，学员将培训中所学的知识应用到了他们的工作中去✓二是如果没有，原因是什么22123三级评估：行为改变1.2.3 三级评估：行为改变实施级评估的大步实施三级评估的五大步骤确定关键行为1建立必需的驱动力2讲授关键行为•如果学员没有应用所学的关键操作/行为，增加驱动力•如果应用了关键操作/行为，但仍没达到期望的3监控和衡量工作中关键操作/行为的绩效4业务结果，应与学员的经理配合，共同商定在培训之前所确定的关键操作/行为是否正确•如果学员能展示如何操作这些关键行为，但却不在工作中应用说明问题不在于培训本身关键操作/行为绩效根据反馈进行调整5不在工作中应用，说明问题不在于培训本身，而是工作环境的某个方面出了问题231.2.4 四级评估：业务结果124四级评估：业务结果•最容易的评估层级✓需要用到的衡量标准已经被其它各个部门在使用和监控了•企业利益相关者对培训应该达到的目的所持有的普遍期望✓提高利润✓降低成本✓提高客户保有率及市场份额24124四级评估：业务结果1.2.4 四级评估：业务结果分局期望的业务结果，可能包括•安全保障率•航班正常率•保障架次增长率•政府性基金预算执行率•成本收入率•劳动生产率•预算资金保障架次率摘自：《关于做好空管系统2015年绩效考核工作的通知》（民航空局发〔2015〕51号）25124四级评估：业务结果1.2.4 四级评估：业务结果用证据链展示ROE证链•柯氏评估采用定性和定量的方法来收集数据•根据这些强有力的证据建立起价值证据链，通过故事的方式显示培训带来的价值创造•最终的结果是清晰地展示培训给利益攸关方所带来期望回报率(ROE)※期望回报率(ROE)：指一个成功的培训给利益攸关方所带来的价值在多大程度上满足了利益攸关方对培训所持有的期望26124四级评估：业务结果1.2.4 四级评估：业务结果把终点作为起点•当接到培训需求时，一定要弄清楚产生这个需求的原因✓首先，是哪项业务需求、业务机会、或者业务问题导致这个需求其次与相关的高层管理人员讨论和谈判✓其次，与相关的高层管理人员讨论和谈判他们的培训期望值，以及为了达到他们所期望的结果应该采取的相关后续强化措施•你需要问的一个就是：“在你看你需要问的个关键问题就是：在你看来，这个培训的结果应该怎样，才算是成功的？”27举例：以终为始281.2.4 四级评估：业务结果124四级评估：业务结果领先指标先指标•是一个短期的观察和衡量，以显示关键行为正在为实现期望的结果而创造积极正面的影响作用•是任何证明你当前的培训努力产生了效用的线索，（这些线索能充分证明你的培训是在事先规定好的或者期望的方向上行进，并且产生了预期的业务价值）•可以是衡量指标，也可以是工作观察，甚至是简单的逸闻趣事•为第三级和第四级评估提供了重要的联系纽带29目录一、柯氏四级评估简介柯氏四级评估简介二、分局评估体系现状二分局评估体系现状3021分局评估体系2.1 分局评估体系对学员的评估对组织实施02方的评估对师资的评估3121分局评估体系2.1 分局评估体系对学员的评估：柯氏评估模型（改进版）•通过分析培训对应或关联的指标（如工作指标、安全绩效、员工士气、客户满意度等），评价培训带来的具体而直接的贡献•评估方法包括撰写成果评估报告等形式成果评估•观察学员在培训前后的行为变化，或培训知识在工作中的运用情况来评估学员的收获评估方法包括通过观察问卷访谈等形式撰写行为评估报告行为评估对学员在知识技能等培训内容的理解和掌握程度的测量•评估方法包括通过观察、问卷、访谈等形式撰写行为评估报告、填写三级评估表等形式学习评估•对学员在知识、技能等培训内容的理解和掌握程度的测量•评估方法包括闭卷考试、实操考核、工作模拟、外培回讲、抽查提问、演讲、撰写论文、结业证书等形式•学员：感想心得、读书笔记、座谈交流•教员：对学员在学习情况等方面的初级评价（一级评估表）反应评估3222学员评估层级分布现状2.2 学员评估层级分布现状•主要为学习评估（约占80%）•不断尝试三级评估（需加强）•暂无四级评估分析71805660139320402014年2015年130反应评估学习评估行为评估成果评估讲座不评估3323存在的不足及措施2.3 存在的不足及措施不足措施•对三级评估（行为改变）的重视不足•加强培训（教员、培训管理员、业务主管、管理干部），敢于尝试•驱动力系统不足••构建必须的驱动力系统✓强化：行动计划、在岗培训、工作跟进、成功案例分享、领导树立行以终为始的意识不足为榜样✓奖励：认可（精神）、证书、绩效考核结果、奖金、晋升✓：直接上级指导、教练辅导、鼓励直接上级指导、教练辅导、顾问指导✓监督：绩效考核指标或面谈记录、访谈、观察关键事件、问卷调查、35客户反馈业精于勤，而荒于嬉；行成于思，而毁于随。
柯氏四级培训评估模式在企业管理过程中，为了提高企业的整体绩效，让其发挥最大的价值，经理和人力资源管理者需要经常进行企业培训和评估。
柯氏四级培训评估模式是一种采用AimWin 10种技能实践结合考核模式，由国际培训领头羊柯氏开发的全球最知名的培训和评估模式。
它可以帮助管理者们更好地评估培训的效果，指导和推动企业的发展。
柯氏四级培训评估模式分为四个级别，分别为：完成级（Competent）、培养级（Developing）、表现级（Performing）、次佳级（Performing+）。
每个培训级别都有自己独特的评估系统，强调个体在员工培训中不同技能的表现，同时采用可操作性证据技术，对员工进行全面评估。
完成级培训主要通过让学员学习新的任务来完成级培训，这些新的任务是按照一定的完成级考核标准而规定的。
学员在每个完成级中的任务，需要满足期望值，以便判断其是否达到了要求。
完成级培训级别的目的是为了让学员能够在接受培训后达到良好的完成级别，从而能够熟练操作关键任务。
培养级培训是建立在完成级培训的基础上，以进一步建立和提升个人能力为主。
凡是需要学习新技能，完成更复杂的任务，或者提高自身能力的学习者，都需要参加培养级培训。
培养级培训评估有三个主要方面，即定义主要任务，提升自身能力，和行为表现分析。
表现级培训评估则主要是以绩效考核为主，这种评估模式将关注点从培训的质量转向了培训后的绩效表现。
评估将聚焦于企业客户的体验态度，以及协助作业组工作效率等，以此来评估培训结果的实际影响。
次佳级培训评估则主要以专业水平和个人参与能力为主，目的在于评估培训项目的整体目标实施进度，以及员工能够在项目中获得的有效成果。
次佳级培训的目的是发掘个人的潜力，以促进企业的增长和发展。
柯氏四级培训评估模式的出现，提供了一定的参考依据，以便更好地对企业培训的效果进行评估，并且能够指引和推动企业的发展。
这一整套评估体系通过实践，能够快速获得更准确的培训评估结果，为企业做出正确的决策，节约更多的经费投入。
