政委(HRBP)修炼的三种力量

hrbp胜任力模型
HRBP胜任力模型( Human Resources Business Partner Competency Model) 是由英
国国家hrbp协会（NHRPA）开发的一种经验、聚焦于hrbp在公司业务发展、职能规划等
跨职能领域的职业能力模型，它由33种能力划分为四大能力类，分别为咨询能力、行动
能力、商务能力和组织发展能力，主要用于企业内部hrbp职位的管理和识别。

咨询能力是HRBP必备的一项能力，其包括hrbp在提出建议、解决问题以及在公司内
现存业务中，能够给予客观意见、充分听取其他观点，为员工和部门提供有效信息，以及
能够理解当前业务发展趋势所在，给予对应建议和指导的能力。

行动能力是主要实现HRBP职能的核心能力，重点内容包括拥有创造性的能力，具备
灵活的处理能力，能够建立与其他职能部门合作伙伴关系，以及能够根据业务发展需要，
迅速实施和执行HR制度和流程。

商务能力是HRBP拥有的重要能力，其即是指hrbp能够完全理解公司业务模式、发展
趋势，具备对抗不断演变的市场环境的能力，以及能够结合公司的社会责任，为企业带来
可持续发展的创新思维和研发能力。

最后，组织发展能力是HRBP能力的基础，其相关内容有，hrbp具备分析企业诊断的
能力，具备创新业务模式组织发展的能力，拥有制定和实施针对企业发展实现转型的能力，以及实施针对企业发展需求，内部管理和培训营建立效能的能力。

总结起来，HRBP胜任力模型由咨询能力、行动能力、商务能力和组织发展能力4大类能力构成，它从公司的跨职能层面建立hrbp职业能力模型，并且主要用于企业对hrbp职
位的管理和识别，以实现可持续发展。

hrbp的理解
HRBP的全称是人力资源业务伙伴，其主要职责是协助企业领导层实现人力资源战略目标，更好地发挥人力资源的作用，提升企业绩效。

HRBP需要具备以下几个方面的能力：
1. 战略规划和执行能力：HRBP需要深入了解企业发展战略，协助制定人力资源战略，并能有效执行。

2. 数据分析和解决问题的能力：HRBP需要对人力资源数据进行分析，发现问题并提出解决方案。

3. 人际交往和沟通能力：HRBP需要与各级别员工进行沟通和协调，以达到人力资源目标。

4. 组织发展和变革管理能力：HRBP需要了解企业的组织结构和文化，推动组织变革和发展。

总之，HRBP是企业人力资源管理的重要角色，需要不断提升自身能力，为企业发展贡献力量。

- 1 -。

如何建立阿里巴巴政委体系（文末附阿里HRBP应用与实践、阿里政委体系）帮助企业CEO做决策：要不要搞政委体系；帮助已经或将要做政委的伙伴，点一盏灯。

阿里的政委除了基础的HR工作，有更多、更重要的事情。

马云对政委也是给予了很高的评价，他说在阿里巴巴的发展过程当中，政委起到了非常大的作用，最关心的有三件事情决定阿里能不能做好：战略能不能落地、人才能不能培养出来吸引人才、我们的文化。

那我们现在步入正题：1政委的过去起源、演变、价值贡献1、为什么要有政委？相信很多HR都了解这个公式：企业的成功=战略*组织能力。

一家企业想要长远发展，一是要有清晰明确的战略，战略制定出来后需要有相应的组织能力匹配，支撑战略落地。

这个公式很简单，大家对战略是比较认同的，但是大家对于组织能力有不同的理解，不同企业对于什么是组织能力是有不同理解的。

比如华为对组织能力的理解和阿里就有很大的不同。

华为的组织能力=流程管控，通过强有力的流程体系确保产品和服务的交付标准化、系统化；阿里的组织能力=企业文化*领导力，展现出来两家公司文化和业务的不同。

企业文化在阿里如此强调，领导力在阿里也一直强调，那政委在阿里起到什么作用呢？2、政委体系产生的背景政委的称呼来源于部队，阿里有很多文化、组织管理上是向共产党学习的，共产党有很多优秀的工作方式和方法值得借鉴，比如“实践是检验真理的唯一标准”、“群众路线”等，阿里做的也都非常的好。

在政委这点，阿里汲取党在当年革命时期的精华，与阿里的业务、文化取得了很好的结合，也取得不错的成绩。

•业务与组织发展需求：2003年行业发展快且新，区域化，人才高位低用，业绩好就提拔，缺少团队管理经验。

2003年-2004年导致了电子商务的发展，阿里的营收增长飞速增长，阿里的销售队伍不断扩大，但是也导致管理者价值观的缺失。

2004年热播的电视剧《历史的天空》给到马云灵感，打造政委体系，明确政委的职责、定位，开始搭建政委班子，建立支撑和保障体系。

人力资源华为HRBP与阿里政委体系在当前竞争激烈的商业环境中，企业如何有效地管理和发展人力资源已经成为一道难题。

为了应对这一挑战，许多企业引入了人力资源商业伙伴（HRBP）和政委体系，以提高人力资源管理的效率和质量。

华为和阿里巴巴作为两家在人力资源管理方面非常成功的企业，拥有先进的HRBP和政委体系，为我们提供了很好的学习和参考。

首先，华为和阿里巴巴因其不同的企业文化和组织结构而采取了不同的人力资源管理模式。

华为更加注重传统的层级化管理，其HRBP 体系被分为多个层级，涵盖了不同的业务部门和地区。

每个层级的HRBP都有清晰的职责和权责边界，有利于各级员工在其职能范围内提供专业的人力资源支持和服务。

而阿里巴巴则更倾向于扁平化管理，在政委体系下，员工参与更多的决策并享有更大的自主权。

这种分权的管理方式激发了员工的创新潜能，更好地满足了组织的需求。

其次，在HRBP和政委体系下，华为和阿里巴巴都注重人力资源专业团队的建设和能力提升。

华为通过内部培训和外部合作，为HRBP 提供了丰富的专业知识和技能培训，使他们能够更好地理解业务需求并提供相应的人力资源解决方案。

阿里巴巴则更加关注员工的整体素质和综合能力，通过政委体系培养了一批质量过硬且有创新思维的人才。

这些专业团队的建设和能力提升为两家企业提供了强大的人力资源支持，为企业的发展提供了坚实的基础。

第三，华为和阿里巴巴在人力资源管理中都倡导以人为本的理念。

华为提倡“人尽其才，因材施教”，通过全面了解员工的能力和潜力，为员工提供个性化的职业发展规划和培训机会，使其能够在适合自己的岗位上发光发热。

阿里巴巴则注重员工的文化融合和团队合作，鼓励员工通过内外部活动建立良好的人际关系，并提供丰富的奖励和激励机制，激发员工的工作激情和归属感。

这些举措有助于员工的个人成长和企业整体绩效的提升。

总之，华为和阿里巴巴作为两家在人力资源管理方面领先的企业，其HRBP和政委体系为我们提供了很好的借鉴和参考。

hrbp素质模型要素HRBP素质模型要素作为企业人力资源（Human Resources，简称HR）业务伙伴（Business Partner，简称BP），HRBP在组织中起着重要的角色。

为了胜任这一职责，HRBP需要具备一系列的素质和能力。

本文将介绍HRBP素质模型的要素，以帮助HRBP更好地履行职责。

一、业务理解能力HRBP作为企业的业务伙伴，需要充分理解企业的业务战略、目标和运营模式。

他们需要了解企业所处的行业环境和竞争对手情况，以便在人力资源管理方面提供有针对性的建议和支持。

同时，他们还需要对人力资源管理的各个方面有深入的了解，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等，以便能够为企业提供全面的人力资源解决方案。

二、沟通协调能力作为HRBP，与各级管理者和员工进行有效的沟通和协调是非常重要的。

他们需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达自己的观点和建议，并能够倾听他人的需求和意见。

此外，他们还需要具备良好的协调能力，能够处理各种人际关系和冲突，以确保人力资源管理的顺利进行。

三、数据分析能力HRBP需要具备较强的数据分析能力，以便能够从大量的数据中提取有价值的信息，并为企业的决策提供支持。

他们需要能够运用各种数据分析工具和方法，对人力资源管理的各个方面进行深入分析，包括员工流失率、绩效评估结果、培训效果等。

通过数据分析，他们能够发现问题、预测趋势，并提出相应的解决方案。

四、创新能力在不断变化的市场环境中，创新能力对于HRBP来说至关重要。

他们需要能够不断地寻找和引入新的人力资源管理方法和工具，以适应企业的发展需求。

他们需要与时俱进，学习最新的管理理论和实践，不断改进和优化人力资源管理的方式和方法，提高组织的绩效和竞争力。

五、领导力作为HRBP，他们需要具备一定的领导力，能够在人力资源管理方面发挥积极的影响力。

他们需要具备良好的人际关系和影响他人的能力，能够激励和激发团队成员的潜力，推动人力资源管理的改进和创新。

hrbp标准HRBP标准是指人力资源商业伙伴（HRBP）所需具备的能力和技能标准。

HRBP是指在组织中发挥重要作用的人力资源专业人士，他们与企业的高层领导密切合作，参与制定和执行人力资源策略，以支持组织的整体成功。

以下是HRBP标准的主要要求和能力：1.战略思维：HRBP应该具备战略思维能力，能够理解组织的战略目标，并将人力资源策略与之相匹配。

他们需要具备商业洞察力，能够将人力资源问题与业务目标联系起来，并提供相应的解决方案。

2.组织变革管理：HRBP需要具备组织变革管理能力，能够协助组织进行变革，并帮助员工适应变革过程。

他们应该能够识别并解决可能出现的问题，并提供有效的沟通和培训计划。

3.领导力：HRBP需要具备领导能力，能够在组织中发挥重要的领导作用。

他们需要有使命感和目标导向，能够激励和鼓舞团队成员，推动组织的发展和变革。

4.人力资源战略规划：HRBP应该能够制定和执行人力资源的战略规划。

他们需要了解人力资源管理的最佳实践，并能够根据组织的需求制定相应的人力资源策略和计划。

5.员工关系管理：HRBP需要具备员工关系管理能力，能够建立积极的员工关系，解决员工的问题和抱怨，并确保组织的员工满意度和工作环境。

6.人力资源指标和绩效管理：HRBP应该掌握人力资源指标和绩效管理的方法和工具，能够评估和监测人力资源的绩效，并提出改进建议。

7.招聘和选拔：HRBP需要具备招聘和选拔能力，能够根据组织的需求和职位要求，制定相应的招聘策略，并有效地进行面试和选拔过程。

8.培训和发展：HRBP应该具备培训和发展能力，能够设计和实施培训计划，并提供员工发展的支持和指导。

9.员工福利和薪酬管理：HRBP需要了解员工福利和薪酬管理的最佳实践，并能够为员工提供适当的福利和薪酬计划。

10.法律法规合规：HRBP需要了解相关的法律法规，并确保组织的人力资源政策和实践符合法律的要求。

综上所述，HRBP需要具备广泛的能力和技能，以支持组织的人力资源管理工作。

阿里大政委的三件事（附阿里HRG职责与能力修炼）最具价值OD&HR资料干货福利大盘点**政委的工作安排主要聚焦在哪些方面？学员的提问：我想知道当时老张做政委的时候具体做哪些事情，大框架和小细节。

老张做政委的时候季度计划和月度计划及每天工作安排。

欧德张答疑：在回答这个问题的时候我做了很长时间的回忆。

我在做阿里广东大区大政委的时候，都做了哪些事情，可能不一定是组织上给我的安排或明确的指令。

因为哪怕是阿里这样一家对政委文化和体系落地比较卓越的公司而言，它在这一块上面也并没有那么规范化，标准化和框架化，但是大概的方向是有的。

所以我只能把我的一些理解和当时我做的一些事跟你做分享。

这里我说的政委指的具备一定层级的政委或者是具备政委团队的管理者。

大框架上，主要聚焦在三个方面：一是业务，二是组织和人，三是关于文化。

01业务方面1. 我参与几乎所有关于重要业务决定和管理的会议，和业务的管理者一起反复确认目标的实现和达成的可能。

这是我做的第一件最重要的事情。

如果没有业务目标，政委会不知道做什么事情。

政委是从人看回到所有事情，往往有的业务经理是从事情看回到人。

这是非常左右平衡的两股力量。

有的时候当我们深陷其中一件事情的时候，往往我们很难去运用好这两股力量，我们需要通过团队成员的组合来完成。

所以政委的角色是从人看回事，但是看回之后，它的基础和前提是什么呢，是目标！我们是基于目标来做事情。

而不是就业务谈业务，就文化谈文化，就组织谈组织，这是大错特错的。

2. 业务目标是非常实实在在的数字层面的部分，文化中有两句重要的话：把实的东西做虚了，或者把虚的东西做实了。

当你了解完整个业务目标和业务制定的来龙去脉之后，你要做的事情就是如何把业务目标做虚。

意思是，我要达成业务目标的2000万，5000万，一个亿，对于我们组织和团队的意义又是什么。

当年我们在广东有提出一个把业务目标做虚的口号，前面十年我们看浙江的成长和发展，但未来十年我们是看广东的！所以当时我们提出的口号叫做“粤十年，越天下”。