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组织行为学课件8、冲突与沟通

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【正式版】管理心理学课件八沟通与冲突PPT

【正式版】管理心理学课件八沟通与冲突PPT

队长任务：发现人才、知人善用、提高团队合作精神、关键时刻作决策。
队长特点：较好洞察力（发现成员特点且合理运用） 较高的情商水平（激励、沟通与协调）
2、组织的其他成员
➢提建议者（收集信息和发布信息）
➢评论者（分析信息和评价信息） 小道消息：主要以熟人和朋友为基础，跨组织边界传播，时间快、范围广。
沟通：简单的说就是信息的交流。 圆周式：有利于提高群体士气和满意水平，解决复杂问题效率高 心理学角度——冲突指两者互不相容和互相排斥，面临冲突会体验心理压力。
督促者（监督团队活动执行情况）
链式：速度最快，全解决通简单道问题式效率：高 解决复杂问题效率高
管理心理学课件八沟通与冲突
小道消息：主要以Y熟式人和：朋友兼为基有础，轮跨组式织边和界传链播，式时间的快、特范围点广。，即沟通速度快，但成员 满意度低
② 非正式沟通网中的信息沟通模式
小道消息的4种传播模式：
双避冲突
发生在一个人同时要回避两个目标时
趋避冲突
对同一目标处于既想接近又想回避的矛盾中
多重趋避冲突
混合有两种或两种以上的冲突模式
感谢观看
3、沟通的分类
正式沟通与非正式沟通 上行沟通、下行沟通和平行沟通 单向沟通和双向沟通 口头沟通与书面沟通
正式沟通：
通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。正 式沟通发布的信息都是“官方的、正式的”，在很大程度 上受到组织结构的影响，管理沟通的流程与正式沟通有密 切的关系。
非正式沟通：在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交
三、群体沟通
1、概念
沟通：简单的说就是信息的交流。指两个或多 个个体或群体之间交换信息及分享思想感情的 过程。
组织沟通有 三个目的
协调际沟通的特点
组织沟通和冲突管理课件

组织沟通和冲突管理课件


PPT学习交流
6
4、沟通的三种基本能力：觉识性，自发性，亲密性
（1）觉识性就是知道现在发生的事。一个自主的人 是具有觉识力的。他独立的听、看、嗅、触、尝、 研究及评价。他排除曲解真实的偏见。他从实际 经验中理解世界，他是独立的个体。
（ 2）自发性即一个人从父母、成人和儿童等行为 和感觉中自由选择适当表现的特性。一个自主的 人是具有自发性的。他的表现是有伸缩性的，而 不是愚昧的冲动。他看清许多条路径，最后他选 择一条最配合自己情况和目标的路径。
……所以没有时间去准备晚餐。而先生回来了，这位先生今天的工作也 不十分的顺利，一进门就问太太晚餐准备好了没！太太便哭诉：“除了 晚餐，你一点也不关心我！”这时先生开始生气，认为下班回家吃饭是 理所当然的事，而太太却不断的抱怨、伤心。以此状况分析：先生是P 的角色、太太是V。不久孩子回来对父母说：“我不喜欢看你们这样吵 架，你们吓到我了，不要再吵了！”此时儿子是R。而母亲可能从V转为 P，对儿子说“大人的事，小孩别管回，你回房间去。”父亲又说：“看 看你，这是管教孩子的态度吗？”……也许一家人整晚都在玩 P.R.V的心 理游戏，且随时转换个人的角色，最后会产生一个“结局”──也许太 太“砰”的一声将自己关在卧室内，哭上二个小时。而先生会说：“这那 像个人住的地方 ！”然后，便离家到朋友处喝得大醉。不论它的结局如 何，夫妻两人都会感觉不舒服。因为藉着这些沟通，在其内心深处更 进一步的验证了他们对自己及对对方的看法
PPT学习交流
10
（5）成人对成人——你讲理我也讲理——我行你也 行 双方都是“名副其实的成人”，都采用“平等待 人、通情达理的成人行为”，通过沟通和商讨来解 决问题。只有用这种“成人对成人”的方式来解决问 题，才真的是“讲理”的。
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件

组织行为学冲突与冲突管理ppt课件


益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
组织行为学(下)课件 第八章 群体冲突管理

组织行为学(下)课件 第八章 群体冲突管理

由于iPhone、iPad等产品需求猛增，大量年龄与阅历不同、生活方式复杂的工人队伍涌入富士康。团队日益壮 大，人际关系反而越来越冷漠，上班戴口罩互不相识，下班没有共同话题，基层管理人员与员工缺乏沟通，拉帮结 派成了依靠。“山东籍”、“河南籍”、“保安队伍”，地域和工种被清晰划分，每个小团体都是一个小社会，此 次群体冲突事件正是这种氛围下结出的恶果。此外，出于对产品高度保密性的要求，富士康的各项安检程序极为严 苛。为便于管理，所有保安都是由外部机构劳务派遣，为了保证“执法”的“公平公正”，保安还被要求“不得与 富士康内部员工打成一片”。一方面在强调“融和”，另一方面又要求同一屋檐下的两个工种“不得打成一片”， 这种违背初衷的制度，人为地造成了普通员工与保安团队之间的沟通壁垒。
二、企业冲突管理步骤
群体冲突概述
群体冲突过程
企业冲突管理
第 22 页
2 冲突中的管理干涉
（1） 预防破坏性冲突的方法
实现人与人的搭配 共同利益导向，把“蛋糕” 做大 加强组织文化建设 信息共享，加强交流 工作权、责、利界定清晰 强化整体观念 实行工作轮换制 提高人际关系处理技能
干涉变量 （处理冲突的手段）
输出 （冲突的结果）
恰当的（如组织 方面的改变）
不恰当的（如 处理不及时）
有益的（如增加 激励，提高能力）
有害的（如组织 绩效达不到最优化， 组织目标被歪曲）
一、群体冲突模式
群体冲突概述
群体冲突过程
企业冲突管理
第 12 页
第1阶段 潜在冲突
02 庞蒂的 冲突模式
相互依赖； 目标和特权 的差异；官 僚因素；不 相容的绩效 标准；资源 竞争
6 企业组织结构上的功能缺陷 7 资源的稀缺性 8 利益分配上的不信任和不合理 9 个人与组织及社会目标统一下的对立等
《团队沟通与冲突》PPT课件

《团队沟通与冲突》PPT课件


短
远
粗
指导
长
近
细
授权
2021/3/8
16
重要观念
事项
允许
差异 个性、脾气
冲突 建设性冲突
事情 失败
关系 与部分人较好
不允许 核心价值观 挑拨离间 找借口、推卸责任 拉帮结派
2021/3/8
17
团队建设所需技巧
•调和关系
•促进合作
•解决冲突
•分配资源
•激励部属
•教导部属
•决定优先顺序
2021/3/8
部 门
小组学习
各部门
小组教练
讨论、演练、 操作
个 人
自修计划
自己
个人
VCD、录音、 书、网
2021/3/8
43
金三角学习法
现况
改善
对目标足够重视吗？
2021/3/8
12
关系的检查
要点 对上司信任吗？ 彼此熟悉吗？ 成员关系好吗？ 能主动支持他人吗？ 理解与接纳差异吗？
2021/3/8
现况
改善
13
方法的检查
要点 规章制度健全合理吗？ 规章制度认同度高吗？ 新人进入有人指导吗？ 能不断总结经验吗？ 充分分享交流经验吗？
2021/3/8
37
技巧的培育
•专家便是赢家 •专家来自于
•系统化知识 •熟练的技巧 •熟练的技巧 •正确的步骤与动作 •顺畅的操作与运用
2021/3/8
38
职业化必备技巧
•管理技能 •人际技能
•自我关系 •伙伴关系 •群体关系 •专业技能
2021/3/8
39
技巧的培育
•说明：说给他听 •示范：做给他看 •操作：让他做做看 •反馈：做对、做错 •习惯：反复做成习惯
组织中的冲突与沟通培训课件(PPT 54张)

组织中的冲突与沟通培训课件(PPT 54张)


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激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
组织行为学-第八章-沟通

组织行为学-第八章-沟通


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2、沟通的功能
☆ 信息交流功能
☆ 控制功能
☆ 表达感情
☆ 激励功能
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二、沟通的过程
沟通的过程包括七个环节： ⑴ 信息源：信息的发出者和来源 ⑵ 接受者：信息的接受者 ⑶ 编码：主体采取某种形式来传递信息的内容 ⑷ 解码 ：客体对接收到的信息所做出的解释 ⑸ 通道：沟通渠道，如备忘录、计算机、电话等 ⑹ 反馈：可以监察沟通的效果 ⑺ 信息：连接各个部分，是需要沟通的内容
1、信息的不确定性越低，工作满意度越高 2、员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的 工作压力越小 3、沟通可以预测流动率 4、从期望理论的角度来看：努力---绩效、绩效--报酬、报酬---目标满足，个体如果不能得到必 要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会 有很高的动机。
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常常别人刚说完，就谈自己的看法
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别人说话的同时，我常常思考接下来我要说的内容 说话人的谈话风格常常影响我对内容的倾听 为了弄清对方所说的观点，常采取提问的方式，而不进行
猜测 为了理解对方的观点，总会狠下功夫 常常听自己喜欢听的内容，而不是别人表达的内容 当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的
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3、电脑辅助沟通
（1）电子邮件 （2）内部网和外部网 （3）电话会议
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六、沟通渠道的选择
沟通渠道：信息流动的渠道，是由若干环节的 沟通路径所组成的总体结构，组织中的许多信息 通常都需要经由多个环节的传递，才能达到最终 的结果。
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我今天晚上请你吃饭
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思考：三种方法的优缺点
组织行为学PPT第十章 沟通与冲突

组织行为学PPT第十章 沟通与冲突


缺点
— 9—
2
沟通的类型
2.2 按照沟通的媒介划分
口头沟通：
— 10 —
2
沟通的类型
2.2 按照沟通的媒介划分
书面沟通：
Kitty O. Locker关于书面沟通的6方面技巧：
(1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得 什么或能做什么。
• 今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。 • 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在 9月30日 抵达贵处。
缺点 信息曲解； 花费时间 信息过滤； 不受重视 无法分享信 息 多头指挥
— 7—
2
沟通的类型
2.2 按照沟通的媒介划分
口头沟通
书面沟通
非语言沟通
— 8—
2
沟通的类型
口头沟通： 会议、会晤、交谈、讨论、演讲以及电话等……
2.2 按照沟通的媒介划分
优点
能够快速传递信息和及时获得反馈； 让双方具有亲切感，可通过语调、表情、手势等进行感情交流； 增加沟通效果，富有弹性，可随机应变，具有双向沟通的好处。 随机性强，可能抓不住重点； 造成心理压力，沟通效果降低； 口说无凭，难以信服； 失真。
• 你会很高兴听到你被公司录用的消息。 • 你通过了公司的全部考核，你被录用了。
— 12 —
2
沟通的类型
2.2 按照沟通的媒介划分
书面沟通：
(5)涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我” 。
• 我们为所有的员工提供健康保险。 • 作为公司的一员，你会享受到健康保险。
(6) 涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语，以保护 读者的自我意识。
1， 2， 3， 4， 5，
链式：从属 关系 轮式：主管与他人 Y式：链式与轮式的结合 环式：圈内的人两两之间 全通式：所有人之间
知名大学总裁班组织行为学课件第8章群体冲突与对策

知名大学总裁班组织行为学课件第8章群体冲突与对策

⑵区分冲突，审慎选择所要处理的冲 突。
⑶评估冲突根源和当事人。 ⑷选择与冲突特点相适宜的冲突解决
方式。 冲突双方自助式解决冲突。 冲突双方代理式解决冲突。 第三方调停式解决冲突。 第三方强制式解决冲突。
冲突处理方式的交叉或复合使 用
①转移目标或目标升级。 ②教育和训导。 ③改革组织结构，重组群体。 ④选择最适当的策略方法。 ⑤缓解法。 ⑥正视法。
第8章 群体冲突与对策
教学提示：
在前一章里,本书详细介绍了团队的概念、形成及各个发展 阶段的相关理论以及建设一个高绩效的团队需要哪些条件 和环境。这些理论对提高团队效率进而提高组织效率是非 常有帮助的。在组织（包括团队）生活中存在着各种不同 层次的工作交往，人际的、群体的乃至跨组织的，他们之 间存在着相互依赖关系，这种关系既可能导致合作，也可 能导致意见分歧、争论、对抗，使彼此的关系出现紧张状 态。在组织行为学中将后者统称为“冲突”。本章将介绍 冲突的概念、冲突的不同观点，以及冲突的形成的机理， 寻找冲突管理的方法，从而提高团队效能和效率。
b．这个事件的主要课题是什么? C 你们之间有些什么共同赞许的政策／
规矩／原则? d．什么样的结果是双方可以接受的？ c．你们需要哪些资源而这又是谁的责任
呢， f有哪些新的方法可以达到期盼中的效果
呢?
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20.11.920.11.9Monday, November 09, 2020
胜——胜 负——负 胜——负 冲突主体在一场冲突结束后由于面对的
结局不同，从而会出现不同的反应或 后续行为，所以冲突的结果并不—定 意味着冲突的终结。
8.3 冲突管理的对策
8.3.1冲突管理的含义 冲突管理应有广义与狭义之分。 广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突
《组织行为学》第八章 冲突

《组织行为学》第八章 冲突


• 为什么？
二）人际关系观点
• 基本态度：无奈地接受冲突。 • 建议接纳之，并声称在某种情况下 冲突具有正面效应。
三）相互作用观点
• 基本态度：鼓励冲突。 • 理由：融洽、和平、安宁、合作的组 织具有保守性。 • 主张：将冲突中性化，管理者维持一 种最低水平的冲突，以使群体保持生 命力。
四）功能正常与功能 失调的冲突
4，运用迁就 发现自己是错的，并将它视为一个学习机会，并通过它表 现出自己的“通情达理”；面临的问题对别人更具有重要性， 可以满足别人、对组织也有所助益；有助于你建立社会信任； 别人比你更有效率；融洽与稳定更为重要；为下属提供通过错 误以提高能力的学习机会。 • 5，运用折衷 • 目标十分重要，但过于自我肯定会造成潜在破坏；对手同 样可以胜任，并具有同样的愿望；有助于解决复杂的问题；有 助于缓解重要而复杂的关系；时间急迫需要权宜应对；协作或 竞争都无可能时，作为一个备用方案。 • •
五、阶段Ⅴ：结果
• 功能正常的结果（一）：
• 较低水平的冲突。
提高决策质量、激发革新与创造、调动成员的兴趣与好奇、 提供问题公开及解除紧张的渠道、培养自我评估和变革的环境。 • 提高决策质量，矫正集体决议。冲突向现状提出挑战，并进 一步产生新思想，促使人们对群体目标活动进行重新评估，提高 群体对变革的迅速反应力。 •
第八章 冲突
在企业中，如果两 个人意见总是一致，那 么其中一个人肯定是不 必要的。
第一节 冲突的定义 及 观念的变迁
主要内容
• 1、定义、特点 • 2、冲突观念的变迁
• 一、冲突的定义
• 冲突是一种过程，当一方感觉 到另一方对自己关心的事情产生不 利影响或将要产生不利影响时，这 种过程就开始了。 认知性、主观性、情感性倾向 （一定程度是非可控性）。
组织行为学课件8、冲突与沟通

组织行为学课件8、冲突与沟通

他再来找你时，已经比约定时间晚了１小时。
群体行为研究
案例二
王芳是某名校毕业的ＭＢＡ，现在你公司的财务部工作。 王芳的确拥有很好的专业知识和很强的专业能力，但是她似乎 总是在贬低同事，以次提高自己的声望。最近，你听到的抱怨 越来越多，说王芳行为傲慢，爱表现，经常公开批评同事的工 作。你曾经就此问题与她进行过一次谈话。她不认为自己有问 题，她说如果有问题，那也是因为她对工作的要求较高，而其 下属的能力又实在无法满足工作的要求。
群体行为研究
无效的 沟通
疏远、不信任 对立、冲突
有限的 不准确的沟通
无效沟通与人际关系的关系
群体行为研究
沟通障碍
物理障碍：声音、时间、空间
语义障碍： 个人障碍：有效沟通的能力差异
信息加工和解释的失真 不同的信任程度 过度自负—自傲、自尊、自大 不正确的倾听技巧 用自己的感受判断他人的立场 无法理解性地倾听 成见和偏见 非语言沟通
群体行为研究
环境要求
冲突管理办法
环境因素
竞争 妥协 折中 双赢 回避
问题的重要性 高
低
中
高
低
关系的重要性 低
高
中
高
低
相对压力
高
低 一样高 低-高 一样高
时间压力
中-高 中-高 低
低 中-高
群体行为研究
激发功能正常的冲突
允许个体发表与众不同的看法和思想 鼓励持不同意见的人 在决策时，引入吹毛求疵的提意见者 引入提意见的正式系统
群体行为研究
沟通方向
自上而下的沟通： 信息在组织层级结构中由高层级向低层级传递的过
程，也称下行沟通。 ✓ 汇报工作的进展； ✓ 汇报无法解决的问题； ✓ 汇报员工的工作态度和效率； ✓ 提出工作建议； 有效的上行沟通需要有健康的组织文化。
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妥协型方式
采用中庸的解决方法，双方都做出一定的让步，当双 方势均力敌的情况下采用。
群体行为研究
冲突处理策略的应用
冲突处理策略 竞争行为策略
全部我取

适当时机
需要采取快速、决断性行动 需要采取不受欢迎的行动 在极其重要的问题上，你确信你是对的 对抗非公平竞争行为 双方问题都很重要，双方互不妥协，需要找 出整合性方案时 为了综合持不同观点者的意见 在共同关心的问题上能够达成共识，并且彼 此承诺 希望维护双方关系
一些员工经常迟到，午餐时间也经常超时，为此该部门准备
开一个会，他们希望李明能够参加。 他再来找你时，已经比约定时间晚了１小时。
群体行为研究
案例二 王芳是某名校毕业的ＭＢＡ，现在你公司的财务部工作。 王芳的确拥有很好的专业知识和很强的专业能力，但是她似乎 总是在贬低同事，以次提高自己的声望。最近，你听到的抱怨 越来越多，说王芳行为傲慢，爱表现，经常公开批评同事的工 作。你曾经就此问题与她进行过一次谈话。她不认为自己有问 题，她说如果有问题，那也是因为她对工作的要求较高，而其 下属的能力又实在无法满足工作的要求。 最近，又不断有员工抱怨，甚至有员工萌发了离职的想法。 你准备再与王芳谈一次话。
身是枝节问题，或者认为彻底
解决冲突会造成严重破坏时使 用。
群体行为研究

体谅型方式
忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益，当自身 确有不正确之处，和谐和稳定更有价值时，可以采用这 种解决方法。

合作型方式
满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议，强调建 设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有利于工作的改进和 开展时，通过协商和仲裁方法能够解决问题时，可采用此 法。
群体行为研究
第七章
群体冲突与沟通
群体行为研究
教学内容:

群体中的人际关系


群体冲突
群体决策
沟通
群体行为研究
群体的冲突

关于冲突的概念
指个人、群体、组织之间所发生的具有对抗性质的互 相交往的行为。 冲突具有4个关键成分 对立内容：具有对立的利益、思想、知觉和感受。 对立认知：冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。 对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程。 对立行动：分歧各方设法阻止对方实现其目标。
群体行为研究
谢谢
群体行为研究
小门 道 路
消防通道
西大门
主大门
群体行为研究 冲突 发展阶段 潜在冲突 冲突方和冲突解决策略 冲突源: 1、南大门外无路，造成南大门无法使用； 2、购房时销售方与购房者就有关西边消防通道的 使用方式和使用时间的约定； 冲突方：开发商与业主 积极的解决策略：修门—体谅型，或告知业主– 合作型 消极的解决策略：隐瞒事实—回避型、长期使 用—竞争型
沟通是人与人之间发生联系、信息传递和相互理 解的最主要方式。研究表明，在日常工作中，管理者 81%的时间花在沟通上。人醒着的时候大约有70%的 时间在进行沟通。
群体行为研究

沟通过程与沟通要素
沟通过程是信息发送者通过媒介将信息传递给信 息接收者，信息接收者收到信息做出反映的过程。
编码
解码
的解决方法

竞争方式
坚持斗争，维护己方利益，寸步不让，一般认为自 己完全正确，道义上，实力上占有绝对优势时，采用此 种方式。

回避型方式 淡化掩盖和退出冲突，不
坚 持 型 竞争强 制型 妥协型 非 坚 持 型 回避型 非合作型 体谅 妥协型 合作型 合作型
激化双方矛盾，不满足任何一 方的利益。一般在认为冲突本
的混乱，给生产造成极大的破坏作用。
群体行为研究

冲突产生的原因


个人差异
信息不足
角色的矛盾
环境的压力
群体行为研究

冲突的发展阶段--行为科学家庞蒂的五阶段说
知觉冲突
认识到 的冲突
潜在冲突
意向冲突
冲突处理 意向 竞争 协作 迁就 回避 折中
行为冲突
结果冲突
前提条件 •沟通 •个人因素 •组织结构
群体行为研究 冲突 发展阶段 意向冲突 冲突方和冲突解决策略
业主: 正式告知物业– 折中型 物业：折中型：规定了消防道使用时间，避免干扰业主生活 开发商：回避型+竞争型：言称正在解决，但未给出确定的 解决时间表。 冲突方：业主—开发商、业主—物业、物业—开发商
编 码
信息
媒 介
信息
解 码
信息 接收者
反馈
群体行为研究

沟通媒介的选择
低程度的 媒介充分性 适合常规的 清晰的情形
高程度的 媒介充分性 适合非常规的 模糊的情形
面对面沟通 现场会议
视频会议
电话
个人书面媒介 电子邮件、信函
公开书面媒介 通告 通讯简报 综合报告
媒介充分性是指某一具体媒介传递信息并促进学习 的良好程度。
建设性冲突处理得当，可以明辨 是非，促进组织的改革与创新，带来 积极的后果。
群体行为研究
B.破坏性冲突：
只关心自己观点的胜利
不愿听取对方的观点和意见，持一概排斥态度 由争论问题到人身攻击，行为由观点分歧到有意对抗
交换情况越来越少直至停止，背后不负责任的言语增
多
破坏性冲突使矛盾加剧，造成组织
提高 绩效 公开 冲突 降低 绩效
感觉到 的冲突
阶段1
潜在的对立
阶段2
认知和个性化
阶段3
行为意向
阶段4
行为
阶段5
结果
群体行为研究


冲突的后果
对群体内部的影响 内部凝聚力增强，分歧减少，领导方式逐渐由民主式转 向专制式。

对群体间的影响 孤立主义与排外观念，减少相互间的沟通 对其他群体增加认知上的偏见（晕轮效应、定型作
好些地方还需要再做得详细一些，考虑
的周到一些。
群体行为研究 各位血液科患者： 因血液科患者免疫力低、
抵抗力下降，为避免因就诊人
员多而产生的交叉感染，原则 上血液科患者的输液输血时间 安排在每日下午。请各位患者 谅解和配合。
特此通告
输液室
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案例一：
李明是你公司销售部门的经理，负责航空工业元件的销 售，他直接向你汇报。李明的部门总会错过一些销售计划， 他所负责部门的销售人员的收入也低于公司的平均水平，而 李明每月的报告也总是迟交。在收到李明最近一期的销售数 据后，你和他约定了一个时间准备就最近的工作进行一次谈 话。但是在约定时间李明没有如约前来。你打电话给他的秘 书，秘书告诉你，几分钟前李明的一位下属找他，向他抱怨
关注描述客观事实、你的反映，并提供备选 方案
关注传达尊重、灵活、协作以及求同的陈述 关注具体事件和行为而非泛泛、极端或摸棱 两可的陈述 关注所做的进一步陈述或他人的陈述，而非 相互无联系
关注对你所说的一切负责
反应
支持性倾听而非单向倾听 关注使用多种恰当性的反应—倾向于思考性
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您认为我们上周提交的计划如何： 我看还可以，但还需要改改。 您认为哪些方面需要修改。
群体行为研究 冲突 发展阶段 知觉冲突 冲突方和冲突解决策略
感知冲突 业主：嘈杂、生活受干扰 积极的解决策略：忍—体谅型，或告知物业– 合作型 物业：给业主生活和自身管理带来不便 积极的解决策略：如果能够意识到问题的存在并积极联 系开发商尽快解决，将解决进展告知业主----合作型； 消极的解决策略：回避型----没有意识到问题的严重性， 也没有积极协调解决、或没有将解决方案及时告知业主。 开发商：未按规划和承诺修路修门 积极的解决策略：修路 – 体谅型 消极的解决策略：拖—回避型 冲突方：业主—开发商、业主—物业、物业—开发商

按冲突的层次与规模划分
个人冲突：个人心里冲突 人际冲突 群体冲突：包括群体内和群体之间的冲突 组织冲突：也可分组织内（纵向、横向、直线与 联合）的冲突，以及组织间（企业间、
民族间、及至国家间的冲突）
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按照群体的本质及产生的结果分：
A.建设性冲突： 冲突各方对实现目标都积极热心 相互了解对方的观点、意见 围绕共同关心的问题展开争论 相互不断交换新情况
用）
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冲突的管理
广义的冲突管理
包括冲突主体对冲突问题的发现、认识、分析、处理、 解决的全过程和所有相关工作； 狭义的冲突管理 把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作 为研究对象，研究冲突在这两个阶段中的内在规律，应对策 略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
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冲突的管理基本原则：
倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突水平控制于适
当水平，
全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解
决冲突。
不走极端，持中、贵和的处理冲突原则 具体问题具体分析，随机制宜
群体行为研究
冲突管理的过程
冲突认知 冲突诊断 冲突处理 结果反馈
发现、识别和分析问题： 冲突的先兆；发现问题的方法：五个W和一个H；识别问 题：组织结构分析、管理方格图、领导连续统一体理论 解决问题的方法： 冲突管理方格图（托马斯根据人们进行冲突管理时的合 作以及专断程度，将冲突管理的策略分成五种。）
激发冲突的技术 运用沟通 引进外人 组织重构 任命一位吹毛求疵者
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沟通
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什么是沟通？
沟通过程和沟通要素


为什么沟通重要
沟通的方式 沟通障碍 如何有效沟通－－支持性沟通
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沟通
沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从 发送者到接受者进行传递并获取理解的过程。

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