绩效沟通案例

提高绩效的成功案例与实用建议随着现代企业竞争的日益激烈，提高绩效已经成为许多企业的关键目标之一。

如何在日常工作中提高绩效，实现个人与团队的卓越表现，成为了每位员工和管理者应该思考的问题。

本文将介绍一些提高绩效的成功案例，并提供一些建议，帮助读者在工作中取得更好的成绩。

案例一：ABC公司实现绩效突破ABC公司是一家软件开发企业，由于市场竞争激烈，公司领导决定重视员工绩效的提升。

他们首先实施了目标管理制度，设定了明确的绩效目标，并与员工进行了充分的沟通和讨论。

每位员工都有一个个人绩效目标，与公司整体目标紧密衔接。

在此基础上，ABC公司还推行了绩效评估制度，并通过一对一的绩效谈话，定期与员工进行反馈和指导。

公司还建立了激励机制，将绩效优异的员工进行表彰和奖励，激发员工的积极性和主动性。

这一系列措施的实施，使得ABC公司的绩效得到了明显提升。

公司整体营业额增长了20%，员工的满意度和忠诚度也大幅上升。

绩效突破的成功案例，给其他企业提供了许多有益的启示。

案例二：个人成功案例分享张经理是一位优秀的销售人员，他通过一系列行之有效的方法，提高了自己的绩效，成为公司的销售冠军。

首先，张经理注重了工作规划和时间管理。

他每天制定详细的工作计划，并根据重要性和紧急程度进行优先安排。

他学会了利用时间片段，高效地完成任务，提高了自己的工作效率。

其次，张经理不断学习和提升自己的销售技巧。

他积极参加相关培训课程和学习活动，不断学习市场动态和行业知识，提升自己的专业素养。

他定期反思和总结工作中的经验教训，不断改进自己的销售策略和方法。

最后，张经理注重团队协作和资源整合。

他善于与同事合作，共享资源和经验，形成了强大的团队力量。

他通过与其他部门的合作，实现了资源的最大化利用，为自己的销售工作提供了强大的支持。

以上是张经理提高个人绩效的成功案例，他的经验与教训对其他销售人员来说具有很大的借鉴意义。

实用建议：基于以上成功案例和个人经验分享，我们提供以下几点实用建议，帮助读者在工作中提高绩效。

绩效面谈案例两则公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]案例1：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容.李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用,对自己的工作质量提升没有任何影响.她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例,认为这纯粹是浪费时间.“事实上,公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的.”李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核,而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理.此外,在绩效面谈的环节,各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突.”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工,提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期,要求员工在两天内填好并上交给她.同时,吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.出乎吴静的意料,当天下午,这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她,所得的自评分数均介于70-80分之间,这是一个既没有优秀又没有普通的分数段.更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字.也就是说,不管上司给予什么样的评分,员工在事前就已经表示了同意.在下班前,吴静召集员工开了一个简短的通气会,就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法,认为是对她表现出的信任表示感谢.但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的.她要求员工重新拿回表格,再做评估与衡量后,合理地打出自己的分数后再返回给她.同时吴静再次强调：HR已经明确发文,考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据第二天下午,吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上这意味着,部门员工的绩效表现均为优,而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优.吴静根据月初制定的KPI指标,逐一对7名员工进行了评分.最后,她和往常一样,把考核表格发还给员工,交代员工如有异议,可找她做绩效面谈.绩效面谈起冲突由于在过去,考核结果并没有与收入直接挂钩,中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用,绩效面谈也一直流于形式化,最后是如果员工对上司的评分没意见,就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了. 但这一次,却因为李小茹的面谈,让吴静尴尬得差点下不了台.李小茹主动找吴静要求面谈时,吴静是有心理准备的,因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想,这个月吴静给了她一个最低分.李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想,也遭到了几个客户的投诉,得了部门的最低分,她心里非常难过.但她希望知道自己如何做,才能避免这种情况面对充分准备的李小茹,缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措,一时无言以对.她只是简单地安慰李小茹,她会考虑下一个月度调低对她的考核指标,帮助她把工作做得更好,也会动员其他同事给她提供一些帮助.至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助,吴静表示自己正在考虑中.李小茹对吴静的态度感到不满,认为自己在这种情况下非常无助,的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助.但吴静的答复,对她没有任何价值.她认为,这样下去,自己肯定是第一个被淘汰的员工.她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效“由于吴静缺乏对这方面的准备及经验,只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属,不可避免会给员工带来一定的危机感.”李若兰说.投诉激化矛盾感到异常无助的李小茹,把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰,对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑.“她显然认为,部门经理对绩效改善的漠不关心,是对她工作不满意的前兆.实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解.”李若兰说,吴静的逻辑是,尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩,但实际起作用的,只是年终的考核结果.李若兰认为,这是吴静的一个误区,“尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核,但真等员工重视的时候,自己却毫无准备.”李若兰说,“实际上,绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈,包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤.直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色,而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估.”而吴静对李小茹的投诉非常反感,认为自己已经做出了多个承诺,会帮助她在未来的时间做好工作,李小茹实在犯不着捅到HR.李若兰对此非常无奈,“后来二人的关系一直处得不甚愉快,李小茹的工作绩效也没有起色.”思考：吴静与李小茹发生冲突的原因是什么吴静进行绩效反馈中存在问题是什么绩效面谈过程中吴静和李小茹都有存在什么问题吴静应该如何才能组织更有效的绩效面谈案例2：一个典型的绩效考核面谈场景一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总,某制造型企业人力资源总监,王林：某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找,自言自语）“王林刚才还在啊,你们有没有看到（打）喂,王林啊在哪里到我办公室来一下,有个急事,赶快过来.”王林：（匆匆赶来）“刘总,什么事情这么着急我这里很忙,这个月的培训计划有点调整,正和A事业部孙总沟通呢”.刘总：“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部门呢,你说是吧”王林：“考核嘛我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好.”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛你先把上个月的工作谈一下吧.”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总（惊讶）：“是吗我怎么没记得,我找找看.（刘总在一堆文件翻找）.哦,你的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧” 王林：“我也没做准备,（稍微犹豫）我用一下这个吧.（从刘总手中拿过工作总结,开始讲）,2009年12月在公司领导的支持和帮助下,我本上完成了预定的KPI指标,工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我的工作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限.这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善.（作无辜状）唉,刘总,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了.”刘总：“王林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有很多.比如说,上次去A事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到,由于没有培训计划,A事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做,这是你的责任吧”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了.”刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由,好吗还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度.这个工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好,但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能及时汇总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧”（语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他们没有办法.”刘总：“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与,旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有用心,就凭这一点,我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分”（作发火状）王林：“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛”刘总：“王林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也是走个形式.关键是下个月你有没有明确的改进计划……”王林：“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊”刘总（刘看手表）：“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一碗水端平的.我这边还有些急事.不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了”王林：”随你便吧”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说,自言自语）“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根本不了解情况”思考：1、刘总的绩效面谈存在什么问题2、刘总应怎样组织达到预定目的的绩效面谈。

使用的案例：案例六员工：你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯定。

今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你的个人发展方向。

经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。

同时也是今后市场很需要的人才。

从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。

你希望在完成本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。

天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚在医院。

所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。

到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。

今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能满意。

对话设计李明：（敲经理的门），咚咚咚！经理：（正在浏览李明的绩效记录表）请进！原来是李明，来请坐！李明：谢谢！经理：最近工作还好吧？李明：（面部显出疲惫的样子，用手揉揉眼睛）还行，不过有点累！经理：呵呵，多注意身体，身体是革命的本钱啊！听说你母亲病了，不知道现在她的情况怎么样了？李明：刚做完手术，情况还不确定。

经理：祝你母亲早点康复。

李明：谢谢经理关心！经理：李明，绩效考核的日子马上到了，所以今天和你谈谈你的业绩考核，你对你这一个季度的工作绩效有什么看法？李明：总体上看，我这个季度工作业绩基本都达到了设定的业绩目标，但是有一些指标没有完成好，我会在下个季度时，在保持现有的业绩前提下，把这些指标完成好的。

经理：我已经看过了你的业绩记录表，你的工作总体上完成的不错，这个季度的各项工作目标都能够按时按质的完成，我对你的工作整体上是满意的，特别是你对各种流程的建立和供货渠道的扩展，为公司的快速发展做出了贡献，你在这方面的能力是很强的。

李明：谢谢经理夸奖，这是我应该做的。

绩效考核不达标的成功案例分析与分享绩效考核是企业管理中的重要环节，它对员工的工作能力和绩效进行评估，并以此为基础决定员工的晋升、奖惩等。

但在现实生活中，难免有绩效考核不达标的情况发生。

本文将分析一个绩效考核不达标却成功的案例，并分享其中的经验与教训。

一、案例介绍某公司的销售部门的小明在过去的一年里没有完成他的销售目标，他的销售额较其他同事明显低很多。

然而，销售经理没有采取直接的惩罚措施，而是与小明进行了深入的交流并帮助他找到了问题的根源。

二、案例分析1. 了解问题：销售经理首先与小明沟通，了解他销售不达标的原因。

通过聆听，销售经理发现小明的技巧和沟通能力都相对较差，他常常在与客户交流中遇到问题。

2. 制定计划：销售经理与小明一起制定了改善计划。

计划包括提供培训，安排小明与其他高绩效销售人员合作等。

3. 培训与辅导：销售经理为小明提供了一对一的培训和辅导，帮助他提升销售技巧和沟通能力。

此外，销售经理还安排小明参加销售培训课程，提供更全面的知识和技能。

4. 合作机会：销售经理安排小明与绩效较好的销售人员合作，并在合作过程中指导他如何更好地与客户交流、解决问题，提升销售能力。

5. 激励措施：销售经理在一段时间后对小明进行了适当的激励，以激发他的工作动力和积极性。

这包括奖励、表扬和晋升机会等。

三、成功经验总结1. 深入了解问题根源：了解员工绩效不达标的原因至关重要，只有正确找到问题的根源，才能有针对性地采取措施。

2. 制定个性化计划：针对不同员工的问题，制定个性化的改善计划，根据员工的特点和需求提供相应的培训和辅导。

3. 强化培训与辅导：提供针对性的培训和辅导，帮助员工提升能力和技能，从而改善绩效。

4. 促进合作机会：安排员工与高绩效员工合作，通过合作学习和借鉴，提高自己的能力和水平。

5. 适度激励员工：在员工改善绩效后，适当给予激励，激发员工的积极性和工作动力。

四、教训与启示1. 了解员工：作为管理者，应该更加了解每个员工的个性、能力和潜力，为其提供更有针对性的培训和发展机会。

业绩考核案例一经理：你是公司销售部经理。

黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。

前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。

根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。

今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。

作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。

由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。

但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。

工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。

大家都不愿与他合作。

另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。

综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。

今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。

问题： 1）你要讨论的关键点是什么？2）你希望达到的目的是什么？业绩考核案例一员工：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。

然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。

功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。

做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。

有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。

今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。

业绩考核案例二经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。

刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。

你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。

刘红上年度的业绩判定是良好。

你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。

她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。

绩效面谈案例分析绩效面谈是组织中绩效管理的重要环节，通过与员工进行绩效面谈，可以促进员工个人和组织目标的对齐，提升员工工作表现和职业发展，推动组织持续发展。

下面通过一个绩效面谈的案例来进行详细分析。

这个案例中，我作为一家大型企业的人力资源经理，与一位销售部门的员工进行绩效面谈。

这位员工（小李）已经在公司工作了两年，他的岗位是销售代表，负责销售产品到分销商和直接客户。

这里所描述的绩效面谈是他的第二次绩效面谈，目的是评估过去一年的工作表现，并为未来制定工作目标和发展计划。

在绩效面谈开始前，我首先与小李进行准备会议。

我向小李提供了绩效面谈表，列出了评估的各项指标和标准。

我们共同回顾了绩效管理制度和流程，并明确了绩效面谈的目的和预期结果。

在绩效面谈正式开始时，我向小李确认他对自己去年的工作表现有什么看法。

小李表示，他在销售业绩方面取得了一定的成绩，实现了他自己制定的销售目标。

他认为自己在与客户沟通和协商方面也有了较大的提高。

然而，他也承认，他在一些关键客户关系的维护和发展上有所疏忽，导致一些重要客户流失。

在评估小李的工作表现时，我以绩效面谈表为主要依据，对他的工作表现进行了全面评估。

我指出了小李在销售业绩方面的突出表现，对他在与客户沟通方面的进步给予了肯定。

但是，我也对他在客户关系管理方面的不足进行了指出，并向他提供了一些建议和解决方案。

我鼓励他积极主动地参加客户的活动和会议，加强与客户的合作，学习如何更好地处理和解决客户问题。

除了对小李的工作表现进行评估和反馈外，我还与他一起探讨了他的职业发展计划。

小李表示，他对销售工作非常热爱，并希望在销售领域取得更好的成绩。

他希望能够提升自己的沟通和谈判技巧，成为销售团队的佼佼者。

我鼓励他参加相关的培训和学习活动，提升自己的专业知识和技能，并提供了一些相关的学习资源。

最后，我与小李一起制定了明确的工作目标和发展计划。

我们讨论了小李在下一年中的重点工作任务和计划，并明确了绩效评估的标准和时间节点。

高绩效教练案例
以下是一个高绩效教练的案例，展示了如何帮助个人提高表现并取得成功。

背景：
小李是一名销售员，他很努力地工作，但业绩一直不理想。

他感到非常沮丧和无助，不知道如何提高自己的表现。

高绩效教练介入：
高绩效教练通过与小李进行深入交流，了解了他的情况。

教练发现小李在与客户沟通时缺乏自信和表达能力，导致客户对他的信任度不够，最终影响了销售业绩。

解决方案：
教练为小李制定了一个全面的训练计划，包括以下几个方面：
1. 自信心训练：教练通过一系列的练习和挑战，帮助小李增强自信心，让他更加自信地面对客户和销售任务。

2. 表达能力训练：教练为小李提供了一些表达技巧和沟通策略，帮助他更好地与客户沟通，提高客户对他的信任度和满意度。

3. 销售技巧训练：教练向小李传授了一些实用的销售技巧，包括如何识别客户需求、如何展示产品优势等，以提高他的销售业绩。

4. 目标设定和反馈：教练与小李一起制定了明确的目标，并定期进行反馈和调整。

这有助于小李保持动力和方向，不断改进自己的表现。

结果：
经过一段时间的训练，小李的自信心和表达能力得到了显著提高，销售业绩也有了明显的改善。

他感到自己变得更加自信和有目标感，对未来的发展充满了信心。

总结：
这个案例展示了高绩效教练如何通过深入了解个人情况，制定针对性的训练计划，帮助个人克服挑战并取得成功。

在这个过程中，教练不仅关注个人的技能和知识，还关注个人的心理和情感状态，提供全方位的支持和指导。

通过目标设定和反馈，个人可以保持动力和方向，不断改进自己的表现，实现个人和职业的发展目标。

与绩效考核差的员工沟通案例
场景一：不满意有情绪
员工：“我不理解，自认为做的已经非常尽心尽力，不能接受A的结果。

”
管理都：A的结果认你难以接受，说明你对自己有较高的要求，这是件好事。

但你和我的评估结果有差异，也说明咱们需要统一一些工作标准。

我们可以一起讨论一下，标准是什么，以及怎么做的更好。

场景二：希望得到更具体的指导
员工：”感谢您的反馈，我也想了解一下，新的一年，业务上您对我的期待或要求是什么？（或者我怎么做，才能是A+？）
管理者：“我们来举几个具体的例子。

”（参考绩效表里的具体内容）
场景三：收到无异议
员工：“好的，谢谢您的反馈。

您提到的我会在未来特别注意，针对性的进行改进的。

”
管理者：“那么接下来，我想具体说一下对你未来工作的期待。

”
管理者：“我对你的要求和期待是（接上文）：希望在XX 工作上能够做到XXX（关键行动和结果）。

”
管理者：“我认为你的优势是XXX，在接下来的工作中要充分发挥你的优势，我相信你能做到。

管理者：“那咱们今天的谈话就到这里，希望你能再想想新一年度的工作目标，咱们再约时间沟通。

”。

绩效反馈案例在公司的日常管理中，绩效反馈是非常重要的一环。

它不仅可以帮助员工了解自己的工作表现，还可以为公司提供员工绩效评估的依据，从而更好地激励和管理员工。

下面我将结合实际案例，介绍一些绩效反馈的具体做法和效果。

案例一，员工A在过去一年的工作中表现出色，完成了公司下达的各项任务，并且在团队中发挥了积极的作用。

在绩效面谈中，主管对员工A的工作给予了高度肯定，同时也提出了一些改进建议，如提升沟通能力、加强团队协作等。

员工A 对于主管的肯定感到非常满意，同时也对改进建议表示赞同，并在接下来的工作中有针对性地加以改进。

在之后的绩效评估中，员工A的工作表现进一步提升，得到了更高的评分。

案例二，员工B在过去一段时间内的工作中出现了一些问题，表现不如人意。

主管在绩效面谈中对员工B的工作进行了全面的分析，指出了存在的问题，并提出了改进的建议。

在面谈中，员工B表现出了积极的态度，表示会认真对待主管的建议，并努力改进自己的工作。

在接下来的工作中，员工B确实有所改进，工作表现逐渐好转。

在下一次的绩效评估中，员工B的工作得到了肯定，并获得了一定的奖励。

从以上两个案例可以看出，良好的绩效反馈对于员工的工作表现和发展至关重要。

通过及时、准确地对员工的工作进行评估和反馈，可以激励员工的工作积极性，帮助他们更好地认识自己的优势和不足，进而提升工作表现。

同时，对于公司来说，科学的绩效反馈也可以为员工的晋升、奖惩等提供客观的依据，有利于公司的管理和发展。

在进行绩效反馈时，主管需要注意以下几点，首先，要及时进行反馈，不要等到年终才告诉员工他们的工作表现如何；其次，要客观公正地评价员工的工作，不受个人情感和偏见影响；最后，要给予建设性的改进建议，帮助员工找到问题所在并加以解决。

总之，绩效反馈是管理中不可或缺的一环，它可以帮助员工认清自己的工作表现，激励他们不断进步；同时也可以为公司提供员工绩效评估的依据，有利于公司的管理和发展。

希望公司能够重视绩效反馈，建立科学、有效的绩效管理体系，为员工的成长和公司的发展提供有力支持。