下载文档原格式
绩效管理案例（一）绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。
过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。
其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。
如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。
为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。
然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。
因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。
但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。
如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。
可以说，这家公司的战略目标是清楚的。
它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。
这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。
其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。
销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。
绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。
运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。
按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。
绩效管理案例（二）龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
绩效管理五个案例Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗师傅带的问题是，“天上有多少星星”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理典型案例
嘿，咱今天就来讲讲绩效管理典型案例！你看啊，就像一场激烈的比赛，绩效管理就是那判定胜负的关键规则。
有一家小公司，叫[公司具体名字]，
他们之前那可真是乱七八糟。
员工们干活儿没什么动力，老板急得直跺脚！
这时候啊，他们想到了绩效管理这一招！他们开始明确每个岗位的目标和任务，就好比是给运动员规定了跑道和终点线。
比如说销售部的小李，以前他就是瞎忙乎，不知道自己到底该干啥，现在好了，清楚地知道自己每个月得拉多少业务。
然后呢，公司又搞了个超级棒的奖励机制！这就像是给运动员挂上了金灿灿的奖牌，让人眼馋得不行啊！员工们一下子就来劲了，干活儿特起劲儿！“哇塞，要是我做到了，就能拿到那丰厚的奖励啦！”
再说说另一个例子，一家大企业。
他们的绩效管理那叫一个精细，就像一台精密的仪器。
每个部门之间的协同合作也被纳入了考核，这可不得了！以前部门之间互相推诿的情况大大减少，都争着把事情做好。
这绩效管理不就是推动企业前进的强大动力吗？它能让员工们清楚自己该往哪儿走，怎么走，还能激发他们的潜力！这不就是我们都想要的吗？总
结一下，绩效管理真的超级重要，它能让企业活力四射，让员工们激情满满！你不信？去试试就知道啦！。
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗师傅带的问题是，“天上有多少星星八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
预算绩效管理典型案例一、项目背景。
咱们这儿有个老学校，操场那叫一个破啊。
坑坑洼洼的，孩子们上体育课就像在玩障碍赛。
于是呢，学校就打算把操场翻新一下，这可需要一笔预算呢。
二、预算编制阶段。
1. 目标设定。
学校领导和体育老师们聚在一起，就像一群谋士在商量大事。
他们的目标很明确：要给孩子们打造一个安全、舒适、多功能的操场。
比如说，跑道要平坦，足球场的草皮要质量好，还要有篮球场地、跳远沙坑等设施。
然后就开始算钱了，根据这些设施的规模和市场上材料、人工的价格，初步估算出大概需要100万的预算。
这100万就像是一场冒险的启动资金。
2. 预算细化。
这100万可不能就这么笼统地定了。
工程队的老板来了，和学校的后勤人员一项一项地核对。
跑道用啥材料，得多少钱；草皮是进口的还是国产的，成本多少；沙坑的沙子要买哪种，用量多少。
这么一细化，就把预算分成了好几个部分，比如跑道材料30万，草皮30万，篮球场地设施20万，沙坑及其他设施20万。
就像把一个大蛋糕切成了好几块，每一块都有它的用处。
三、执行阶段。
1. 工程进度监控。
工程开始了，学校专门派了一个老师当监工。
这老师可认真了，每天拿着个小本子在工地上转。
他就像一个侦探，看看今天跑道铺了多少米，草皮种了多少面积，篮球架有没有按时安装。
要是发现工程进度慢了，就像个小喇叭一样催着工程队。
比如说，按照计划跑道应该一周铺完，结果到了一周只铺了一半，监工老师就去找工程队的负责人问：“大哥，咋回事啊？这跑道可不能耽误孩子们跑步啊，是不是人手不够还是材料没到齐呢？”工程队呢，也知道这是为了孩子们，就赶紧调整。
可能是多调了几个工人过来，或者是催材料供应商快点发货。
2. 预算执行监控。
学校的财务人员也没闲着。
他们每个月都要核对一下工程的花费和预算的情况。
就像管家在算账一样。
比如说，第一个月工程队报上来的花费是30万，财务人员就对照预算表看，跑道材料花了15万，草皮的前期准备工作花了10万，篮球场地基础建设花了5万。
第一个故事:唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好.我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。
"师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
"接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道：“一个。
"师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是,摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了.这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中,飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?"悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿？"沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒,师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了,我跳."然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力,另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100％,而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理案例绩效管理案例：绩效管理是现代企业发展中非常重要的一部分。
它是通过对员工工作表现进行量化、定量化评估，对员工进行综合考核，帮助企业实现战略目标的一项管理活动。
那么，绩效管理到底是如何实施的呢？本文将以一个绩效管理案例为例，介绍绩效管理的实际操作流程。
1、企业情况介绍该案例为某外贸企业，主要出口商品为家用电器产品。
该企业拥有员工数百人，包括销售、研发、生产、管理等部门。
2、流程设定本案例绩效管理流程如下：（1）目标设定：企业领导根据公司的战略目标，制定每个员工的个人绩效目标，包括销售额、客户满意度、质量、效率等等。
（2）考核方案制定：根据绩效目标和企业的考核标准，制定每个员工的考核方案，包括考核时间、考核指标、权重比例等。
（3）考核流程实施：不同的部门根据制定的考核方案进行具体考核，例如销售部门考核销售额和客户满意度，生产部门考核质量和效率。
（4）考核结果反馈：考核结果汇总后，企业领导对员工进行反馈，对考核结果进行点评和解释。
（5）绩效奖惩：员工考核结果和绩效目标实际达成情况进行比较，实行奖惩制度，鼓励优秀员工，惩罚不良员工。
3、案例分析（1）目标设定该企业在目标设定时，将销售额、客户满意度、质量、效率等多方面绩效指标纳入考核范畴。
这样做的好处是，可以全面评估员工的综合表现，避免单一指标导致员工过于追求某项指标而忽略其他指标的影响。
同时，目标设定需要定期调整，以适应企业战略目标和市场变化。
（2）考核方案制定该企业制定了每个员工的考核方案，包括时间、指标、权重等。
这样做有利于员工对自己的工作表现产生认识，明确绩效考核的标准和流程，提高员工的责任心和工作积极性。
（3）考核流程实施该企业考核流程的实施非常规范，各个部门按照考核方案进行考核，避免了员工对考核结果的不理解和抗拒。
同时，企业对考核流程进行了安排和调度，确保考核过程不会影响企业的正常运营。
（4）考核结果反馈该企业在考核结果汇总后，对员工进行了反馈，并对考核结果进行了解释和点评。
1、绩效管理与绩效考核的区别王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《2005年度销售统计表》不断运气。
这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。
王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。
他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。
但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！烦心的事还真没完。
临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气，自言自语道：”天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。
管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。
又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。
公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。
考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。
不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。
”好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子邮件系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。
同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。
排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。
不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。
排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。
案例分析：看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：”这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
第四章绩效管理案例一韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。
各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。
按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A 等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。
员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。
被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。
而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。
员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。
员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。
在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。
问题：（1）指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。
（2）一个有效的绩效评估体系具备什么特征？参考答案：1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价；轮流坐庄倾向；人际关系倾向。
2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是：（1）用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的；（2）管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望；（3）应该用标准化的方法对员工进行评估；（4）选择合适的评估者；（5）让员工了解评估结果。
案例二A公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。
领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。
考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。
被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
问题：1．绩效评估系统有哪些作用？2．请你为A公司设计一些绩效评估系统的改进办法。
参考答案：1．绩效评估包括以下作用：（1）引导和激励作用。
通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。
（2）约束和监督作用。
约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效评估系统能够给我们提供一个监督员工业绩的方法。
（3）为人力资源管理决策提供信息和数据基础，在人力资源管理当中以准确的评估结果为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有公平性，才会对员工的士气有激励性。
2．绩效评估系统的改进办法：（1）获得支持。
获取全公司各层面对绩效评估支持，人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者认可。
（2）选择适当的评估标准和评估方法。
只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力，从而有效地发挥评估系统的作用。
（3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。
（4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。
案例三新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题：（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。
答案要点：（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。
对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。
绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。
（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。
所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。
案例四公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。
由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。
人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。
表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。
由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。
因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？请回答下列问题：（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？答案要点1、A公司的绩效评评估所存在的问题有：（1）考核目的不明确。
绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。
A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。
（2）绩效目标不清楚。
考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。
（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。
（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。
（5）考核周期设置不当。
营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。
2、应该注意（1）明确考核的目的；（2）重新设计考核周期；（3）有利于员工绩效信息的收集；（4）重视绩效面谈的作用；（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。
