上海人力资源三级——绩效案例

上海人力资源三级案例分析提纲7第一篇人力资源规划人力资源动态平衡：a. 供不应求：- 将符合条件但是处于富余状态的人调往空缺职位- 高技术人员空缺，拟定培训和晋升计划，外部招聘- 短缺不严重，延长工时，增加报酬（短期应急- 提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率- 聘用临时工b. 供大于求：- 永久性辞退不合格员工- 合并和关闭某些臃肿的机构- 鼓励提前退求或内退- 提高员工整体素质- 加强培训，鼓励部分员工自谋职业- 减少员工工作时间，降低薪资- 采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就能完成的任务工作分析：a. 准备阶段：- 确定工作分析的目的和用处- 成立工作分析小组：企业高层领导工作分析人员（人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员）外部专家顾问- 对工作分析人员进行培训b. 调查阶段：- 制定工作分析的时间计划进度表- 根据工作分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法- 收集工作的背景资料，包括组织结构图、工作流程度、国家职位分类标准、以往工作分析资料- 收集职位的相关信息c. 分析阶段：应将某项职责分解为几个重要部分，将其更新后再进行组合，而非简单的任务或活动罗列。

d. 完成阶段：- 编写工作说明书，先按格式编写初稿，反馈给相关人员核实，讨论意见不一致之处，重新分析后形成定稿- 对整个工作分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题。

- 将工作分析的结果应用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用工作说明书编制要求：a. 准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性b. 工作标识、工作概要、工作职责、工作关系、工作权限、责任心分、职责的定量化信息、任职资格1第二篇招聘与配置招聘计划：a. 调研分析：基础。

- 根据本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成这些任务所需人员的情况。

- 了解与分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况（学历结构、技术结构、年龄结构、人力资源分布与分配状态、人力资源利用情况）b. 预测：依据。

上海市绩效评价报告案例一、绩效评价概述绩效评价是对事业单位、企事业单位、政府机关等组织的工作业绩进行全面、客观、科学评估的过程。

本报告旨在对上海市绩效评价进行详细分析和总结。

二、绩效评价指标体系1. 经济绩效指标：包括GDP增长率、财政收入增长率、固定资产投资增长率等，用来评估经济发展水平。

2. 社会绩效指标：包括人口增长率、就业率、教育水平、医疗保健水平等，用来评估社会发展状况。

3. 环境绩效指标：包括空气质量、水质状况、垃圾处理等，用来评估环境保护工作。

4. 政府绩效指标：包括行政效率、政务公开度、政府服务满意度等，用来评估政府工作水平。

三、绩效评价方法1. 定性评价方法：通过问卷调查、访谈等方式，对相关方面进行评价，如对政府服务满意度进行评估。

2. 定量评价方法：通过收集大量统计数据，利用数学模型进行分析，如对GDP增长率进行评估。

3. 综合评价方法：将定性和定量评价方法相结合，综合考虑各方面因素，如对经济绩效进行综合评价。

四、绩效评价结果1. 经济绩效：上海市GDP增长率连续多年保持在两位数，财政收入增长迅速，固定资产投资持续增长，显示出较好的经济发展水平。

2. 社会绩效：上海市人口增长率逐年下降，就业率稳定在较高水平，教育水平和医疗保健水平持续提升，社会发展状况较好。

3. 环境绩效：上海市空气质量有所改善，水质状况较好，垃圾处理工作得到有效推进，环境保护工作取得一定成效。

4. 政府绩效：上海市行政效率较高，政务公开度逐年提升，政府服务满意度较高，政府工作水平较好。

五、绩效评价存在问题1. 经济绩效：虽然GDP增长率较高，但存在经济结构不合理、产业转型升级不够等问题。

2. 社会绩效：尽管就业率稳定，但城乡差距仍然存在，教育资源分配不均衡，医疗服务不够便捷等问题。

3. 环境绩效：空气质量改善仍需努力，水资源利用不合理，垃圾处理设施不足等问题亟待解决。

4. 政府绩效：政务公开度还有提升空间，政府服务质量仍有待改进，行政效率有待进一步提升。

三级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。

原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。

这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。

这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。

在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。

通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。

然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。

随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。

五、案例分析题1．华益食品公司是一家外商独资企业，开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场，随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的2条扩展到12条，人员也增至上千人，但随之而来的是管理上暴露出种种问题，最为突出的是．(1)专家为什么提出要从工作岗位分析开始? (2)工作岗位分析具有哪些重要的意义?(2005年5月四级真题) 答：(1)工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

该案例中各个部门的员工都诉说自己的工作多么辛苦，工作责任多么大，以向公司施压提高自己的工资。

专家只有先进行工作岗位分析，以了解各项工作性质，职责等，认清各项工作的客观复杂程度，然后才能向公司管理层提供薪酬改革的科学依据。

．(2)工作岗位分析的重大意义①工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。

这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。

②工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业单位的各项工作受到严重影响。

根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。

③工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中危害员工生理卫生健康和劳动安全，加重员工的劳动强度和工作负荷，造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分地激发员工的生产积极性和主动性。

一、启程公司是家汽车销售公司，业务遍及全国，因为业务发展和组织架构调整，需要增补一名销售副总监，考虑企业老员工较多以及工作能尽快熟悉介入，所以公司讨论决定，这个职位将从企业内部人员中选拔。

人力资源部考虑到销售副总监是销售管理岗位，要求竞聘本职位的必须为企业目前在职的销售副经理以上的销售管理人员，并通过企业邮箱发布了这个内部招聘的启示，要求一周内提交竞聘申请。

人力资源部原本以为这是一件很小的事，但是消息发布后，却引起了销售团队的震动，很多销售人员，尤其是一些资历较深的销售人员和销售主管，对企业表示强烈不满。

他们认为，企业有这样的一个岗位，要给大家机会，他们的能力不比那些销售副经理或经理差，很多工作事实是他们在做，而不是销售经理们，对企业人力资源部用论资排辈的方式表示不满。

更让人力资源科始料不及的是，由于网络问题，有近三分之一的销售经理或副经理没收到邮件。

因此公司内部四处流传这个职位已经由人力资源部内定，同时，这件事也引起了其他非销售管理岗位的管理者异议，指责人力资源部剥夺了他们想通过换岗位增加自身能力、影响了员工提升和发展的机会、阻碍了员工自我价值的实现，最后引发了员工对公司管理的不满。

1.人力资源部在组织内部招聘过程中未遵循哪些原则？2.请你结合案例设计一个销售副总监的招聘计划。

答：未遵循的原则：（1）未遵循机会均等原则。

没有在企业内部公开发布招聘要求，让员工产生暗箱操作的误解。

单凭人力资源部自己的感觉来确定哪些人员合适、哪些人员不合适，缺乏客观性，未能提供合适人才到合适岗位发挥才能的机会。

（2）未遵循激励原则。

未能体现通过哪些内部招聘将员工安排到更合适的岗位、提高员工的工作能力、提供组织内更大的发展空间，从而失去调动员工的积极性、激励员工的作用。

招聘计划：（1）成立招聘小组，确定招聘团队人选。

成立一个由公司决策层、相关职能部门主管、人力资源部、员工代表组成的内部招聘的评审团队。

（2）拟定招聘需求，确定竞聘资格，并由评审团队共同确定招聘的要求和范围。

（一）人力资源规划：A、老白在绿化化工人力资源当助理。

最近副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份公司五年人力资源规划。

其实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。

他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。

本公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。

其次，据统计，近五年来员工的离职率为4%，没理由预计会有什么改变。

不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%.再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%到6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。

本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔并无歧视，但也未予特殊照顾。

如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的。

工程师里只有三个妇女。

蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最底层的劳动岗位上。

白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外，绿色化工公司开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。

分析要求：1、老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他制定一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？参考答案：1、老白在编制这项计划时需要考虑以下因素：1）公司的现状2)员工的变动概率3)政策因素4)公司的发展状况2、根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则：1)优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。

人力资源绩效考核之案例人力资源绩效考核，是企业对其员工的工作表现、工作质量、工作能力等进行评估和统计的一种管理方法。

通过绩效考核来激励员工，促进团队的合作，提高企业的整体业绩。

以下是一些实际案例，展示了企业如何运用绩效考核来激励员工，优化企业管理，并取得了卓有成效的成果。

案例一：某公司绩效考核以结果为导向某汽车零部件制造企业，在2019年底推出了新的绩效考核规则，以结果为导向。

公司设置了以年度利润为考核标准，对员工业绩进行评估。

企业先是设定了一个60%的年度利润目标，然后根据各部门的具体情况，分配到不同数量的得分，通过这种方式，员工将为了实现企业目标不断努力。

公司还鼓励员工之间互相合作，通过团队合作来达到企业的年度利润目标。

最终，公司通过这种方式取得了很好的业绩，员工获得了丰厚的奖励。

案例二：某银行绩效考核以客户服务为导向某银行采用了以客户服务为导向的绩效考核。

银行根据客户满意度、销售额、服务水平等指标对员工进行评估。

同时，该银行还推出了一个名为“五星服务”的计划，鼓励员工提供高品质的服务，提升银行形象。

银行还设立了专门的培训课程，来提高员工的服务水平。

最终，这种绩效考核方式取得了良好的效果，客户满意度得到了显著提高。

案例三：某制造企业绩效考核以安全生产为导向某工业制造企业在安全生产方面投入较高的成本，因此公司采用以安全生产为导向的绩效考核机制，鼓励员工关注安全问题。

公司在考核中设置了“零事故”的目标，用于评估员工的安全工作表现。

公司鼓励员工参加培训，增强安全意识，同时还设置了安全奖金，用于奖励安全工作出色的员工。

通过这种方式，企业在保证员工安全的同时，也提高了企业运营的效率。

综上所述，人力资源绩效考核是企业管理的重要组成部分。

通过正确的绩效考核机制，企业可以更好地激励员工，提高整体业绩，不断完善企业的管理。

信息：早晨8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，经营团队早已坐在会议室和董事长铁丁一起开会了。

“人才是公司最重要的资产”铁丁说。

铁丁领导的经营团队—技术开发和通路行销是公司的两大支柱，总经理方芳负责带领技术研发团队，铁丁十分倚重他对网络未来趋势的分析和软件技术的研发；另一个支柱是负责通路行销的副总经理万鲁。

另外，铁丁相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志，负责财务的副总经理陈明，担任公关即发言人的副总经理李渊。

铁丁尊重他们的专长，也善用他们的专业：任何使科技人了解行销，行销人了解科技，使二者结合发挥乘数效应，最大秘诀就是建立共同愿望。

对于网络未来发展，它充满信心的表示：我告诉他们，相信我，一定会成功。

管家婆最大的企图就是结合网际网路，实体通路与广告媒体，使管家婆成为亚太地区“电子通路应用服务商”的领导品牌，成就这项愿望的最重要的就是人才和资金。

【思考问题】1．组织结构属于哪种形式，划出结构图2．对于日新月异竞争激烈的网络行业，你认为组织结构如何适应。

【答案要点】1．属于直线制（直线职能制也可），图见教材随着经营业务扩大和发展战略变化，缺点已经暴露出来（缺点见书）2．应该改为矩阵制，具有明显的优点（见书）画图（见书）某机械工程公司，因业务发展，录用了20名大学毕业生。

【思考问题】请你为该公司设计一个新员工入职培训方案。

【答案要点】一、一般性训练：1．介绍公司的经营方针，企业目标、经营环境。

2．向他们简介各部组织机构，作业流程情况。

3．各项规章制度、出勤、安全事项、企业文化、价值观。

4．向他们介绍各个部门主管。

二、专业训练1．根据公司的需要和本人专业对口，暂定见习部门。

2．安排直属上司执行特定的业务指导。

3．制定见习流程。

4．小结——员工评价——组织部门评价——人力资源部签署意见——正式上岗促进培训成果的转化需要创造良好的环境，然而，方园公司在接到张某所在的车间准备送张到西安培训的报告后，公司人力资源部没有给予足够的重视，迟迟才向技术副总汇报，副总说目前生产任务紧张又需要一笔费用，况且公司的技术目前在本行业中还不算落后，不急着去西安培训，实在要培训就在本地高校的电子技术实践室跟班学习，于是，车间送张某培训的意愿就按副总的意见执行了，一个月后，张某经培训回到车间，车间主任因为培训计划的改变，不了解跟班学习的内容，不清楚如何为张某创造有利于培训成果转化的条件，也难以为张某提供就用新技术的工作机会。

1、人力资源规划案例 1某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队.各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。

目前,公司共有员工134人，其中三个事业部共有员工104人，后勤部门员工30人。

由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。

因此，在繁忙时员工（尤其是开发和技术人员）会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立刻适应项目的工作需要。

但在开发任务相对清淡的时期,经理们又会抱怨本部门的固定人力成本太高,导致利润率下降。

请回答以下问题：（1）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。

2、招聘案例2 ：丰田公司的全面招聘体系丰田公司著名的"看板生产系统”和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。

一、"全面招聘体系"内容丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力.丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段，前5个阶段招聘大约要持续5-6天。

第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的筛选。

应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。

1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退.专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。

第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。

通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。