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《高绩效团队的困惑》问题分析1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。
分析：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：1．其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。
2．成员能力较强，且搭配合理。
其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。
3．团队角色分配合理。
所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。
4．有共同的目标承诺及相承的个人目标。
由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。
5．公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。
6．倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。
7．提倡创新，不断改进工作。
A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。
2、请描述这个高绩效团队的价值分析：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
赢得高绩效：解决团队管理十大难题（学习笔记）在很多管理者眼里，管理变成了控制。
这堂课，让我们一起来思考我们究竟是为什么需要管理？当你当上管理者时，是否能自然而然的带领团队呢？为了管理而管理时，会变得僵化、教条、充满阻力，也会出现另一种状态，如果你想对付、糊弄，下属自然想应付。
因此，管理的目的是：要团队在一起共同赢得高绩效，并非是控制。
例：当你要求下属月底前交某文档，下属一定可以交，但大多是交初稿，并非你想要的。
企业中也一直存在多数人提出的问题但一直未能解决，从而演变成潜在的隐患，直至问题爆发。
内耗严重，责任推诿。
负责的人反而容易有惩罚，这是为了管理而管理出现的问题。
团队成员松散协作，难以发生融合作用。
一、下属对目标产生抵触与被动管理者认为团队跟不上，员工习惯做过去的事情，习惯做以前做好的事情，当提要求时，员工会被动的接受，不会思考管理者目标，内心在抵触，所以要让员工知道且认为这件事情同样很重要，想办法让员工理解，让员工明白“与己有关”。
例：老销售带新销售，如何让老销售愿意培养新销售。
方法：最优秀的老销售可以有高层管理直接指导。
销售领导选择标准一方面看业绩，还有带人的质量。
为什么出现这样问题？1. 员工没有直接参与，是被动，孤独地执行；2. 员工没有认为实现后对自己有关系；3. 不知道该如何推进目标；4. 管理者习惯“逼一逼”被动的管理方式。
如何尽量解决上述问题？管理时管理者自我的修行。
1. 自己是否真的重视目标？如果重视，管理者一定会参与或借入；1) 给予目标的要求必须明确（例：提升A产品在市场上的份额增加10%，非：提升产品竞争力）2) 转化为与下属有关的目标。
（完成后对员工的影响，发展，改变，职责，挑战等）2. 目标到底是谁的？目标并非是下属的，而是管理者自己的；1) 管理者在思路上，定期反馈和支持上给予帮助。
2) 一个组织高效，要把你知道的告诉员工。
3) 下属反馈时不要指责，否则会出现报喜不报忧。
绩效考核困惑及其分析在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使我们困惑不解。
可以预料，在我们进行的绩效考核中，已经出现一些困惑与困难.如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终消除困惑，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升职工的任职能力和公司竞争力的目标.下面，对绩效考核中出现的困惑之处作一些分析困惑之一为什么绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了-—即绩效考核的理念出了问题。
如，我们主要是为了发奖金而考核。
甚至是为了奖罚而考核，考核往往成了奖罚的代名词.这样的考核,十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为公司奖罚职工的工具，使职工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位,必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违.二、方法不对。
之所以方法错了,大多数原因是考核管理的能力不足.集中反映了考核部门人员的能力不足。
如：一个自己摸索做关键绩效指标体系，按照某些书中或传媒机构的方法花费一定的时间,做了一些绩效考核标准,但结果与公司实际情况有所不符无法全面推广。
究其原因是第一次做,摸着石头过河，明显经验不足.加之方法不对，即使愿望再好,也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此,要么是心态问题，不认真,不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。
如用的平衡记分卡,相当部分都与实际情况不相符，究其原因是部分人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。
解决绩效管理中的挑战和困难需要综合考虑组织文化、员工需求、领导者行为以及技术工具等多个方面。
以下是一些解决绩效管理挑战的实际案例：
1. 通讯技术公司A面临绩效评估中的公平和透明度挑战。
他们通过引入360度反馈机制，让员工和领导彼此评价对方的表现，并将这些反馈用于绩效评估和个人发展计划中。
这一举措提高了员工对绩效评估的信任度和认可感。
2. 制造业公司B在绩效管理中遇到了目标设定和评价标准不清晰的问题。
他们将绩效评估过程中的目标设定和评价标准与员工的个人发展计划紧密结合，确保员工的目标设定和评价标准与组织目标保持一致。
这样一来，员工可以更清晰地了解自己的工作成果如何被评估，从而更好地发挥自己的潜力。
3. 零售业公司C的绩效管理中存在着领导者不公正地对待员工的问题。
他们通过培训和辅导领导者，建立公正的评估标准和行为准则，并建立员工投诉机制，确保领导者的行为得到监督和纠正。
这一举措提高了员工对绩效管理的信任感，减少了员工流失率。
综上所述，解决绩效管理中的挑战和困难需要组织在制定绩效管理政策和
实施绩效管理过程中考虑员工的需求和反馈，建立公正透明的评价标准和机制，并通过培训和辅导领导者来提高他们的绩效管理能力。
打造高绩效团队的几个核心问题第一篇：打造高绩效团队的几个核心问题打造高绩效团队的几个核心问题一、概述面临激烈挑战的今天，需要结合组织内不同的资源，作出迅速的市场反应，只有打造高绩效团队，才能发挥最高的效能;只有建立高尚的团队观念和积极的工作态度，提高团队的绩效和生产力，才能更有效的促进企业的发展。
因此，打造高绩效团队需要处理好以下几点：团队与群体有什么不同?团队的三个前提：自主性、思考性、协作性。
如何在日常工作中养成：我能不能接受一个冲突?能不能排除自己的自私，自我和自大?能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通?如何处理冲突与绩效?在停顿型组织和变动型组织中有那些参考作法?面对往上沟通没有胆识，往下沟通没有心情，水平沟通没有肺腑，我们又该用哪些高效的方法?激励的基本步骤是什么?我们的通病在那?在民航业从业多年，本人就《如何打造高绩效团队》和大家分享几点经验。
二、关于团队团队(Team)和群体(Group)是有区别的团队不等于群体，群体是一群男人和一群女人的组合;团队是指具有团队精神的一群人;团队的三个条件：自主性、思考性及在工作中的养成的参考方法。
群体仅仅是量的组合，团队是整合的，质的提升;最常见的团队为监督型团队(不是团队，是群体)，最理想的团队依次为教练型团队、伙伴型团队、顾问型团队;团队的三个前提：自动性例子：中航的日韩空姐，积极主动的找事情做，与国内空姐形成鲜明的对比。
反思：我在日常工作中，有没有主动反馈，主动沟通，主动关切的习惯?要学会要求下属主动回报(及时反馈)，而不仅仅是汇报;时时提醒你的团队自主性;建议：分清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。
企业财务的职责不是做报表，而是筹集资金(找钱)、制定预算(分钱)、提高资金的利用效率(用钱);思考性：例子：1、移动“我能”就是一个主动思考的例子，通过自身的完善，为客户提供更优质服务。
2、国内的航空公司则是“不会思考”的教材，台湾航空公司已经可以在飞机上上网打电话，而国内的航空公司却只会提醒客户关闭手机。
如何解决绩效管理中的困难与挑战绩效管理是企业管理中至关重要的一环，通过评估员工的表现和提供激励，有助于促进员工的工作动力和潜力发挥。
然而，在实施绩效管理方案时，往往会面临各种困难与挑战。
本文将探讨如何解决绩效管理中的困难与挑战，并提供相应的解决方案。
一、目标设定困难在绩效管理中，设定明确而具有挑战性的目标对于激发员工的工作动力非常重要。
然而，目标设定往往面临以下困难：1.1 缺乏沟通与参与员工在目标设定中缺乏沟通和参与，导致目标过于片面和不具体。
员工对目标的理解不清，无法有效地为之努力。
解决方案：建立双向沟通机制，与员工共同制定目标并明确所需的衡量指标。
给员工提供充分的参与和表达意见的机会，以确保目标具备一定的挑战性和可操作性。
1.2 目标不可控和不可测量一些目标在设定时过于宏大或模糊，难以控制和衡量。
员工对目标的达成程度缺乏具体的标准，无法清晰地了解自己的工作表现。
解决方案：设定明确、可量化和可控制的目标，并与员工进行详细解释和说明。
通过具体的绩效指标来评估目标的达成情况，帮助员工更好地了解自己的表现和存在的改进空间。
二、反馈和评估问题绩效管理的有效性在于及时、准确地提供反馈和评估。
然而，实际操作中存在以下困难：2.1 缺乏及时反馈绩效反馈往往滞后，无法及时指导员工改进自身的工作表现。
员工对自己的工作进展缺乏准确的评估，影响工作动力和工作效率。
解决方案：建立及时的反馈机制，例如定期的一对一讨论和绩效评估会议。
及时记录和反馈员工的工作表现，并提供具体的建议和激励，帮助员工改善和提升自己的工作能力。
2.2 客观评估困难评估过于主观，存在偏见和不公平的问题。
评审人员可能受到个人情感和主观偏见的影响，导致评估结果的准确性不足。
解决方案：建立客观的绩效评估标准和流程，确保评估结果的公正性和准确性。
培训评审人员，使其具备客观评估的技能和意识，减少主观因素的干扰。
三、激励机制缺失激励对于绩效管理的有效性至关重要，然而，激励机制常常面临以下困难：3.1 缺乏多样化的激励手段激励手段单一，缺乏灵活性。
世界性难题：绩效管理九大困惑在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。
如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。
下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。
困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。
例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。
甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。
这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。
二、方法不对。
之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。
其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。
如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。
究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。
方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。
绩效管理引入中国仅十来年时间，但其理论和方法已得到企业管理者们的广泛重视和认同,并成为了推动企业管理精细化和解决分配“吃大锅饭”问题的一贴良方.由于国情、地域、文化等因素的不同,企业遇到的困惑与难题，也不尽相同。
笔者在推进绩效管理的实践中,也曾遭遇许多绩效管理方面的困惑,在此摘选几个来做分析和应对,不妥之处，敬请专家和读者指正。
困惑之一：企业是先推行组织绩效管理、再推行岗位绩效管理,还是不分先后顺序、同时推进? 按照企业的管理层次划分，绩效管理可分为组织绩效管理和岗位绩效管理两个类型.组织绩效是岗位绩效的综合反映,岗位绩效则是组织绩效的基础和保证．因此无论哪个类型的绩效管理,对一个企业来讲都是非常重要的。
应该如何推进组织绩效管理和岗位绩效管理呢?笔者建议按以下思路操作: 小型企业，因为组织机构简单，内设部门不多,岗位和人员较少,全面推行绩效管理的难度也相对较小.所以，可不搞组织绩效管理,而直接推行岗位绩效管理。
企业内部机构负责人(正职）的岗位绩效考评标准即可视为该部门的绩效管理方案;岗位绩效管理由人力资源部门牵头,统一组织推进、统一制订考评标准、统一实施评价考核.采用这样的模式推行，系统性强,见效也比较快，但实施方案要多征询各方意见。
大中型企业，特别是企业集团和国有大中型企业,由于组织机构庞大复杂、岗位和人员较多,深入推广组织和岗位绩效管理的难度较大,建议分为两步走：第一步,先推行组织绩效管理，把企业的战略目标,特别是年度生产经营目标分解落实到部门(分公司、分厂或车间、科室、团队）.制订企业对部门的绩效管理方案，做到月有月检查、季有季考核、年有年评价.第二步:在推行组织绩效管理的同时,积极辅导各部门推行员工岗位绩效管理;先在绩效优秀的部门进行试点,取得成效后在企业范围内全面推广。
在推行岗位绩效管理时,特别要注意，企业可以统一制订和下发岗位绩效考评标准,但一定要把员工岗位绩效的考核评价权，交由各部门来实施，不能简单地由人力资源管理部门来统一代替,确保岗位绩效考评的真实性和可靠性。
案例：高绩效团队的困惑
最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。
另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。
A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。
A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。
公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。
同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。
目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。
A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。
在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B 先生在工作中主动性不够。
C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。
D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。
E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。
在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。
2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定
期核查，平时如有变化就需及时更改。
3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。
4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。
5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。
A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。
B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。
由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。
而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。
同样，B 先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。
由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。
并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。
由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。
所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。
而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。
由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。
A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B 先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。
由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。
如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。
经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。
然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。
问题：
1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。
2、请描述这个高绩效团队的价值。
3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？。
