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1.有人说：“信息技术始于战略，而不是系统”从沃尔玛的成功实例中谈谈你对此的理解2.从信息技术对公司的作用角度，分析沃尔玛公司和凯马特公司成败的原因3. 零售业的特点。
4. 沃尔玛的经营战略和信息技术战略。
5. 在不同时期，沃尔玛采用信息技术的决策和效果。
答：1. 沃尔玛零售业的经营与略很好地相结合整合，使我们看到信息技术始于战略，而非系统。
只有明白信息技术为企业业务所带来的影响，并由此做出信息技术决策，才能产生最佳方案。
成功的企业着重于将信息技术资源投入到战略应用中，而不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。
我认为简单说应该这样理解: 信息技术的发展源于信息的重要地位,对信息的收集,加工,分析,整合又都源自战略需要和战略思维.也就是说,发展战略需要信息支撑,信息技术提供了手段和途径. 仅仅注重系统的开发\维护\却不注重体现经营战略，适合企业发展和经营管理的需要，一味追求信息系统性能的先进,是本末倒置.（2）起步早，成长慢，规模小（3）传统国营商业、民营企业和外资企业三鼎分立（4）注重短期回报，技术构成不高（5）行业协会在推动现代商业零售业发展中扮演了积极角色。
4.(1)沃尔玛配送管理：在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是他的配送管理，指的是集中管理的配送中心想个商店的提供货源，而不是直接将货品送到商店，其独特的配送体系大大的降低了成本。
加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。
（2）高效的配送系统a.高效的配送中心b.迅速的运输系统c先进的卫星通讯系统d（3）数据管理系统：借助先进的数据系库对全球50000多加连锁店全面管理（4）自动补货系统：能使供应商对其供应的所有销售点的情况了如指掌并担任了零售的全部产品的定位责任，这大大的降低了零售成本（5）销售时点数据系统：实现了门店库存商品的动态管理，使商品的储存量保持在一个合理的水平，建设了部必要的库存（6）电子知道订货系统：真正的实现了自动订货，这些系统利用条形码扫描和卫星通讯系统与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
结合案例中沃尔玛公司和凯玛特公司成败的原因，从信息技术对公司的作用角度，谈谈你对“信息技术始于战略，而不是系统”的理解，注意要结合理论，条理清晰，有理有据一、凯马特失败的原因：1.凯马特对市场的反应不灵敏，相对沃尔玛的应变能力来说比较迟缓，且其变革的方向与消费趋势相反，经营上的问题造成公司整体销售额虽然上升，但利润却不断下降。
首先是成长速度太快，以致一味地关注扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理。
其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做法，转而更多地经营自由品牌，缺乏高质量的产品来争夺顾客。
再者，背离了折扣百货连锁必须通过规模获得效益的原则，没有将折扣商店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势。
2.凯马特在信息技术上的落后导致了一系列运营上的重大问题。
首先，当凯马特已有673家商店时仍然采用手写的订货方式，没有采取计算机订货系统，费时费力成本加大，导致利润滑坡。
其次，凯马特在为2370家店铺配备计算机和手持扫描笔时，没有安装收款机，无法进行消费分析，且缺乏效率。
再者，凯马特集中配送比率小，造成配送方面花费大，成本提高，利润率低。
总而言之，凯马特失败的主要原因就在于战略转移速度慢，信息技术滞后，导致营运成本过高。
二、沃尔玛成功的原因：1.零售业配送系统：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。
其中包括高效的配送中心，.迅速的运输系统，先进的卫星通信网络。
大大降低了成本，加速了存货周期，形成独特的沃尔玛核心竞争力。
2.管理信息系统：沃尔玛公司的管理信息系统由强大的国际系统支持，总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的计算机系统进行联系，它们有相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统，给采购员，商店员工，供应商提供资料，大大提高了效率，降低了成本，还有内部监督的及时与透明，管理人员不但能实时地对销售情况、物流情况等进行监控，还可知道当天会收多少张失窃的信用卡，信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日做成的交易数目。
凯马特和沃尔玛的成败原因11物流管理秦佳义通过对案例的分析，我对凯马特和沃尔玛大致作了以下的比较：1.在重视程度上：沃尔玛有高效的计算机系统，建立力时间上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调试系统的先进技术。
而凯马特不重视管理信息系统的建立和对管理技术基础设施的改善。
2.在技术投资上：沃尔玛零售业最早斥资对零售信息系统进行投资。
而凯马特不愿投资现代信息技术。
3.在库存管理方面：沃尔玛连续装卸经营战略，做到相对零库存管理。
凯马特则没有对库存信息的反应，库存成本高。
4.在配送体系上：沃尔玛配送系统完整。
凯马特配送系统混乱。
5.在资金运用上：沃尔玛不惜成本规划管理信息系统。
而凯马特把巨资都用在大肆扩张上，忽略信息系统的应用。
6.在供应商方面：沃尔玛与供应商共享信息资源。
凯马特没有与供应商一同承担风险。
根据学习，我了解到沃尔玛的信息管理系统包括以下内容：1. 1.EOS应用2.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）3.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response）4.快速反应系统（QR-Quick Response）5.销售时点数据系统（Point of Sale POS）6.电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System）1. 高效率的EOS系统对于供货厂商和批发商来说，EOS可帮助分析零售商的商品订货信息，便于准确判断畅销品和滞销品，有利于企业调整生产计划、物料计划、采购计划、商品库存计划和销售配送计划，使产供销一体化。
EOS使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机，并通过计算机的通信网络，将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商或制造商，一旦订货得到确认后，物流中心（仓储中心）根据总部的通知，便将商品配送给各个订货的门店。
2. 无与伦比的物流配送中心通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于生产或人力资源部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门出身。
沃尔玛信息系统战略分析国际著名的大型零售企业沃尔玛公司，谁都不会想到他是以杂货店起家。
1951 年，沃尔玛公司的创使人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿 5 分--1 角”商店。
当沃尔玛发展到现今这个地步的时候，它带给世人的不仅仅是震惊，而且更多的是人们对新经济的迷惑。
沃尔玛的经营战略在人们为沃尔玛今日的成绩所惊叹的同时，往往忘记了沃尔玛成长过程中的艰难险阻。
当初，沃尔玛是那样的弱小，它是凭什么从险恶的竞争中脱颖而出的呢?它凭什么避开了一次又一次经济萧条的灾难，并从灾难中实现一次又一次的大跨越的呢?它又是怎样抗击地方保护主义的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃尔玛”的运动中前进不止的呢?将沃尔顿的经营思想汇集起来，可以总结为五大战略思想：人才战略、“农村包围城市”战略、市场饱和渗透战略、低价战略、高新技术战略。
这其中，高新技术战略对沃尔玛的发展起着举足轻重的作用。
沃尔顿于1997年花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。
从这时候起，改进就从未停止过。
到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。
此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。
高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重，这就造就了这个零售帝国的逐步强大。
沃尔玛的信息系统战略有人说：“信息技术始于战略，而不是系统”,这句话是十分正确的。
从沃尔玛的成功里面可以看出，沃尔玛正是正确的运用了信息技术战略,适时的调整自己的信息技术战略,紧随着市场的变化和信息技术的发展而不断改进自身的信息系统，所以能够保证高效、快速、优质的完成服务，最终取得了巨大的成功。
在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的理反应进行全球运作。
1974 年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。
管理信息系统实施案例分析之沃尔玛成功经验分析一．关于沃尔玛的优劣势分析1.沃尔玛的优势1）管理高度规范化，经营理念科学化沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。
沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理。
2）信息技术高度发达沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名，中国与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。
3）营运促销具有特色沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品促销方面也非常有特色。
沃尔玛并非完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧,这种技巧在消费心理上下了很大的工夫。
另外在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都非常有特色。
4）培训体系健全化5)物流体系强大(主要指国外）6)美国品牌商品价格优势明显这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。
比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户,沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。
这点说明如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话,损失会比较大。
7)品牌优势显著沃尔玛头上戴着世界第一的光环,这一品牌优势是绝对不可忽视的，比如说，许多零售行业的年轻人的理想就是希望能够进入沃尔玛工作,沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。
2。
沃尔玛的劣势•企业内部危机来自一线员工与精英人物的造反。
沃尔玛历史上也经历过快速成长的危机。
那是20世纪60、70年代.沃尔玛接连陷入诉讼，多是一些工人不满相关待遇所致。
近200万名女员工组成的“集体"正在以“性别歧视”为由起诉这家全球雇员规模最大、同时受诋毁最多的公司。
公司内部体系过于庞大为企业管理带来危机二．沃尔玛中信息管理系统的应用1.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，，沃尔玛已与多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动,不需要人工的直接介入. 沃尔玛利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令,真正实现了自动订货,主些系统利用条形码扫描和卫星通信系统,与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。
从信息系统的战略作用分析沃尔玛和凯马特成败原因一、沃尔玛和凯马特的前期情况1、沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
前期具体情况如下：1962年：沃尔玛百货有限公司成立1960 -70 年代初：快速成长1962 年：第一家沃尔玛折扣店开业1964 年：第二家和第三家沃尔玛折扣店开业1970 年10 月：沃尔玛公司股票上市1970年：销售额0.4亿美元2、凯马特凯马特公司是美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一。
1899年，塞巴斯蒂安·克瑞斯吉(Sebastian S. Kresge)在底特律创办了克瑞斯吉公司(( S.S.Kresge Company )。
前期具体情况如下：1899年：凯马特成立1912年,店铺已发展到85家之多,销售额已经超过1000万美元。
1918年,第一次世界大战结束,克瑞斯吉双喜临门,公司股票上市1940年：运用广告报纸传单1950年：引入结算工作流水线1962年：第一家凯马特折扣商店1966年：375家Kresge店，162家凯马特折扣店，总销售额10亿美元1976年：克瑞斯吉公司一年中开设了271家分店二、沃尔玛和凯马特信息技术的运用及效果对比1、沃尔玛山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。
因此在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。
1）以下例举沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件：1969 使用计算机跟踪存货库存最小化并可跟踪购买趋势1973 使用计算机订货系统订货周期缩短，成本降低1978 安装了用于顾客分析的收款机在商品跟踪、添置货物、控制库存更有效1979 商店与总部之间相联结的卫星网络信息互通、有助于及时送货和统购1980 使用同一商品条形码使信息输入快、精、准，并降低成本1985 使用EDI电子数据交换使贸易双方能更迅速、更有效且降低成本的进行贸易1988 使用无线扫描枪提高扫描速率，降低成本1991 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法加强与供应商的联系，有助于指导生产和降低成本1996 启动Wal－电子商务网向电子商务方向拓展2001 实施人力资源管理系统提高工作效率，降低管理成本2001 实施高级销售规划系统部件和财务报告系统提高工作效率、信息准确性，进一步降低成本2002 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准加强与供应商之间的关系，形成数据的标准化2）对以上关键事件的分析可以发现沃尔玛信息化过程的清晰脉络，它可以归纳为四个阶段和两大工程：1969－1979年为第一阶段，该阶段的信息化重点是内部的日常关键作业系统；1980－1993年为第二阶段，该阶段的信息化重点是建立与供应商之间的业务数据共享，达到对存货和物流的高效、低成本的管理；1994－2001年的第三阶段，该阶段以电子商务（这里的电子商务是指沃尔玛公司提供最终消费者的在线购买方式的业务）作为信息化重点；200l一2004年的第四阶段，该阶段以辅助性活动部门作为信息化重点。
两大工程分别是1979年商店与总部之间相联结的卫星网络和1991年与供应商建立Retail Link系统。
3）沃尔玛信息化工程实施情况。
沃尔玛制定了一项将大量资源投入到信息化过程中，并以此来谋求获取超过竞争对手更多竞争优势的战略。
首先沃尔玛把通过信息化来获取竞争优势作为一项战略性投资的意图是明确的，我们可以通过考察沃尔玛的两大工程的具体实施情况得到验证（见下表）。
1979 商店与总部之间相联结的卫星网络初期投入1600万及60万/年通信费9.003/29.447 节省电话费1000万/年1981 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等40亿326.016/1291.024 总投入成本是当年利润的3倍从上表可以看出1979年商店与总部之间相联接的卫星网络工程一次性投入占当年利润总额超过55%，1991年与供应商建立Retail Link系统的投入是当年利润总额的3倍多。
这样的投入和比重强烈地验证了沃尔玛的战略性举措。
4）沃尔玛的信息系统现状沃尔玛所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。
目前沃尔玛正在应用的信息系统主要由以下几个部分组成：a）企业资源管理系统（ERP-Enterprise Resource Planning）沃尔玛制定了“企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。
通过新型的信息应用，沃尔玛的经营效率得到了革命性的提升。
b）供应链管理系统（SCM-Supply Chain Management)沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。
c）客户关系管理系统(CRM-Customer Relationship Management)沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。
但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。
d）数据库管理系统（Database Management System）借助数据库管理系统，沃尔玛店的6万件单品、超市中心的10万件单品，以及全球5300多家连锁门店，实行全面数据管理与分析，每件单品记录保持时间65个星期。
e）联合预测补货系统（CFAR-Collaborative Forecast And Replenishment）联合预测补货系统主要是零售企业的相关负责人与生产企业的相关负责人就某种产品进行各种数据的交换，将这些数据放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售预测的决策，并以此为基础进一步制定商品生产、销售、规划、库存和物流等计划。
f）射频技术（RF-Radio Frequency）技术组成包括1个扫描器，1个体积小、功能强并带有存储器的计算机，1个显示器及1个供人工输入的键盘。
射频技术接收传发装置通常安装在运输线的检查点、仓库、车站、码头、机场等处的关键点，货物无论到哪个环节，都能通过射频识别标签，并将相关数据传入系统，各级工作人员都能够完全掌握所有信息。
g）条形码（BC-Bar Code）商品条码技术在1984年不足15000家企业使用，1987年有75000家，采用商品条形码技术可以代替大量手工劳动，不仅缩短顾客结账时间，而且有利于系统跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出全过程，及时掌握商品销售和补货信息，加快商品流通速度。
h）有效客户反馈系统（ECR-Efficent Customet Response）有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。
i）快速反应系统（QR-Quick Response）1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。
j）电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System）电子自动订货系统是指企业间利用通信网络（如互联网）和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统。
k）销售时点数据系统（POS-Point of Sale）沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统（Point of Sale）,包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。
l）管理信息系统（Management Information System，MIS）在商品销售过程中的任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS 系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。
m）自动补货系统（AR-Automatic Replenishment）自动补货系统是连续补货系统（Continuous Replenishment ,CR）的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。
n）视频会议系统(V2 Conference )目前，在信息化建设上走在了零售业前沿的沃尔玛，采用了视频会议系统，以解决传统的电话沟通方式的不便，或者是各地相关员工赶往某地进行会议，花费高昂的差旅费用，甚至还严重影响了工作效率的问题。
O）沃尔玛公司卫星中心控制系统通过卫星中心控制通讯，进行共同的电脑系统联系统一补货系统、统一EDI条形码系统、统一库存管理系统、统一会员管理系统、统一收银系统等，通过系统可以从一家商店了解全世界商店的资料。
沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。
将整个公司的物流信息渠道管理供应系统成功连接。
总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
q）电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）电子数据交换系统是企业与企业、企业与管理机构之间，利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、订单和发票，通过供应商、配送者和客户的信息系统，得知最新的订单、存货和配送状况，使得数据传输的准备性与速度大幅提高，减少了纸张在商业交易过程中所扮演的角色，进而实现“无纸化贸易”。
2、凯马特与沃尔玛相比，凯马特在信息系统运用上就显得落后许多3、两者的比较比较点沃尔玛凯马特重视程度高效的计算机系统，建立力时间上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调试系统的先进技术不重视对管理信息系统的建立和对管理技术基础设施的改善技术投资零售业最早斥资对零售信息系统进行投资不愿投资现代信息技术库存管理连续装卸经营战略，做到相对零库存管理没有对库存信息的反应，库存成本高配送体系配送系统完整配送系统混乱资金运用不惜成本规划管理信息系统把巨资都用在大肆扩张上，忽略信息系统的应用供应商与供应商共享信息资源没有与共因伤一同承担风险商场员工对补货环节不用过多操心，用补货系统操作采用人工算法，手抄补货单采购人员及时了解货品所需订货方式仍是经理手写，效率低管理人员能迅速掌握第一手资料信息掌控速度慢三、沃尔玛和凯马特后期效果对比1、沃尔玛1）在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的方式进行全球运作2）1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
