凯马特与沃尔玛

I ntroductionThe retail industry in the United States today can be very profitable to the market leader. But for the rest, competition is fierce, and as we have seen in the past, can lead to bankruptcy. One example of this is the battle between the two biggest players in the general merchandise retail chain industry: Wal-Mart and Kmart. Wal-Mart’s yearly revenues are $220 billion, while Kmart filed for bankruptcy on January 23, 2002 ().The big players in the discount retail market are Wal-Mart, Kmart, and Target. Customers of these stores are looking for convenient shopping, with a variety of merchandise under one roof, at low prices. These retailers must be able to differentiate themselves in order to become a consumer’s first choice. In order to do this, Wal-Mart offers huge stores with consistently low prices, Kmart has partnered with designers such as Kathy Ireland and Martha Stewart, and Target has become the place to find fashionable items and brand names, such as Mossimo, at low prices.This report will detail the reasons for Wal-Mart’s success and Kmart’s failure in the retail industry. It will explore the overall characteristics of the discount retail industry and its numerous members, the capabilities of Kmart and of Wal-Mart, and an analysis of the two companies specifying why each company is at their respective ends of the business success spectrum for discount retailers.目录Walmart，Kmart 发展历史 (2)分析导致2002年Kmart申请破产的具体原因 (5)Walmart 的核心竞争力 (6)Wal-mart具备怎么样的独特资源 (7)Kmart，Walmart，SWOT分析 (8)结论 (9)Walmart 发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

案例：沃尔玛与凯马特凯马特：战略实施不力，未能建立起核心竞争凯马特公司1962年进入折扣百货业后就迅猛扩张，至20世纪80年代中期一度成为行业龙头。

但1985年之后的凯马特却战略实施乏术，或实施不当，或行动迟缓，以至在激烈的竞争中陷入破产境地。

多年来，凯马特始终未能建立起低成本、高效率的运作体系：1、商店布局无合理规划。

公司的主要客户定位在中低收入的消费阶层，但其大多是选择大中城市的郊区或商业中心进行开店，战略理念与行动不一致。

2、价值链管理各环节脱节。

公司的无规划布局及过速扩张造成订货、库存、运输、销售等价值链环节的脱节，经常导致库存积压、送货不及时等，经常简单依赖降价或促销手段，造成高昂的广告宣传费用(占到运营费用的10．6％，沃尔玛的只占0．4％)。

3、泛多元经营造成精力分散。

公司开设了办公用品专营店、体育巨人店、服装销售连锁店、折价药品连锁店、建材广场连锁、联营书店、自助餐餐馆等，又不断尝试巨型商业中心、超级中心和仓储俱乐部等多种零售形式，结果由于服务内容和顾客群体不同，总是分散过多的管理精力解决出现的许多问题，从而削弱了企业竞争力。

更为致命的是，凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，如在跟踪销售和订货系统上，1973年沃尔玛64个商店已有22个都在使用计算机系统时，凯马特还在让公司673个商店经理把订货薄手写填上，然后每天以发货清单的形式寄往总部；在建设收款机扫描系统上，为节约资金，公司把一套系统嫁接到旧有的设备和软件上，结果无法运转，1987年后虽重新实施，但公司并没有迅速有效地使用所收集的数据，员工缺乏库存控制方面的训练和技能，商店经理拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利用电脑输入价格、查询价格、订货、记帐等，甚至坚持“秘密记帐”的做法。

不能及时有效地利用信息技术促进公司核心竞争力的建立，成为凯马特在与沃尔玛较量中失败的关键因素。

沃尔玛：战略实施有力，建立核心竞争力与凯马特不同，沃尔玛则紧紧围绕折扣零售商“低价位、高效率”的经营法则，坚决推进战略实施，建立了支撑公司持续高速增长的核心竞争力。

浅谈沃尔玛与凯马特物流与供应链管理差异论沃尔玛与凯马特物流及供应链管理差异沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生与1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛是全球500强榜首企业。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

那么在沃尔玛之前是谁占领零售业老大的位置呢？答案是凯马特。

从1892年起,萨巴斯蒂安到一家生产特殊铁器皿的公司做销售,一做就是5年。

在工作中,萨巴斯蒂安结识了商人约翰·麦可罗瑞。

约翰跟随伍尔沃斯,经营“五至十美分”日用品店。

在当时商业区内,除了伍尔沃斯,只有他经营这种薄利多销形式的日用品店。

平时,萨巴斯蒂安虚心向约翰学习经商,当他的积蓄达到8000美元时,萨巴斯蒂安提出和约翰合伙开店,希望正式成为经营伙伴。

约翰非常看重萨巴斯蒂安的为人与经商能力,决定收他人盟,两人各自持有一半的股份,分别在孟菲斯和底特律两地各开了一家“五至十美分”日用品店。

1.有人说：“信息技术始于战略，而不是系统”从沃尔玛的成功实例中谈谈你对此的理解2.从信息技术对公司的作用角度，分析沃尔玛公司和凯马特公司成败的原因3. 零售业的特点。

4. 沃尔玛的经营战略和信息技术战略。

5. 在不同时期，沃尔玛采用信息技术的决策和效果。

答：1. 沃尔玛零售业的经营与略很好地相结合整合，使我们看到信息技术始于战略，而非系统。

只有明白信息技术为企业业务所带来的影响，并由此做出信息技术决策，才能产生最佳方案。

成功的企业着重于将信息技术资源投入到战略应用中，而不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。

我认为简单说应该这样理解: 信息技术的发展源于信息的重要地位,对信息的收集,加工,分析,整合又都源自战略需要和战略思维.也就是说,发展战略需要信息支撑,信息技术提供了手段和途径. 仅仅注重系统的开发\维护\却不注重体现经营战略，适合企业发展和经营管理的需要，一味追求信息系统性能的先进,是本末倒置.（2）起步早，成长慢，规模小（3）传统国营商业、民营企业和外资企业三鼎分立（4）注重短期回报，技术构成不高（5）行业协会在推动现代商业零售业发展中扮演了积极角色。

4.(1)沃尔玛配送管理：在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是他的配送管理，指的是集中管理的配送中心想个商店的提供货源，而不是直接将货品送到商店，其独特的配送体系大大的降低了成本。

加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。

（2）高效的配送系统a.高效的配送中心b.迅速的运输系统c先进的卫星通讯系统d（3）数据管理系统：借助先进的数据系库对全球50000多加连锁店全面管理（4）自动补货系统：能使供应商对其供应的所有销售点的情况了如指掌并担任了零售的全部产品的定位责任，这大大的降低了零售成本（5）销售时点数据系统：实现了门店库存商品的动态管理，使商品的储存量保持在一个合理的水平，建设了部必要的库存（6）电子知道订货系统：真正的实现了自动订货，这些系统利用条形码扫描和卫星通讯系统与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。

凯玛特与沃尔玛两个时代的商业巨头凯玛特和沃尔玛，都是美国乃至世界的商界巨头，都有过位居世界零售业榜首的业绩，而今凯玛特申请破产保护，而沃尔玛如日中天，继续领导潮流。

本文试图通过两个企业的发展轨迹，寻找卓越企业的真谛。

凯玛特申请破产保护：引发商界震荡２００２年１月２２日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，美国大零售商凯玛特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。

凯玛特对于国内的许多消费者来讲，还是比较陌生。

但是，凯玛特公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名，它拥有上百年的经营历史。

ｌ８９９年，塞巴斯蒂安·克瑞斯基（ＳｅｂａｓｔｉａｎＳ．Ｋｒｅｓｇｅ）在底特律创办了克瑞斯基公司（Ｓ．Ｓ．ＫｒｅｓｇｅＣｏｍｐａｎｙ）。

１９６１年３月，公司经过慎重考虑，宣布进入折价经营领域，ｌ９６２年克雷斯基公司在花园城市密执安开办了第一家凯玛特折扣商店。

起初，克瑞斯基公司的经营状况并不令人满意，在１９５８年到１９６２年期间，公司的利润还下滑了３４％。

然而，它的增长速度却是相当惊人的，到了２０世纪８０年代末期，克瑞斯基公司已经拥有了全美最大的折价销售网。

尤其是１９７６年，克瑞斯基公司通过收购和新设，１年中开设了２７１家分店，公司将３１０名商店经理助理提升为商店经理，同时招收了２．７万名员工以满足零售史上最大的一次扩张。

结果，当年克瑞斯基公司已经超过彭尼公司成为美国第二大综合零售商，紧随西尔斯公司之后。

１９７７年３月，克瑞斯基公司的股东投票通过将公司名称改为凯玛特集团公司。

到１９８５年凯玛特公司拥有２１７８家凯玛特商店，２２７家老的克瑞斯基和朱庇特商店。

同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。

然而，此举并未产生较大的利润。

公司另一大发展是开设了８９８家联营书店。

进入２０世纪９０年代，凯玛特经营状况不断恶化，１９９４年前半年，凯玛特的纯利润损失８２００万美元，销售额为１６０亿美元，前９个月中，凯玛特的零售商品总额为２５４亿美元，纯利润只有１．５１亿美元，比１９９３年同期下降４７％。

凯马特和沃尔玛公司成败的原因一，凯马特衰退的两大原因原因1：凯马特的市场反应相对迟缓，变革的方向又与消费趋势相反。

首先是成长速度太快，以致一味地扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理，结果使店内购物环境下降，商品过时，还经常缺货；其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做法，转而更多地经营自由品牌，缺乏高质量的产品来争夺顾客；另外，背离了折扣百货连锁必须通过规模来获得效益的原则，没有将折扣商店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势，相反却把商店规模缩小到3000平方米，也没有扩大经营商品的范围。

这些经营上的问题造成公司整体销售额虽然上升，但利润却不断下降，1976-1980年，销售利润从3.1%降到了1.3%。

而此时沃尔玛的销售收入和净利润的增长速度都超过了40%。

当时仓储商店成为一种流行业态。

但是，唯独凯马特对这种新型业态熟视无睹。

原因2：凯马特信息技术落后，导致运营成本过高。

凯马特的前身克雷斯哲时期的673家商店，订货方式仍是由店经理手写，然后将订单邮寄至总部。

订货花费几星期甚至几个月的时间，常常出现商品脱销，成本额加大，直接导致凯马特1980年利润滑坡。

而沃尔玛的64个商店已有22家使用计算机订货系统，多数零售商也在尝试使用，使得订货周期缩短，成本降低。

但凯马特并没有意识到信息技术的落后，直到1982年末，凯马特终于为2370家店铺配备了计算机和手持扫描仪，加快了盘点时间，但此时还没有安装收款机，无法进行消费需要分析。

而沃尔玛在四年前就安装了用于顾客分析的收款机，在商品跟踪，添置货物，控制库存等方面比凯马特更有效率。

二，沃尔玛的信息系统战略20世纪70年代：沃尔玛就率先将卫星通信系统运用于公司的发展21世纪：沃尔玛投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设先行对零售信息系统进行了积极投资的经典事例有：1969年，最早使用计算机跟踪存货；1974年，全面实现S.K.U.单品级库存控制；1980年，最早使用条形码；1984年，最早使用CM品类管理软件；1985年，最早采用EDI；1988年，最早使用无线扫描枪；1989年，最早与宝洁公司（Proctor & Gamble）等大供应商实现VMIECR产销合作。

结合案例中沃尔玛公司和凯玛特公司成败的原因，从信息技术对公司的作用角度，谈谈你对“信息技术始于战略，而不是系统”的理解，注意要结合理论，条理清晰，有理有据一、凯马特失败的原因：1.凯马特对市场的反应不灵敏，相对沃尔玛的应变能力来说比较迟缓，且其变革的方向与消费趋势相反，经营上的问题造成公司整体销售额虽然上升，但利润却不断下降。

首先是成长速度太快，以致一味地关注扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理。

其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做法，转而更多地经营自由品牌，缺乏高质量的产品来争夺顾客。

再者，背离了折扣百货连锁必须通过规模获得效益的原则，没有将折扣商店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势。

2.凯马特在信息技术上的落后导致了一系列运营上的重大问题。

首先，当凯马特已有673家商店时仍然采用手写的订货方式，没有采取计算机订货系统，费时费力成本加大，导致利润滑坡。

其次，凯马特在为2370家店铺配备计算机和手持扫描笔时，没有安装收款机，无法进行消费分析，且缺乏效率。

再者，凯马特集中配送比率小，造成配送方面花费大，成本提高，利润率低。

总而言之，凯马特失败的主要原因就在于战略转移速度慢，信息技术滞后，导致营运成本过高。

二、沃尔玛成功的原因：1.零售业配送系统：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。

其中包括高效的配送中心，.迅速的运输系统，先进的卫星通信网络。

大大降低了成本，加速了存货周期，形成独特的沃尔玛核心竞争力。

2.管理信息系统：沃尔玛公司的管理信息系统由强大的国际系统支持，总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的计算机系统进行联系，它们有相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统，给采购员，商店员工，供应商提供资料，大大提高了效率，降低了成本，还有内部监督的及时与透明，管理人员不但能实时地对销售情况、物流情况等进行监控，还可知道当天会收多少张失窃的信用卡，信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日做成的交易数目。

沃尔玛与凯玛特凯玛特公司凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名，甚至与当今世界 500 强之首的沃尔玛相比也有一个辉煌的历史。

当 1970 年 10 月 1 日沃尔玛上市的时候,凯玛特是美国《廉价零售商》排列 71 家最大零售连锁店的第一名,年销售额达到 20 亿美元, 是沃尔玛的 45 倍,分店达 488 家，是沃尔玛的 27 倍。

1974 年,凯玛特的销售额达到 46 亿美元,而沃尔玛当时仅为 1.67 亿美元。

1982 年,凯玛特的销售额达 186 亿美元,是世界第二大零售商,是当时沃尔玛的 5 倍,店铺数则是沃尔玛的 4 倍。

而这样一个有着悠久历史规模巨大的百年老店却于 2002 年申请破产保护。

其中的故事不得不耐人深思。

1.1 凯玛特的历程1899 年，克雷斯哲在底特律模仿伍尔沃思创建了“五至十美分”一价商店,名为克雷思哲。

1912 年，克雷思哲 85 家店销售额高达 1000 万美元。

1955 年,克雷斯哲已经拥有673 家商店,年销售额达到了 3.54 亿美元。

但直到 1962 年 3 月 1 日,克雷斯哲公司经过慎重考虑，才宣布进入折价经营领域，成立了第一家名为凯玛特的折扣商店,店址位于底特律郊区,面积为 6000 平方米。

这时的凯玛特以薄利多销为目标,商品价格低廉,出售全国知名品牌或自我品牌,保证顾客满意并提供退货服务。

1963 年它通过降低股东红利的方法,建立了 53 家凯玛特折扣店,销售额达 8300 万美元。

1964 年,克雷斯哲又开了 37 家凯玛特店,成为全美最大的折扣商店连锁公司。

1966 年,凯玛特折扣商店销售额已达 5.76 亿美元,占克雷斯哲总销售额的一半还多。

1968 年,凯玛特商店数达到 273 家,销售额达到 12 亿美元。

即使在经济衰退的1970年,克雷斯哲也开了74家新凯玛特店,使其成为继西尔斯、彭尼之后的美国第三大日用品零售商。

1．沃尔玛与凯玛特的价格策略案例内容沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年，两家企业都是从折扣商店起家，并相继转成以大型综合超市为主要业态。

在后来40年余年的相互竞争中，两家企业均成长非常快，而凯玛特在199 0年以前的开展一直快于沃尔玛，而在1990年沃尔玛超过凯玛特后，沃尔玛就一直处于领先地位，直到2021年初传来沃尔玛成为世界500强第一，而凯玛特申请破产保护的消息。

这里主要介绍一下两家公司的价格策略。

沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一〞，它指的是“不仅一种或假设干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售〞。

正是力求使沃尔玛商品比其他商店更廉价这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的本钱控制专家，它最终将本钱降至行业最低，真正做到了天天平价。

凯玛特也是以本钱领先战略为自己的根本竞争战略，表达在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。

但凯玛特的定价不是追求天天平价，而是实施差异毛利率法，将一些促销商品价格定得很低，而另一局部非促销商品价格定得相对较高，并且为了吸引顾客，促销商品定期更换。

凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮〞，商场的某一商品会突然亮起蓝灯，然后以很低的价格短时间内销售，这一促销方式吸引了大量顾客。

问题1．两家零售公司采用的是什么价格政策？2．两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端？案例分析参考沃尔玛采用的是稳定价格政策，凯玛特采用的是高/低价格政策。

〔1〕高/低价格政策的利处：刺激消费，加速商品周转；同一种商品价格变化可以使其在不同商场上具有吸引力；以一带十，到达连带消费的目的；对于以价格作为竞争武器的零售商而言，该价格更容易运转。

弊处是：降低消费者忠诚度；增加库存管理难度；增加人员开支与其他费用；效劳水准难以提高，增大日常管理难度。

〔2〕稳定价格政策的利处：可以稳定商品销售，从而有利于库存管理和防止脱销；可以减少人员开支和其他费用；能为顾客提供更优质效劳；改良日常管理工作，维持顾客忠诚。

凯玛特与沃尔玛：两个时代的商业巨头
凯玛特和沃尔玛是美国商业界的两个巨头，成立于不同的时代，但都拥有广泛的零售连锁店和庞大的顾客群。

他们的成功不仅在于商业模式的优越性，而且在于对市场的敏锐洞察和变革能力。

凯玛特成立于1899年，最初是一家邮购公司，随着时间的推移，进入了实体店的销售领域。

凭借其强大的采购能力、广泛的产品品类以及在各种时髦商品领域的引领力，凯玛特的经营业绩快速增长。

在凯玛特的领导下，公司于1962年开设了它
的第一家折扣店，并成为寻址普罗大众消费需求的市场领导者。

沃尔玛成立于1962年，是一家以“价格领先”的业务理念和“自
动化供应链”管理系统而闻名的零售商。

由于通过管理费用的
最小化和优化运输供应链的成本而获得了成功，随着时间的推移，沃尔玛逐渐进一步整合了供应链，从而获得了更大的购买力。

这两家巨头都有着规模庞大的零售商将带给顾客大量的选择和信心，使得顾客都可以在购买时获得优惠的价格和更好的购物体验。

凯玛特和沃尔玛都成功地定义了他们所处行业的规则，并且不断进化，以满足不断变化的消费者需求。

通过向客户提供更加方便、高效和卓越的客户服务，他们获得了更多的客户信任和忠诚度。

总之，凯玛特和沃尔玛这两家公司都是商业成功的典范，他们的领导力、创意和创造力，使其成为世界商业巨头。

无论是在
推出最新的产品，提供最佳的价格，还是真正地关心他们的客户，他们始终在不断前进，为全球顾客提供最好的商品和服务。

经典的“凯玛特VS沃尔玛”序2002年1月22日，美国第三大零售商凯玛特(Kmart)百货公司申请破产保护，从而成为美国历史上根据破产法第11章提出破产保护的最大零售商。

凯玛特在一份声明中称，它已经得到摩根大通、波士顿金融公司和通用电气等多家潜在债主20亿美元的资金援助。

从而不致于重蹈日本八百伴一败涂地的覆辙，仍可继续经营它的2114家连锁店，但后续工作将是全面重组。

无论重组结果如何，与凯玛特有关的供应商、银行和分销商都不可避免地面临凯玛特的巨额债务牵连。

如果说日本八百伴的破产，是个老掉牙的“家族式企业，投资管理不当”的个案。

以低价位综合商店定位、较早开通连锁经营体系，在七十年代就鹤立鸡群的现代企业凯玛特，何以走进了风烛残年。

个中教训足以警示现代风声鹤起的中国零售商们。

打折和“失血”：让凯玛特从“巨人到侏儒”凯玛特是1962年从S·S·克尼斯泽公司独立出来的折扣店和连锁店。

其第一家分店于1962年3月1日在密执安州花园城开业，比山姆·沃尔顿的第一家沃尔玛店早开业几个月。

也就是这早开业的几个月造就了凯玛特和沃尔玛随后几十年的错位经营。

凯玛特的扩张战略与沃尔玛相反，凯玛特在全国完全铺开，根本没把小弟弟沃尔玛放在眼里，首先占领大城市，而将小社区和乡镇市场完全“恩赐”给了沃尔玛。

凯玛特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。

到1976年，凯玛特已经有了1000多家店，年销售额84亿美元，成为仅次于西尔斯的全美“二强”。

它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来，应该进行怎样的应对和调整。

在歌功颂德的号角声中，它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”，收购战车开进了许多关联或不关联的投资领域，一些金融机构也在鼓励它这种行为。

而到90年代初，凯玛特又不得不把它咽下的太多东西吐出来。

从1988年到1993年，凯玛特的销售额只增加了83亿美元，而同期专心致志于“做小买卖”的沃尔玛销售额增加了467亿美元。

《管理信息系统案例分析凯马特与沃尔玛》详解管理信息系统案例分析：凯马特与沃尔玛概要：本文旨在通过对凯马特和沃尔玛两家公司的管理信息系统(MIS)的案例分析，详细讨论他们各自的实施情况、效果以及存在的问题。

凯马特和沃尔玛作为两个全球知名零售巨头，在MIS的应用上都取得了一定的成功，但不同的管理策略和市场定位给予了他们不同的发展路径。

引言：管理信息系统在当今商业领域扮演着至关重要的角色。

它不仅仅是一种技术工具，更是一种战略性资源，能够为组织提供高效的决策支持、协调管理和风险控制。

凯马特和沃尔玛作为行业领先企业，都充分意识到MIS的重要性，并将其应用于其运营中。

一、凯马特的MIS实施情况和效果凯马特是一家全球性卖场连锁企业，在其MIS的实施方面，凯马特采用了集中式的信息系统，将各个部门的数据集中存储和管理，并通过内部网络进行共享与交流。

这种架构使得凯马特在业务决策和管理上加强了协同性和一致性。

在利用MIS的过程中，凯马特取得了显著的效果。

首先，通过MIS 的支持，凯马特能够准确地了解到每个分店的销售情况、库存状况以及供应链运作情况，有助于及时调整运营策略以应对市场变化。

其次，MIS提供了各种数据分析工具，帮助凯马特进行业务统计和预测，为企业的决策制定提供科学依据。

此外，凯马特还通过MIS优化了内部运营流程，提高了工作效率和服务质量。

然而，凯马特的MIS在实施过程中也存在一些问题。

首先，由于集中式架构的限制，当系统出现故障时，可能会导致整个系统瘫痪，给企业带来不可估量的损失。

其次，对于大量的数据处理和分析，需要投入大量的人力和时间，这也增加了企业的运营成本。

另外，凯马特的MIS系统满足了公司的基本需求，但在创新性方面还有待提升，缺乏针对性的个性化服务。

二、沃尔玛的MIS实施情况和效果沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其强大的供应链管理是其成功的关键之一。

沃尔玛的MIS实施采用了去中心化的系统架构，将数据存储在各个分店和供应商处，通过云技术进行实时的共享和交流。

沃尔玛和凯玛特第一篇：沃尔玛和凯玛特沃尔玛的兴起与凯玛特的衰亡——从两大美国零售巨头的兴衰看商业信息化战略(2006-04-26 08:32:53)在全球商界，沃尔玛与凯玛特的故事一直为人们所津津乐道。

在这个故事中，两大美国零售巨头一同起家，却经历了两条截然不同的命运曲线。

一个从名不见经传的小辈一跃而上，登上商界巅峰；一个从巅峰急转直下，直至破产。

这中间当然有诸多因素，包括管理理念、员工队伍建设、配送经营以及许多细节处理，但是从上世纪70年代起家的两大巨头正好处于信息技术飞速发展的时期，信息化在两者的对垒中起到了至关重要的作用。

1970年，具有百年历史的大型连锁超市凯玛特（K－Mart）在美国零售业中排行老大，销售额是沃尔玛的45倍，拥有店铺超过1000家，龙头位置一直持续到1990年。

与凯玛特相比，沃尔玛（Wal－Mart）当时只是个不起眼的竞争者。

但这种竞争态势在上个世纪末发生了逆转。

就在凯玛特仍旧以传统方式经营时，沃尔玛开始将重金投入各种信息系统建设。

沃尔玛在信息系统方面投入的热情在全球的企业当中都可以说是首屈一指。

该公司早在1983年就同休斯公司合作，将一颗耗资2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。

至上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它自身不过是一家纯利润只有营业额2％～3％的折扣百货零售公司。

此外，沃尔玛还制订了“企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把电子商务和企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。

通过新型的信息应用，沃尔玛的经营效率得到了革命性的提升。

在沃尔玛全球的4000多家门店，通过该公司的网络在1小时之内就可对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

整个公司的计算机网络配置在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息采集整理和订货－发货－送货流程，并实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。