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沃尔玛信息管理系统案例一、沃尔玛的苦恼——最低价问题沃尔玛可以说是世界零售业的一大奇迹。
1955年，沃尔玛还默默无名。
1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元。
可是到了1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天的时间就能达到。
据法新社报道，沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，员工数目也达到了120万人。
超市百货可以说是大家最熟悉不过的行业了，几乎和每个人的生活息息相关。
一个面对形形色色的广大群众的超市，顾客来你这里买东西的原因只有一个――你所提供的产品物美价廉。
可以说，物美价廉吸引每一位消费者，那怎么样才能做到全市最低价呢？这个问题不仅是八十年代沃尔玛的问题，也是当时全超市行业所面临的问题。
二、粗放型压价VS高科技，艰难的选择数量压价是超市行业低价的法宝，直至今天依然如此。
当年为了解决最低价问题，沃尔玛设想靠大规模扩展面市店拉动大量进货从而压低进货价，这样有一箭双雕的作用：一来是扩大店数能速度占有市场份额，抢夺顾客；二来是能达到压低进价的目的。
然而，这也是一个十分危险的做法，因为扩大规模需要大量的资金，同时很可能因为管理不善而导致倒闭。
在当时，科技还没有那么先进，很多高科技还是在军用或者研发当中。
然而，当时的沃尔玛就想到一个大胆的设想：不仅从进货压价，还必须做到少库存，甚至零库存，进行便捷运输，达到附加费用最小化。
能做到这些就必须要依靠高科技的支持，沃尔玛已经开始了它的技术领先之路。
三、打一场高科技的硬战８０年代初，互联网还没有进入商用领域，许多零售商还在讨论是否应该"信息化"的时候，沃尔玛就花费2400万美元，购买了一颗休斯飞机公司的人造卫星，并于1983年发射升空和启用，作为全球各分区域中心的信息高速公路。
沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。
借助于这套庞大的信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。
90年代以后，互联网逐渐普及，为沃尔玛公司提供了以更少的费用建设高效的信息系统的可能。
从信息系统的战略作用分析沃尔玛和凯马特成败原因一、沃尔玛和凯马特的前期情况1、沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
前期具体情况如下：1962年：沃尔玛百货有限公司成立1960 -70 年代初：快速成长1962 年：第一家沃尔玛折扣店开业1964 年：第二家和第三家沃尔玛折扣店开业1970 年10 月：沃尔玛公司股票上市1970年：销售额0.4亿美元2、凯马特凯马特公司是美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一。
1899年，塞巴斯蒂安·克瑞斯吉(Sebastian S. Kresge)在底特律创办了克瑞斯吉公司(( S.S.Kresge Company )。
前期具体情况如下：1899年：凯马特成立1912年,店铺已发展到85家之多,销售额已经超过1000万美元。
1918年,第一次世界大战结束,克瑞斯吉双喜临门,公司股票上市1940年：运用广告报纸传单1950年：引入结算工作流水线1962年：第一家凯马特折扣商店1966年：375家Kresge店，162家凯马特折扣店，总销售额10亿美元1976年：克瑞斯吉公司一年中开设了271家分店二、沃尔玛和凯马特信息技术的运用及效果对比1、沃尔玛山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。
因此在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。
1）以下例举沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件：时间措施影响1969 使用计算机跟踪存货库存最小化并可跟踪购买趋势1973 使用计算机订货系统订货周期缩短，成本降低1978 安装了用于顾客分析的收款机在商品跟踪、添置货物、控制库存更有效1979 商店与总部之间相联结的卫星网络信息互通、有助于及时送货和统购1980 使用同一商品条形码使信息输入快、精、准，并降低成本1985 使用EDI电子数据交换使贸易双方能更迅速、更有效且降低成本的进行贸易1988 使用无线扫描枪提高扫描速率，降低成本1991 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法加强与供应商的联系，有助于指导生产和降低成本1996 启动Wal－电子商务网向电子商务方向拓展2001 实施人力资源管理系统提高工作效率，降低管理成本2001 实施高级销售规划系统部件和财务报告系统提高工作效率、信息准确性，进一步降低成本2002 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准加强与供应商之间的关系，形成数据的标准化2）对以上关键事件的分析可以发现沃尔玛信息化过程的清晰脉络，它可以归纳为四个阶段和两大工程：1969－1979年为第一阶段，该阶段的信息化重点是内部的日常关键作业系统；1980－1993年为第二阶段，该阶段的信息化重点是建立与供应商之间的业务数据共享，达到对存货和物流的高效、低成本的管理；1994－2001年的第三阶段，该阶段以电子商务（这里的电子商务是指沃尔玛公司提供最终消费者的在线购买方式的业务）作为信息化重点；200l一2004年的第四阶段，该阶段以辅助性活动部门作为信息化重点。
管理信息系统案例分析案例分析：Walmart的管理信息系统一、案例背景二、Walmart的管理信息系统1.系统架构Walmart的管理信息系统采用分层架构，包括战略信息系统、管理信息系统和操作信息系统三个层次。
战略信息系统用于高层管理层进行战略决策，管理信息系统用于中层管理层进行组织和控制，操作信息系统用于基层员工进行日常交易和运营。
2.功能模块Walmart的管理信息系统包括销售与库存管理、供应链管理、人力资源管理、财务管理等功能模块。
其中，销售与库存管理模块用于跟踪销售和库存情况，优化商品调拨和补充；供应链管理模块用于协调和优化供应链流程，确保供货的准时和准确；人力资源管理模块用于员工招聘、培训和绩效评估等人力资源管理活动；财务管理模块用于财务报表的生成和分析，以及预算和成本控制等。
3.数据分析和决策支持作为零售巨头，Walmart每天都会产生大量的数据。
为了更好地利用这些数据，Walmart建立了数据仓库和商业智能系统。
数据仓库集中存储了所有的业务数据，商业智能系统提供了灵活的数据查询和分析功能。
通过数据分析，Walmart能够准确地了解销售和库存的状况，预测趋势和需求，做出更好的决策。
4.电子商务系统近年来，电子商务已经成为零售行业的重要趋势。
Walmart也积极推动电子商务业务的发展。
Walmart的电子商务系统包括在线销售平台、移动应用程序和物流系统等。
通过这些系统，消费者可以在线购物和下单，Walmart可以根据消费者的需求实时调整库存和物流计划。
三、案例分析Walmart的管理信息系统在其业务运营中发挥了重要作用，并取得了显著的成果。
首先，通过销售与库存管理模块，Walmart能够实时了解每个门店的销售情况和库存状况，以及不同地区和产品的需求。
这样，Walmart可以准确地调整商品的供应和销售策略，提高销售额和库存周转率。
其次，通过供应链管理模块，Walmart实现了更好的供应链协调和优化。
管理信息系统沃尔玛管理系统分析班级：13级工商管理一班姓名、学号：李德强 201342347106蔡牧航 201342347132沃尔玛百货有限公司沃尔玛公司（Wal-Mart Stores， Inc。
）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额(4082。
14亿美元）计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
一、沃尔玛超市物流管理信息系统总体战略规划1、系统开发背景现在大型超市几乎满天飞，一个大型超市要想在激烈的竞争市场上站稳脚跟甚至有所发展，要想实现全国连锁乃至世界连锁，不仅要提供优质的商品和服务，而且更要在价格上大做文章，沃尔玛就是很明显的例子。
大型超市在日常生活中有着至关重要的作用，因为人们的日常生活用品几乎都是在这里开始流通的，所以说，其流通量不可不大。
而随着超市规模的不断扩大，物流的作用便会突出出来。
正是由于这种作用，物流在商品成本上所占的比例也会越来越大。
因此，物流系统的开发也显的尤为重要。
2、系统开发目的沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。
如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。
沃尔玛是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。
随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。
为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。
物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。
高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。
高效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。
另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。
（一）沃尔玛公司的历程20世纪40年代后半期和整个50年代，杂志业在美国，特别是农村小镇上仍是一种兴旺发达的零售形式。
沃尔玛即使以杂货店起家。
1951年，沃尔玛公司的创始人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5～10美分”商店，主要经营花边，帽子，裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。
接着山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。
1952年10月，第二家“沃顿5～10美分”商店开业。
到1960年，他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额到达140万美元，这时折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。
这是一种低价大量进货，廉价卖出，以经营系列综合商品为特点的零售经营形式。
因此，在1960—1962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。
1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart，地址选在人口只有4500人的阿肯色州的罗吉斯。
之所以选在这里开店，是因为其创始人山姆·沃顿感觉到，这些小镇虽然人口不算太多，但确实存在着不少商机，且往往被大型的连锁店所忽略。
当时，沃尔玛所面对的强大的西尔斯、凯玛特等零售业巨人的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们眼中，小城镇不具备开设零售业的条件。
这些巨人的原则是只有超过25000人的城市才能考虑设店。
而山姆·沃顿的原则是，只要人口超过4000人就建店。
他认为，小城镇潜力巨大，是未来零售业发展的基础所在。
他将小城镇作为发展零售业的细分市场，以州为单位，一个县一个县地建点，然后一个州一个州地发展，由州再发展到全国。
1963年，当克雷斯哲建立了53家折扣店，销售额达8300万美元时，沃尔玛才刚刚开始考虑开第二家沃尔玛折扣店。
经过近二十年的发展，80年代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在美国29各州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，成为美国最大的折扣百货连锁公司。
沃尔玛经典案例分析沃尔玛经典案例分析 在⼀个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有⼀套清晰的战略。
下⾯由⼩编为⼤家分享沃尔玛经典案例分析，欢迎⼤家阅读浏览。
沃尔玛 在⼀个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有⼀套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益⽽疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核⼼竞争⼒，使企业明确⾃⾝需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的⽂化，如何去吸引和培养⼈才。
战略源⾃组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的⽬标状态，才能制定出相应的战略。
战略本⾝也是⼀种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过⼀系列⾮因果决定的逻辑、⾮线性思考进⾏战略分析，从⽽确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以⽬标的形式表现出来;因为⽬标是可见的，便于传递和理解，从⽽使企业所有成员的努⼒都能够朝向⼀个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了⼀个好的战略，并制定出了相应的⽬标，也往往难以落实，这样的例⼦屡见不鲜，其原因何在?影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业⽂化等;⽽从⽬标本⾝来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“⽬标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国著名财经杂志《财富》⾸次推出“全球500强”排⾏榜时，它尚在孕育之中。
历经数⼗年的风⾬历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之⾸。
《管理信息系统案例分析凯马特与沃尔玛》详解管理信息系统案例分析：凯马特与沃尔玛概要：本文旨在通过对凯马特和沃尔玛两家公司的管理信息系统(MIS)的案例分析，详细讨论他们各自的实施情况、效果以及存在的问题。
凯马特和沃尔玛作为两个全球知名零售巨头，在MIS的应用上都取得了一定的成功，但不同的管理策略和市场定位给予了他们不同的发展路径。
引言：管理信息系统在当今商业领域扮演着至关重要的角色。
它不仅仅是一种技术工具，更是一种战略性资源，能够为组织提供高效的决策支持、协调管理和风险控制。
凯马特和沃尔玛作为行业领先企业，都充分意识到MIS的重要性，并将其应用于其运营中。
一、凯马特的MIS实施情况和效果凯马特是一家全球性卖场连锁企业，在其MIS的实施方面，凯马特采用了集中式的信息系统，将各个部门的数据集中存储和管理，并通过内部网络进行共享与交流。
这种架构使得凯马特在业务决策和管理上加强了协同性和一致性。
在利用MIS的过程中，凯马特取得了显著的效果。
首先，通过MIS 的支持，凯马特能够准确地了解到每个分店的销售情况、库存状况以及供应链运作情况，有助于及时调整运营策略以应对市场变化。
其次，MIS提供了各种数据分析工具，帮助凯马特进行业务统计和预测，为企业的决策制定提供科学依据。
此外，凯马特还通过MIS优化了内部运营流程，提高了工作效率和服务质量。
然而，凯马特的MIS在实施过程中也存在一些问题。
首先，由于集中式架构的限制，当系统出现故障时，可能会导致整个系统瘫痪，给企业带来不可估量的损失。
其次，对于大量的数据处理和分析，需要投入大量的人力和时间，这也增加了企业的运营成本。
另外，凯马特的MIS系统满足了公司的基本需求，但在创新性方面还有待提升，缺乏针对性的个性化服务。
二、沃尔玛的MIS实施情况和效果沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其强大的供应链管理是其成功的关键之一。
沃尔玛的MIS实施采用了去中心化的系统架构，将数据存储在各个分店和供应商处，通过云技术进行实时的共享和交流。
案例三沃尔玛的信息系统应用实践一、案例介绍2002年1月22日，美国第二大连锁零售商凯马特以163亿美元的巨额负债申请破产保护。
同一天，凯马特几十年来的老对手、美国第一大连锁零售商沃尔玛则宣布，200l财政年度公司销售收入超过2 200亿美元，成为全美乃至全球销售额最大的公司。
凯马特和沃尔玛的差距为什么会越来越大?这是因为他们对信息系统的把握具有极大的不同。
凯马特的信息技术总裁一直未能拿出一套切合公司实际的管理信息系统来有效管理库存、运输和储藏等商品供应链。
而沃尔玛则专门建立了世界上一流的管理信息系统、卫星定位系统和电视调度系统，全球4 100多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调阅查询。
先进的信息和数据资料挖掘——沃尔玛做大做强的秘密武器（一）沃尔玛应用信息系统的历程沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
据沃尔玛公司提供的资料，截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4 249家连锁店，截至2002年4月5日，5周内净销售额达到214．89亿美元，较去年同期187．7亿美元增长了14．5％。
9周内的销售额为386．96亿美元，较去年同期的336．55亿美元增长了15％。
沃尔玛能有如此巨大的增长，是建立在沃尔玛迅速地利用信息系统整合优势资源的基础之上的。
在信息系统的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。
1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。
1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流通速度。
1984年，沃尔开发了—套市场营销管理软件系统，这套系统可以使商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的营销产品组合。
案例1 凯马特与沃尔玛一．凯马特公司凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界确是赫赫有名的，甚至与当今世界500强之首的沃尔玛相比也曾有一个辉煌的历史。
当1970年10月1日沃尔玛上市的时候，凯马特是美国《廉价零售商》排列的71家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到20亿美元，是沃尔玛的45倍，分店达488家，是沃尔玛的27倍。
1974年，凯马特的销售额达到46亿美元，而沃尔玛当时仅为1.67亿美元。
1982年，凯马特的销售额达186亿美元，是世界第二大零售商，是当时沃尔玛的5倍，店铺数则是沃尔玛的4倍。
而这样一个历史悠久，规模巨大的百年老店却于2002年申请破产保护。
其中的故事不得不乃人深思。
(一)凯马特的历程1899年克雷斯哲在底特律模仿吾尔沃思创建了“5~10美分”商店，名为克雷斯哲。
1912年，克雷斯哲85家店销售额高达1000万美元。
1955年，克雷斯哲已经拥有673家商店，年销售额达到了3.54亿美元。
但直到1962年3月1日，克雷斯哲公司经过慎重考虑，才宣布进入折价经营领域，成立了第一家名为凯马特的折扣商店，店址位于底特律郊区，面积为6000平方米。
这时的凯马特以薄利多销为目标，商品价格低廉，出售全国知名品牌或自我品牌，保证顾客满意并提供退货服务。
1963年，它通过降低股东红利的方法，建立了53家凯马特折扣店，销售额达到8300万美元。
1964年，克雷斯哲又开了37家凯马特店，成为全美最大的折扣商店连锁公司。
1966年，凯马特折扣店的销售额已达到5.67亿美元，占克雷斯哲总销售额的一半还多。
1968年，凯马特商店数已达到273家，销售额达到12亿美元。
即使在经济衰退的1970年，克雷斯哲也开了74家新凯马特店，使其成为继希尔斯，彭尼之后的美国第三大日用品零售商。
1976年，克雷斯哲公司销售额达到了84亿美元。
1977年公司正式改名为凯马特公司，从此，凯马特成为折扣商店的代名词。
1985年，凯马特公司拥有2178家凯马特商店，227家老大克雷斯哲和朱庇特商店。
同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经销网与家庭用品折价经销网。
然而，此举并未产生较大的利润。
这一时期，公司的另一大发展是开设了898家联营书店。
进入20世纪90年代，凯马特的经营状况不断恶化。
1994年前半年，凯马特的纯利润损失8200万美元，到1995年1月凯马特已经持续8个季度出现利润下降。
1996年，销售额314亿美元，在全球的排名从第六位下降到第八位。
这个在零售百强排行榜上名列前茅，多次挤进前三名的凯马特，于2000年以370亿美元销售额名列世界零售百强排行榜的第八位，但利润为-1%。
《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中，凯马特以362亿美元的销售额名列第104位，2003年以308亿美元的销售额名列第121位。
（二）凯马特的衰退今天，我们评价凯马特，很难断定它是一家成功的企业还是一家失败的企业。
就销售规模而论，它是一家成功的企业；就利润而论，它有是一家不成功的企业。
凯马特的衰落始于折扣店的衰落。
回顾折扣店的发展历史，我们发现，美国折扣店在1955-1975年是发展最快的时期，从1975年开始进入成熟期，一些折扣店连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度。
这就是说，当克雷斯哲公司正式更名为凯马特公司的时候，也就意味着凯马特公司必须进行业态更新。
但是，凯马特的市场反应相对迟缓，变革的方向又与消费趋势相反。
首先是成长速度太快，以致一味地扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理，结果使店内购物环境下降，商品过时，还经常缺货；其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做法，转而更多地经营自由品牌，缺乏高质量的产品来争夺顾客；另外，背离了折扣百货连锁必须通过规模来获得效益的原则，没有将折扣商店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势，相反却把商店规模缩小到3000平方米，也没有扩大经营商品的范围。
这些经营上的问题造成公司整体销售额虽然上升，但利润却不断下降，1976-1980年，销售利润从3.1%降到了1.3%。
而此时沃尔玛的销售收入和净利润的增长速度都超过了40%。
当时仓储商店成为一种流行业态。
但是，唯独凯马特对这种新型业态熟视无睹。
1984年，凯马特通过兼并，实行多元化扩张，吸收了不少服装公司，药店，书店以及自助餐馆，后来又将其卖掉。
直到1988年，它才开始进入仓储商店业，但为时已晚。
凯马特衰落的另一大原因是信息技术的落后。
1973年，凯马特的前身克雷斯哲时期的673家商店，订货方式仍是由店经理手写，然后将订单邮寄至总部。
订货花费几星期甚至几个月的时间，常常出现商品脱销，成本额加大，直接导致凯马特1980年利润滑坡。
而沃尔玛的64个商店已有22家使用计算机订货系统，多数零售商也在尝试使用，使得订货周期缩短，成本降低。
但凯马特并没有意识到信息技术的落后，直到1982年末，凯马特终于为2370家店铺配备了计算机和手持扫描仪，加快了盘点时间，但此时还没有安装收款机，无法进行消费需要分析。
而沃尔玛在四年前就安装了用于顾客分析的收款机，在商品跟踪，添置货物，控制库存等方面比凯马特更有效率。
20世纪80年代，当沃尔玛80%的商品通过配送中心时，凯马特仅有30%的商品实现集中配送；凯马特实现的每一美元销售中配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需要不到2美分，这意味着沃尔玛的商品可以比凯马特便宜3%而仍享受相同的利率，或者价格相同时利润增加3%；1988年，沃尔玛人均销售额达到10.3万美元，而凯马特仅为8.2万美元。
回顾凯马特的发展史，不难看出：期规模扩张速度很快，但其利润不令人满意，原因在于战略转移速度慢，信息技术滞后，导致运营成本过高。
以下是几组数据：1982年，凯马特的销售额为186亿美元，利润为1.5%，1991年分别为348亿美元和2.5%，2000年分别为370亿美元和-1%；沃尔玛1982年销售额为33亿美元，利润为3.7%，1991年分别为439亿美元和3.7%，2000年分别为1933亿美元和3.3%。
2002年1月22日，凯马特在芝加哥申请破产保护，并先后关闭了600家商店。
所列资产接近163亿美元，债务约103亿美元，创下了美国历史上最大的零售业破产案。
二．沃尔玛公司沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。
在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲，欧洲和南美洲。
进入20实际90年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排行榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线，由1994年排名第12位稳步上升为2000年代第2位；《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中，拥有45年历史的沃尔玛以2198亿美元的销售额列居榜首；2003年再次以2465亿美元的销售额位居首位。
（一）沃尔玛公司的历程20世纪40年代后半期和整个50年代，杂志业在美国，特别是农村小镇上仍是一种兴旺发达的零售形式。
沃尔玛即使以杂货店起家。
1951年，沃尔玛公司的创始人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5～10美分”商店，主要经营花边，帽子，裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。
接着山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。
1952年10月，第二家“沃顿5～10美分”商店开业。
到1960年，他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元，这时折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。
这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营系列综合商品为特点的零售经营形式。
因此，在1960—1962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。
1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart，地址选在人口只有4500人的阿肯色州的罗吉斯。
之所以选在这里开店，是因为其创始人山姆·沃顿感觉到，这些小镇虽然人口不算太多，但确实存在着不少商机，且往往被大型的连锁店所忽略。
当时，沃尔玛所面对的强大的西尔斯、凯玛特等零售业巨人的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们眼中，小城镇不具备开设零售业的条件。
这些巨人的原则是只有超过25000人的城市才能考虑设店。
而山姆·沃顿的原则是，只要人口超过4000人就建店。
他认为，小城镇潜力巨大，是未来零售业发展的基础所在。
他将小城镇作为发展零售业的细分市场，以州为单位，一个县一个县地建点，然后一个州一个州地发展，由州再发展到全国。
1963年，当克雷斯哲建立了53家折扣店，销售额达8300万美元时，沃尔玛才刚刚开始考虑开第二家沃尔玛折扣店。
经过近二十年的发展，80年代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在美国29各州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，成为美国最大的折扣百货连锁公司。
到了80年代，山姆·沃顿发现仓储俱乐部有发展前途。
他就于1983年，在俄克拉荷马城成立了第一家山姆俱乐部。
典型的仓储俱乐部营业面积在1万平方米以上，商品组合从食品到一般商品，可以说几乎无所不包，一应俱全，可最大限度的满足消费者一次购齐的需要。
同时，仓储俱乐部的销售毛利平均只有10%~13%，不但比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格格外便宜。
保证商品种类齐全、价格又特别便宜的诀窍在于只经营每大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，而且很多商品的最小销售包装要比一般上商店大得多，这些措施能使同样商品在仓储俱乐部比普通零售店便宜30%~40%，大大提高了对顾客的吸引力。
补偿成本和稳定顾客的另一措施时实行会员制，目标顾客是购买批量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等。
由于以上种种优点，仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最具潜力的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合。
1985年，山姆店开到了23家，1986年49家，1989年105家，销售额近40亿美元，在公司总销售额中的份额增至18．8%。
从1990年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售第一的位置。
90年代，沃尔玛大力发展沃尔玛购物广场。
虽然沃尔玛已经占据美国仓储俱乐部的首位，但山姆并不满足于现状，他总结了顾客的意见及经营中的问题，又开始试验比超级市场面积小一些的购物广场。
第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9000人口的小镇开业。
毛利率为17%~18%，相比于一般超市的毛利率仍有优势。
商品组合相当于一个超市加一个折扣百货店，商品大类比超市略窄，但质量更好，总计约6．5万种，食品、综合商品各一半，遵循“一站购齐”的原则，目标是1万人口以下的小镇。
