让绩效考核结果合理分布

为何绩效考核评分要成正态分布绩效考核评分是企业管理中重要的一环，也是衡量员工工作表现和绩效的重要指标。

在评分过程中，正态分布是一种常用的评分方式。

为什么绩效考核评分要成正态分布？本文将从以下四个方面进行探讨。

一、统计学基础正态分布又称高斯分布，是概率统计学上的一种常用分布函数。

正态分布具有“钟形曲线”图像，它将所有数据都分布在曲线中央，而离中心越远的数据越少。

绩效考核评分的正态分布，反映了大多数员工的绩效分数分布集中在中等水平，少数员工的分数集中在高低两端。

二、科学性和公正性对公司来说，成绩优异的员工表明他们能够以高效和精确的方式完成他们的工作任务，这在业务、客户服务和对公司目标达成至关重要的诸多方面中必不可少。

而正态分布的评分方式，能够对员工的表现进行数量化的衡量和比较，从而获得科学和客观的评分结果，保证了评价的公正性。

三、借助分数的可读性正态分布绩效评分可以使得得分分布的范围更广，将员工表现分数量化，使得员工绩效评分的对比更容易和直观，同时，也可以帮助企业更强大的辨别不同评分的员工之间的差异，从而更好的面对员工的工作任务。

四、符合员工的心理需求作为一种员工的绩效评估体系，正态分布不仅考虑员工的工作表现，而也关注员工积极性和心理需求的平衡。

正态分布的评分方式，在评分结果的分布上标注了每个员工的表现和绩效水平，员工可以根据自己的评论并寻求改进，也能让员工看到自己所在的绩效分数占比，更有据可依的进行自我检讨，从而形成良好的工作习惯和正确的工作心态。

总之，在进行员工评分的过程中，正态分布是一种非常常见和实用的评分方式。

正态分布使得评分结果更具有科学性、可读性和客观性，并且考虑到员工的心理需求平衡，使得绩效评分结果符合实际情况，更能促进员工的个人成长和企业的发展。

用“差额分布法”让绩效考核结果合理分布随着公司日益扩大规模，员工人数逐渐增多，绩效考核成为许多企业管理的核心问题。

然而，由于绩效考核缺乏科学性，以及存在许多主观因素，导致绩效考核结果并不准确。

差额分布法作为一种重要的绩效考核方法，可以有效地解决上述问题，实现绩效考核的精准分配，因此被越来越多的公司所采用。

一、差额分布法简介差额分布法是一种基于正态分布的绩效考核方法。

具体而言，差额分布法将绩效得分划分为若干次数类别，根据统计数据计算出每个得分类别所占的比例，然后按照正态分布的概率密度函数来计算每个得分类别的得分区间，最终实现绩效得分的合理分布。

举个例子，某公司有100名员工，要进行年度绩效考核，考核标准为满分100分。

首先，该公司将绩效得分划分为5个类别，分别是A、B、C、D、E。

然后，根据公司历史的绩效得分数据，计算出每个得分类别所占的比例，如下表所示：得分类别| 所占比例A | 10%B | 20%C | 30%D | 20%E | 20%接着，利用正态分布的概率密度函数，计算出每个得分类别的得分范围和对应的分数段，如下表所示：得分类别| 得分范围（分）| 概率密度函数A | 90-100 | 1.00B | 70-90 | 0.84C | 50-70 | 0.50D | 30-50 | 0.16E | 10-30 | 0.02最终，根据员工的绩效表现，可以将他们的得分映射到相应的得分类别，并根据概率密度函数计算出合理的绩效得分区间。

二、差额分布法优劣分析与其他绩效考核方法相比，差额分布法具有以下优点：1.精确性高。

差额分布法基于正态分布的概率密度函数，准确地描述了绩效得分的分布规律和概率分布，因此绩效得分的分配更加精准，减少了主观因素的干扰。

2.公正性高。

差额分布法采用了客观的评估标准和统计数据，避免了主观性评估的风险，实现了绩效评估的公正性。

3.能满足复杂考核需求。

差额分布法不仅适用于简单的绩效考核，还适用于包含多个绩效指标的复杂考核，而且适应性较强，适用于不同规模企业的绩效考核。

绩效考核如何运用强制分布法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。

那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

教师绩效工资考核分配方案一、考核指标与权重设置1.教学工作业绩（权重50%）教学工作是教师的基本职责，是评价教师工作的核心指标之一、教学工作业绩的考核指标包括教学效果、教育教学与创新、师德师风等方面。

2.科研成果（权重20%）科研是教师进一步提升自身水平和知识更新的重要途径，也是提高教学水平和服务学生的有效手段。

科研成果的考核指标包括科研项目、科研论文、科研成果转化等方面。

3.学生评价（权重15%）学生评价是对教师教学工作的直观反映，是教师绩效考核的重要依据之一、学生评价考核指标包括学生满意度、学习成绩提升情况、学生反馈等方面。

4.教师培养与发展（权重10%）教师培养与发展是评价教师对自身专业发展的关注程度和能力提升的重要指标。

教师培养与发展考核指标包括参与培训、继续教育、教师技能提升等方面。

5.学校管理与服务（权重5%）学校管理与服务是评价教师对学校管理和服务的态度和能力的重要依据。

学校管理与服务考核指标包括教务管理、学生管理、社会服务等方面。

二、考核等级与工资调整根据以上考核指标的评分，在每个指标上设置不同的等级，如A、B、C、D等，对应不同的分数范围。

然后，根据各项指标的权重计算每个教师的总得分，进一步按得分进行等级划分。

根据绩效等级，对教师的工资调整分为四个等级：1.A等级：绩效优秀，工资调整在原基础工资上增加5%-10%。

2.B等级：绩效良好，工资调整在原基础工资上增加3%-5%。

3.C等级：绩效一般，工资调整在原基础工资上维持不变。

4.D等级：绩效较差，工资调整在原基础工资上减少3%。

同时，对A等级的教师进行额外奖励，奖励形式可以是一次性奖金、培训资格提升、学术交流机会等。

三、考核实施与结果公示考核实施采取定期评估的方式，每年进行一次全面考核评价，并对评价结果进行公示。

评价结果以个体为单位进行汇总，并针对每个教师进行反馈和指导。

学校可以设立教师绩效考核专门的工作小组，由校领导、教务处、学科带头人等组成，负责考核实施和评价结果公示。

年度绩效强制分布管理制度
年度绩效强制分布管理制度是一种将员工的绩效结果按照预定的比例分配到不同等级的管理方法。

这种方法通常基于正态分布原理，即将员工的绩效表现分为几个等级，每个等级对应一定比例的员工。

以下是年度绩效强制分布管理制度的基本要素：
1. 等级设定：首先，企业需要设定绩效等级，例如A、B、C、D 等级，并为每个等级分配相应的比例。

例如，A级可能占10%，B级占40%，C级占30%，D级占20%。

2. 绩效评估：根据公司的绩效考核标准，对员工的绩效进行评估。

评估通常包括员工的工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等多个方面。

3. 强制分布：在绩效评估完成后，根据预定的比例将员工的绩效结果分配到相应的等级。

这意味着，无论员工的实际表现如何，都必须按照这个比例分配到某个等级。

4. 激励与惩罚：通常，绩效等级与员工的激励（如奖金、晋升机会等）和惩罚（如工资调整、职位调整等）直接相关。

等级越高的员工，通常能获得更高的激励；而等级较低的员工，可能面临一定的惩罚。

5. 反馈与改进：强制分布管理制度也要求企业为员工提供绩效反馈，并鼓励员工根据反馈进行自我改进。

6. 公平性与透明性：为了确保制度的有效性和公正性，企业需要确保绩效评估标准和过程的公平性和透明性，让员工了解评估的标
准和依据。

需要注意的是，虽然强制分布管理制度在某些企业中得到了广泛应用，但也存在一些争议。

主要争议在于，这种方法是否能够真正客观、公正地评价员工的绩效，以及是否能够促进员工的积极性和创新能力。

因此，企业在实施这种制度时，需要充分考虑自身的实际情况，并不断完善和调整。

如何解决绩效考核中的强制分布问题？纸上得来终觉浅、绝知此事要躬⾏。

当年作为咨询顾问，给⼈家设计过绩效考核⽅案，⼀般情况下，追求的是逻辑的严谨性，较少关注⽅案的实⽤性与落地的便利性，这也是⽬前咨询的通病。

现如今，我已经不再是咨询顾问，思考问题的⾓度和⽅式也不⼀样了。

考虑的往往都是⽐较实际的、现实⼯作中遇到的问题，其中之⼀便是绩效考核中的强制分布问题。

下列⼏类事还是挺有代表性的，⼈民群众的智慧还是相当强⼤的，所谓是上有政策、下有对策。

⼀姐姐是这么说的：现在式部门内部的同事做强制分布，我觉得不合理，应该在整个公司范围内进⾏强排，但要是对公司整体进⾏强制分布，还有⼿松收紧的问题，那么后果往往是导致分数的通货膨胀，使强排的结果有失公允。

这姐姐说的也是有道理的，如果以公司为整体进⾏强排，⾸先解决的便是⼿松收紧的问题。

但话⼜说回来了，标准即使定的再详细，也会存在⼿松收紧的问题，那怎么解决呢。

在实践中的操作⽅式往往如下，求出各个部门的平均分，然后将各个部门的同事的绩效考核得分，除以各个部门的平均分，得到各位同事的系数，以这个系数为基础按⽐例进⾏强制分布，往往是可⾏的。

在这种处理⽅式之中，各个部门的平均分往往代表着⼿松收紧的程度。

我们部门就3个⼈，怎么进⾏强制分布呢？是否每个⽉都得出现待改进员⼯呢？是的，⼈数较少时，进⾏强排是有⼀定的难度的，但⼯作还得做，怎么办呢。

⾸先，得把绩效等级为待改进或者不合格看成是⼀个管理的⼿段或者⼯具，好似⼀个尚⽅宝剑，随时有可能落下来，时时警惕员⼯，当员⼯出现⼯作失误或者态度有问题时，可以进⾏警醒。

其次，可以进⾏次数累积，部门内3个⼈，每年12个⽉，则绩效考核出现36⼈*次，如果待改进的⽐例为10%，则全年需出现3.6次待改进，即4次。

关于强排，在实践中还有⼀种智慧的处理⽅法，即将绩效强排与控编结合在⼀起。

对于⼤多数管理者来说，强排是⼀件痛苦的事，但有的公司规定“⼋上七下”，即部门⼈员⼤于8个，必须按照⽐例没有申报待改进员⼯，如果部门员⼯⼩于8⼈，每⽉可不申报待改进员⼯，这样的话，各部门领导都尽可能将部门⼈数控制在7⼈或以内，这也不失为⼀个好办法。

绩效考核结果分析与绩效改进绩效考核是组织中评估员工工作表现的重要工具，对于实现组织目标、提高员工工作效能起着关键作用。

本文将对绩效考核结果进行分析，并提出相应的绩效改进策略，以期帮助组织更好地利用绩效考核的结果，提升员工绩效与组织绩效。

一、绩效考核结果分析1. 绩效得分分布通过统计绩效考核结果，分析绩效得分的分布情况。

可以采用等级划分法，将绩效得分分为高、中、低三个等级，以了解员工整体绩效表现。

通过对得分分布的分析，可以判断员工整体绩效的水平，并发现绩效亮点和短板。

2. 绩效评语分析绩效评语是对员工工作表现的文字评价，可以在绩效考核结果中加以分析。

通过对绩效评语的关键词和描述方式进行统计，可以发现员工优势和不足之处。

例如，评价词汇中常出现的“积极主动”、“责任心强”等，说明员工在工作中较为出色；而出现“缺乏沟通”、“时间管理不佳”等词汇，则表明员工在某些方面需要改进。

3. 绩效考核指标分析绩效考核通常有多个指标，不同指标对员工绩效的评估有不同的权重和影响。

通过对各个指标的得分进行分析，可以判断员工在各个方面的工作能力和表现。

同时，结合指标得分的分布情况，可以发现各个指标中的亮点和薄弱环节。

二、绩效改进策略1. 奖励与激励针对表现出色的员工，在绩效考核结果中获得高得分的员工，可以给予适当的奖励和激励措施，如晋升、加薪、奖金等。

这不仅是对员工的肯定和鼓励，也会激发其他员工的工作积极性，提高整体绩效水平。

2. 培训与发展通过对绩效考核结果中低得分员工的分析，可以确定他们的不足之处，并进行有针对性的培训与发展计划。

例如，针对沟通能力较弱的员工可以组织相关培训课程，帮助他们提升沟通技巧；对于时间管理不佳的员工，可以提供时间管理的指导和实践机会。

通过培训与发展，帮助员工修正不足，提高绩效表现。

3. 绩效反馈与倡导绩效反馈是建立在绩效考核结果基础上的关键环节，对于员工改进绩效具有重要意义。

组织应该向员工清晰、准确地传达绩效考核结果，同时给予积极的建议和反馈。

绩效考核等级需要强制分布谢谢主席、，各位评委，各位同事，大家下午好：我们说，对于每一个企业，他都有一个成长的过程，而在这个过程中，我们的企业都有一个发展的方向，当我们需要监控这个方向、而不是放任自流的时候，我们就需要一种制度，这种制度就是绩效考核。

绩效考核是当前众多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。

企业为了实现生产经营目的，利用诸如：目标考核法，360度考核法，BSC（平衡计分卡法）等等方法得出一个相对公平的考核结果，来如实评价我们每个员工在工作中的业绩、能力、态度，及个人品德等方面。

【首先，我们来看两个例子吧。

M公司对员工进行了绩效考核，考核结果中有10%的人优秀，85%的人合格，而5%的人不合格，优秀的人员将多发50%的奖金，合格人员仅有20%，不合格人员则没有奖金。

王某是该公司的管理人员，周某是普通员工，但他们两关系比较好，此次考评中周某由于在该公司表现平平，所以为合格人员，但是某天和王某在一起吃饭的时候，周某说能不能把我评到优秀中去啊，你看公司优秀的人员有100多人，多我一个也没什么事嘛。

结果在100人中多了1个。

另一个，N公司每年都进行绩效考核，每年的考核结果等级比例都不一样，但公司的奖金每年基本上都一样，变动不大。

某日，外单位小李和该公司的小刘聊天，“今年你的年终奖多少啊？”；“还不那样，每年都差不多，每年考核都是B，就那么几千块吧”小刘不感冒的回答；“那你怎么不评个A啊，这样奖金也多点啊？”，小李继续问道；“公司奖金就那么多，公司为了照顾大多数人的利益，基本上都平摊了，所以A比B多不了多少”……上述是我们大多数企业都会存在的一些问题情况，由于对考核结果等级没有一个明确的要求，经常会出现这样或那样的情况，同时员工的心态严重受到了影响。

】而我们说的强制分布，就是对考核结果进行一种相对固定的等级分布，这就好比把一个苹果分给8个人，这8个人年龄、性别、胖瘦不一，我们如何才能分好这个苹果，从而使8个人都没有意见呢？假如没有分苹果的人的话，谁想吃都行，恐怕会造成那个最壮的人拿到苹果，看心情分给其他人吃；但如果有个分苹果的人的话，我们只有根据长幼先分、女士优先、胖少瘦多的原则进行分苹果，大家才没有意见，这就是我们的强制分布。

绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。

很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。

于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。

对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。

对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。

很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。

所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

关于绩效考核结果强制分布法的表述绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现及业绩进行评估，可以帮助企业了解员工的工作能力和工作态度，从而为员工提供激励和发展机会，同时也为企业的长远发展提供有力支持。

然而，在绩效考核中存在一些问题，比如评价标准不一致、评价过程不透明等，这些问题可能导致绩效考核结果的公正性受到质疑。

为了解决这些问题，一种被广泛采用的方法是绩效考核结果强制分布法。

绩效考核结果强制分布法是指在对员工进行绩效评价时，将员工的绩效按照一定比例分布在不同等级中，以达到相对公平的评价结果。

这种方法的核心思想是通过设定一定的分数线，强制将员工的绩效结果分布在不同的评价等级中，避免了评价结果过于集中或过于分散的情况，从而提高了评价结果的公正性和可信度。

绩效考核结果强制分布法的具体实施方式可以根据不同的企业和行业进行调整，但一般包括以下几个步骤：1. 设定评价等级和分数线：根据企业的具体情况和绩效评价的要求，设定适当的评价等级和相应的分数线。

评价等级可以分为优秀、良好、合格、不合格等级，分数线可以根据员工的数量和分数的分布情况进行设定。

2. 进行绩效评价：根据事先设定的评价标准和指标，对员工的工作表现进行评估。

评估可以包括定量指标和定性指标，可以通过问卷调查、个人面谈、业绩考核等方式进行。

3. 计算绩效得分：根据评价结果，计算每个员工的绩效得分。

得分可以根据评价指标的权重进行加权计算，也可以根据具体情况进行调整。

4. 强制分布绩效结果：根据设定的评价等级和分数线，将员工的绩效结果强制分布在不同的评价等级中。

通常情况下，优秀和良好等级的员工比例较高，不合格等级的员工比例较低。

5. 提供反馈和改进机会：根据绩效评价结果，向员工提供相应的反馈和改进机会。

优秀和良好等级的员工可以得到肯定和奖励，不合格等级的员工可以得到指导和改进的机会，以提高员工的工作能力和工作态度。

绩效考核结果强制分布法可以有效地解决绩效考核中的公正性问题，避免了评价结果过于主观或过于随意的情况。