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绩效考核是否一定需要强制分布作为资源体系中的核心,是以实现企业长远规划和开展战略为目标,带动企业与共同开展的有效方法和手段。
这是的绩效考核是否一定需要强制分布，希望你能从中得到感悟!1、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。
对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太标准的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。
对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。
如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。
将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。
langshi0716：1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担忧绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。
虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的表达吗?不得而知。
考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。
强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。
2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。
首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级， 360考核。
我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。
其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M。
根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。
Sansanzi：个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。
每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以表达它的价值。
在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以到达的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。
绩效考核的11种主要方法1）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。
主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法(交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。
2)强制分布法(硬性分布法）强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。
每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。
理论依据：正态分布规律(在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律)优缺点：操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致,会带来不公平的情况。
应注意留有一定的灵活性.3）量表评定法（尺度评价表法）量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。
这是目前应用最广泛的绩效考核方法。
设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4)混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤:➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度;➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。
5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的关键性事件,由此得到对员工的综合考核。
6）行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8)关键事件法9)目标管理法目标管理法的实施步骤:➢确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。
绩效考核如何运用强制分布法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
年度绩效强制分布管理制度
年度绩效强制分布管理制度是一种将员工的绩效结果按照预定的比例分配到不同等级的管理方法。
这种方法通常基于正态分布原理，即将员工的绩效表现分为几个等级，每个等级对应一定比例的员工。
以下是年度绩效强制分布管理制度的基本要素：
1. 等级设定：首先，企业需要设定绩效等级，例如A、B、C、D 等级，并为每个等级分配相应的比例。
例如，A级可能占10%，B级占40%，C级占30%，D级占20%。
2. 绩效评估：根据公司的绩效考核标准，对员工的绩效进行评估。
评估通常包括员工的工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等多个方面。
3. 强制分布：在绩效评估完成后，根据预定的比例将员工的绩效结果分配到相应的等级。
这意味着，无论员工的实际表现如何，都必须按照这个比例分配到某个等级。
4. 激励与惩罚：通常，绩效等级与员工的激励（如奖金、晋升机会等）和惩罚（如工资调整、职位调整等）直接相关。
等级越高的员工，通常能获得更高的激励；而等级较低的员工，可能面临一定的惩罚。
5. 反馈与改进：强制分布管理制度也要求企业为员工提供绩效反馈，并鼓励员工根据反馈进行自我改进。
6. 公平性与透明性：为了确保制度的有效性和公正性，企业需要确保绩效评估标准和过程的公平性和透明性，让员工了解评估的标
准和依据。
需要注意的是，虽然强制分布管理制度在某些企业中得到了广泛应用，但也存在一些争议。
主要争议在于，这种方法是否能够真正客观、公正地评价员工的绩效，以及是否能够促进员工的积极性和创新能力。
因此，企业在实施这种制度时，需要充分考虑自身的实际情况，并不断完善和调整。
绩效考核等级需要强制分布谢谢主席、，各位评委，各位同事，大家下午好：我们说,对于每一个企业，他都有一个成长的过程,而在这个过程中，我们的企业都有一个发展的方向，当我们需要监控这个方向、而不是放任自流的时候，我们就需要一种制度，这种制度就是绩效考核。
绩效考核是当前众多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。
企业为了实现生产经营目的,利用诸如：目标考核法，360度考核法，BSC(平衡计分卡法）等等方法得出一个相对公平的考核结果，来如实评价我们每个员工在工作中的业绩、能力、态度，及个人品德等方面。
【首先,我们来看两个例子吧.M公司对员工进行了绩效考核，考核结果中有10%的人优秀,85%的人合格，而5％的人不合格，优秀的人员将多发50％的奖金,合格人员仅有20％,不合格人员则没有奖金。
王某是该公司的管理人员，周某是普通员工，但他们两关系比较好，此次考评中周某由于在该公司表现平平，所以为合格人员，但是某天和王某在一起吃饭的时候，周某说能不能把我评到优秀中去啊，你看公司优秀的人员有100多人，多我一个也没什么事嘛。
结果在100人中多了1个。
另一个，N公司每年都进行绩效考核，每年的考核结果等级比例都不一样，但公司的奖金每年基本上都一样，变动不大。
某日，外单位小李和该公司的小刘聊天，“今年你的年终奖多少啊？”；“还不那样，每年都差不多，每年考核都是B，就那么几千块吧”小刘不感冒的回答；“那你怎么不评个A啊，这样奖金也多点啊？”，小李继续问道;“公司奖金就那么多,公司为了照顾大多数人的利益，基本上都平摊了,所以A比B多不了多少”……上述是我们大多数企业都会存在的一些问题情况,由于对考核结果等级没有一个明确的要求，经常会出现这样或那样的情况，同时员工的心态严重受到了影响。
】而我们说的强制分布,就是对考核结果进行一种相对固定的等级分布,这就好比把一个苹果分给8个人，这8个人年龄、性别、胖瘦不一,我们如何才能分好这个苹果,从而使8个人都没有意见呢?假如没有分苹果的人的话，谁想吃都行，恐怕会造成那个最壮的人拿到苹果，看心情分给其他人吃；但如果有个分苹果的人的话，我们只有根据长幼先分、女士优先、胖少瘦多的原则进行分苹果，大家才没有意见,这就是我们的强制分布。
绩效考核，需要强制分布吗？文/石才员强制分布惹烦恼2006年，我在美的电磁炉公司担任培训发展主管，整个培训管理团队包括我和两名下属。
下半年，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。
具体做法如下图所示：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。
图1.员工个人绩效等级强制分布图的每个月的浮动工资将不能全额领取，并且明确规定部门绩效为C的部门内的员工个人绩效必须有人为C，部门绩效为D的部门内的员工个人绩效必须有D，与部门人数无关。
当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。
培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给我定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C，甚至D。
这就意味着，我要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为D。
每到等级评估的时候，我都非常痛苦，为了改变这种局面，几乎每个月底与上司共同制定绩效指标的时候，我会讨价还价，尽可能降低目标指标的难度，当上司不能接受我的意见时，我只好明确摊牌：我们部门就两个下属，叫我如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的任务啊……当时的我，管理经验和人力资源专业知识都比较匮乏，所以未能够很好的去追究、分析与解决这个管理难题，好在后来整个事业部取消了绩效等级的强制分布，此事也就不了了之。
直到最近，好友阿国在自己的公司晋升为区域销售总监，晚上QQ聊天时，他突然问我，他现在所管辖的团队中有两位业绩不佳的业务员，甲刚入公司，虽然经验和能力不足，但态度非常积极；乙是一位销售经验丰富，但态度消极的老油条。
如果公司要请其中一人离开，我会请谁离开？我想了一下，给了他一个这样的答案：开除员工是件很严肃的事情，按照新的劳动合同法，必须有正式的书面证据证明员工不能胜任岗位要求，所以应该是开除业绩最差的员工。
绩效考核是否一定需要强制分布绩效考核作为人力资源管理体系中的核心,是以实现企业长远规划和发展战略为目标,带动企业与员工共同发展的有效方法和手段。
这是爱汇网小编整理的绩效考核是否一定需要强制分布，希望你能从中得到感悟!1、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。
对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。
对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。
如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。
将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。
langshi0716：1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。
虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。
考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。
强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。
2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。
首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。
我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。
其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M。
根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。
Sansanzi：个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。
每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以体现它的价值。
在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以达到的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。
关于绩效考核结果强制分布法的表述绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现及业绩进行评估，可以帮助企业了解员工的工作能力和工作态度，从而为员工提供激励和发展机会，同时也为企业的长远发展提供有力支持。
然而，在绩效考核中存在一些问题，比如评价标准不一致、评价过程不透明等，这些问题可能导致绩效考核结果的公正性受到质疑。
为了解决这些问题，一种被广泛采用的方法是绩效考核结果强制分布法。
绩效考核结果强制分布法是指在对员工进行绩效评价时，将员工的绩效按照一定比例分布在不同等级中，以达到相对公平的评价结果。
这种方法的核心思想是通过设定一定的分数线，强制将员工的绩效结果分布在不同的评价等级中，避免了评价结果过于集中或过于分散的情况，从而提高了评价结果的公正性和可信度。
绩效考核结果强制分布法的具体实施方式可以根据不同的企业和行业进行调整，但一般包括以下几个步骤：1. 设定评价等级和分数线：根据企业的具体情况和绩效评价的要求，设定适当的评价等级和相应的分数线。
评价等级可以分为优秀、良好、合格、不合格等级，分数线可以根据员工的数量和分数的分布情况进行设定。
2. 进行绩效评价：根据事先设定的评价标准和指标，对员工的工作表现进行评估。
评估可以包括定量指标和定性指标，可以通过问卷调查、个人面谈、业绩考核等方式进行。
3. 计算绩效得分：根据评价结果，计算每个员工的绩效得分。
得分可以根据评价指标的权重进行加权计算，也可以根据具体情况进行调整。
4. 强制分布绩效结果：根据设定的评价等级和分数线，将员工的绩效结果强制分布在不同的评价等级中。
通常情况下，优秀和良好等级的员工比例较高，不合格等级的员工比例较低。
5. 提供反馈和改进机会：根据绩效评价结果，向员工提供相应的反馈和改进机会。
优秀和良好等级的员工可以得到肯定和奖励，不合格等级的员工可以得到指导和改进的机会，以提高员工的工作能力和工作态度。
绩效考核结果强制分布法可以有效地解决绩效考核中的公正性问题，避免了评价结果过于主观或过于随意的情况。
【打卡总结】强制分布是对绩效考核结果的一种事后的调整，是企业对无效绩效考核结果进行调整的不得已的做法。
有效考核的考核结果应是符合正态分布的，因此能够自然地区分出被考核者的等级。
但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，我们就说这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。
就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有区分度，是不正常的现象。
那么为什么企业一定要通过绩效考核来要区分员工的绩效等级呢？这种区分到底对企业到底有什么重要意义呢？首先，区分员工的绩效等级，能够使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成企业内部良好的激励机制，有利于促进企业业绩的提高。
第二，区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力。
第三，区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的职业发展。
【案例解析】上期开放式问题：年底考核后，强制分布到底该不该做？有没有比强制分布更好的方法呢？为什么会出现这种“考核结果不符合正态分布”的不正常的现象，原因大致有以下几个：首先，很多企业的绩效考核都没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，或者制定的绩效考核指标和标准不合理。
没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，会使得绩效考核失去客观的打分依据，只好凭考核者的主观印象进行打分，而这种打分往往拉不开差距。
而不合理的绩效考核指标和标准主要表现在：要么是考核指标或标准过严，员工基本上都完不成目标；要么是考核指标或标准过宽，员工们都能够很容易的完成目标。
以上这些情况，都会导致考核的结果不符合正态分布。
其次，很多企业不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录，导致打分时只能凭考核者的主观印象，而没有客观的打分依据，导致考核的结果不符合正态分布。
通知
各事业部、中心、部门：
为发挥绩效考核结果的牵引、强化功能，建立富有活力、激情的高绩效团队，根据公司《职员绩效管理办法》第九条自2010年10月起在公司现行绩效考核评价基础之上对绩效结果追加“强制分布”和“末位淘汰”机制，具体办法如下：
1.实施范围：各部门经理、主管、专员、助理岗位
2.实施细则：
2.1各级助理、专员实行综合考评制和民主评议制
2.2.主管、经理实行绩效合约考评加综合考评制和民主
评议制
2.3各部门对绩效合约结果实行强制分布，具体比例如
下：
2.4各部门对综合考评和民主评议实行评分定及格制。
2.5考核的主体
2.6考核结果的运用
人力资源中心
2010-10-26。
绩效考核是否能强制分布
阿里巴巴上市是今年非常引人瞩目的一件事情，随着阿里巴巴的上市，员工队伍的快速扩张引发企业文化的稀释，成为阿里巴巴集团不得不面对的一个问题。
“阿里巴巴的员工成倍增长不会稀释公司的企业文化。
” 阿里巴巴集团资深副总裁邓康认为。
这主要得益于阿里巴巴已形成的考核制度。
在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
在绩效考核中能否采用“强制分布”一直是业界争议不断的话题。
中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有54.90%的企业并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查企业并没有在绩效考核中采用强制分布。
总体来说，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。
这一调查结果让人们普遍认为，在现阶段国内企业在考核时如果盲目采用强制分布并不一定能得到理想的效果，在此本人谈谈个人推进时的一些经验和感受。
本人就职于国内一家龙头乳品企业，曾负责事业部全员绩效管理标准化项目推进工作，对绩效管理工作感受较深。
我公司采取的主要是KPI绩效管理模式，对主管级以下所有岗位全部实行了强制分布(硬性分布)。
我公司的绩效等级分布模型为优秀(A)、良好(B)、称职(C)、基本称职(D)、不称职(E)五个等级。
优秀(A)代表员工对本岗位关键业绩指标的完成情况远远超出了上级期望目标；良好(B)代表员工对本岗位关键业绩指标顺利完成，且个别指标的完成超出了上级期望目标；称职(C)代表员工基本能完成本岗位关键业绩指标，各项指标的完成情况符合上级期望目标；基本称职(D)代表员工勉强能完成本岗位关键业绩指标，但个别关键指标完成情况与上级期望存在一定差距，需改进；不称职(E)代表员工对本岗位的关键业绩指标大部分无法完成或距离上级期望较大，影响部门整体绩效。
分布比例为A(5%)：B(20%)：C(50%)：
D(20%)：E(5%)。
具体强制分布比例的依据主要是考虑公司员工数量、
激励效果以及可操作性等几项因素。
推行强制分布是我公司在绩效管理项目推进的前期(1-2年内)所采取的一种过渡性手段，主要是想通过强制分布法给管理人员施加一定压力，营造一种氛围，让各级管理人员重视下属的绩效管理工作，有效规避绩效考评中常出现的“集中效应”、“自我效应”、“轮流坐庄”、“晕轮效应”等“老好人”主观做法，让管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现。
反之，如果没有绩效强制分布要求，管理人员到月底就会应付公司人力资源部，随意打分，有了强制的要求对他们来说就意味着有一种压力，迫使管理人员重视绩效管理工作。
同时，推行强制分布法也是公司在绩效管理初期合理控制人工成本的一种有效方式，避免因绩效考评偏差而影响公司正常人工成本预算控制。
经过1-2年的强制推进，各级管理人员的绩效管理自主意识将会有所提高，这时公司将逐步淡化强制分布。
经过近一年多的项目推进，目前事业部下属的20多个工厂已基本上全部建立起了绩效管理体系，执行过程中基本上也是按制度强制分布的，只不过是根据不同部门把强制分布的原则性与灵活性进行了有效结合，提高了其实际可操作性，目前来看，达到了预期目的。
强制分布法本身属于一种主观性行为评价法，有其优缺点。
但是任何一种评估方法同样如此，关键是看我们怎么去用它。
一般在推行公司绩效管理的初期，由于公司绩效管理文化氛围相对比较淡，员工(尤其是管理人员)对绩效管理的理解和重视程度比较淡薄，再加上我们中国人特有的“重感情、好面子”，如果不实行强制分布，管理人员就没有管理压力，平时不用关注和收集员工的工作绩效信息，月底凭印象随便给下属打个不错的分数交到人力资源部了事，考评结果一方面没有影响到员工的自身利益，同时也完成了人力资源部的“交表任务”，结果90%的考评结果让人力资源部门看了“傻眼”，这种现象一般还挺有规律，即中等(称职)及中等以上人数往往较多，中等以下较少，或者有的部门出现“轮流坐庄”现象，再看工资成本更是让人出乎意料，最后使得整个公司的绩效管理被迫流于形式而失去真正意义。
前面谈到强制分布也有其不足之处，因其属于一种主观性行为评价法，它往往把考评分数相近的一类人划到一个绩效等级中，可以根据考评分数把公司所有员工划分成不同的几个绩效等级，但是对于同一等级内有绩效差异的员工就无法更好地加以区分，比如张三和李四8月份考
评分数分别为80和84分，假如依据公司的等级范围正好把两人均划为B(良好)，但实际上二者绩效还是有一定差距的(4分的差距)，也就是说强制分布有时候不能真实反映员工的绩效状况，只是个相对比较的概念，而不是绝对的优劣。
所以，本人认为强制分布法可以使用，尤其是在绩效管理推行的初期很有必要，但是随着公司绩效管理推进的深入，随着公司绩效管理文化的形成，公司可以逐步淡化强制分布的硬性要求或不直接提强制分布的概念，这样才能凭借管理人员的自主性去对下属实施考评，其考评结果的客观性可能会更强些，在员工绩效考评应用方面(培训、晋升、调薪、奖金及淘汰等)才会令员工和公司更满意。
在使用强制分布法时常常遇到的困惑：1、管理人员怕影响自己和下属的关系，不愿意强制分布；2、个别部门人数少，无法强制分布；
3、行政事务性岗位(量化指标少)工作性质同质化、差异小，不好强制分布。
我本人对付这些问题的经验与技巧如下：1、首先应明白强制分布是相对概念，操作过程中既要考虑其原则性，也要考虑其灵活性，不要被强制等级比例所束缚，一般只要一个部门年度内员工绩效考评分布基本呈“正态”趋势即可，比如正常情况下公司要求你这个部门年内为5个B和5个D，但年底如果出现了4个B和6个D也是可以的，不要因为一个等级数额差异就不知所措，但是差异偏大了就不符合正态要求；
2、遇到管理人员顾虑，怕影响工作关系的问题时，这种情况一般是因为各级管理人员没有很好地理解公司推行绩效管理的真正目的和意义，没有把绩效管理当作是自己改进和提高工作成绩的一种有效手段或工具来使用，而误以为是人力资源部门“没事找事”，这时您应该重视一下沟通和绩效管理培训宣贯工作，把相关的理念及意义和他们讲清楚，不要产生误解，必要时请总经理出面参与，并做动员讲话；
3、遇到部门人数少，不好强制分布时，这种情况要特殊考虑，一般可采取总量控制法进行强制分布，即在月度或季度内业务部门可以自由灵活确定员工绩效等级，但在半年度或年终公司人力部门根据其业务部门人数来整体把控其强制分布等级，比如研发部现有4人，公司绩效强制分布等级为A、B、C、D、E五级，公司规定B的比例为20%，年底人力部门控制其总量即可，也就是说该部门年度总评为B的员工≤1人；
4、遇到行政事务性岗位(量化指标少)工作性质同质化、差异小，
不好强制分布时，要考虑适当延长强制分布的周期，比如原来是月度强制，但由于行政事务性岗位间绩效差异性不是很大，有时短期内考评分数相差也就是2-3分，很难强制等级，但如果把强制周期延长为季度或半年度，则其考评分数累加差异可能就会变大，可能达到十几分，这时再来划分等级进行强制就容易多了；
5、不要忽略部门整体绩效挂钩法的应用，在实际考评中我们有时遇到部门内下属的绩效考评非常好，但仔细一看这个部门的整体绩效却不怎么样，这种现象主要是指标没有很好地向下分解造成的。
一般我们强制分布下属的绩效等级时，可以适当考虑一下这个部门的整体绩效表现情况，假如这个部门几项关键指标完成的非常好，那么本月部门内B 或A的比例可适当略高于D或E的比例，反之，B或A的比例就应该适当低于D或E的比例；
6、员工绩效等级强制分布的分数区间(分数段)应充分考虑个别部门的特殊性，不要全公司所有部门或岗位都千篇一律，死般硬套分数区间，必要时个别部门的分数区间可以适当区别对待，否则执行中会遇到大量难题，而且有失公平感；
7、不要忽略部门间的相互沟通交流问题，遇到问题应及时沟通，不要抱怨和猜忌，沟通可以消除误解，增进理解，有助于绩效推进。
总之，实行强制分布实际上也反应了一种观念问题。
许多人反应强制分布不可行，但为什么GE公司能推行，还搞出了著名的“活力曲线”？为什么联想公司也能推行，而且它的强制分布等级更多(7个等级：A、A-、B+、B、B-、C、D)；为什么海尔能推行“OEC”(“三工转换”其实也是一种变相的强制分布)，而且搞日清，天天给员工出具考评结果，而我们有的公司却一个月或一个季度都无法给员工打出个绩效评价结果？其实考评方法是一方面，搞绩效管理更重要的是管理思路和理念的转变，如果思想僵化，没试过就断定了它不可行，那么既使有再好的考评方法也无济于事。
