6西格玛黑带项目案例
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六西格玛黑带项目案例项目背景在当今激烈的市场竞争中,企业为了提高效率、优化流程、降低成本、提高客户满意度等方面的需求,越来越多地开始关注质量管理和业务流程改进。
六西格玛(Six Sigma)作为一种业务流程改进管理方法,被广泛应用于各种行业和组织中。
本文将介绍一个六西格玛黑带项目的案例,展示其应用过程和取得的成效。
项目目标该项目旨在提高一个制造企业的生产线效率和质量水平。
项目团队的目标是将生产线的缺陷率从目前的2%降低到0.5%,同时提高产品的生产速度。
DMC方法该项目采用了六西格玛方法中的DMC(Define、Measure、Analyze、Improve、Control)改进周期。
下面将详细介绍每个阶段的工作内容和取得的成绩。
Define(定义)在这个阶段,项目团队明确了项目的目标和范围,同时确定了关键问题和要解决的业务痛点。
通过与业务部门和生产线工人的讨论,团队明确了以下几个要素:•项目目标:将生产线缺陷率降低到0.5%;•项目范围:仅限于某个特定的生产线;•项目关键问题:什么原因导致了缺陷率高、生产速度低的问题。
Measure(测量)在这个阶段,项目团队收集了与生产线相关的数据,并进行了详细的测量和分析。
通过使用六西格玛的统计工具和方法,团队发现了一些关键的缺陷点和生产过程中的瓶颈。
团队还制定了一套标准的测量指标,以便在后续的改进过程中进行跟踪和评估。
Analyze(分析)在这个阶段,项目团队对收集到的数据进行了详细的分析,并找出了导致生产线缺陷率高和生产速度低的根本原因。
通过使用问题解决方法,如因果关系图、5W1H等,团队确定了以下几个可能的原因:•人员培训不足;•设备维护不及时;•生产线布局不合理。
Improve(改进)在这个阶段,项目团队提出了一系列的改进方案,并进行了实施和验证。
团队采取了以下措施进行改进:•加强员工培训和技能提升计划;•定期维护设备,确保设备的正常运行;•对生产线进行重新布局,以提高生产效率。
质量译丛编者按:美国质量协会网站上发布了福特公司应用六西格玛方法成功解决企业面临问题的案例。
福特公司通过建立跨部门六西格玛团队来解决喷漆过程中底漆消耗增加等问题,使用DMAIC方法来找出问题根源,降低了成本并减少了对环境的影响。
本刊将该案例进行编译,与读者分享福特公司团队成功应用六西格玛方法的经验。
应用六西格玛方法解决喷漆消耗增加问题——来自福特团队的案例背景福特汽车公司总部设在美国密歇根州迪尔伯恩市,在全球经营70家分厂,业务涉及汽车和卡车的设计、研发、制造和相关服务,也在维修和汽车配件领域提供服务和相关产品。
位于德国萨尔路易斯的汽车运营中心是福特公司在国外的生产基地之一,是2011福特福克斯在欧洲的唯一制造工厂,同时生产Kuga车型。
该工厂拥有员工6500人,实行三班倒制,每天生产1850辆汽车。
福特公司以消费者为关注焦点的六西格玛战略包括定期分析计分卡指标,来检测工序性能变化趋势。
福特的平衡计分卡系统中的报表工具提供了每月指标和年末指标与目标值之间的比较情况,还提供了一个采用红绿黄评估法的优先排序系统,识别出需要改进的方面。
使用这套评估系统,公司将数据标为以下三种颜色:——绿色:表示测量指标达到或超过目标值。
——黄色:表示测量指标低于目标值,但优于往年水平。
——红色:表示测量指标低于目标值。
2009年秋,公司进行了常规指标的评审,福克斯和Kuga车型的车身油漆消耗量被标为红色数据,引起了工厂管理人员的注意。
评审以往数据,显示之前的底漆消耗量数据为3.74千克/单位,而当前底漆的消耗量为4.18千克/单位。
车身底漆的消耗量增加了,这不仅使得生产成本增加,也增加了溶剂消耗量,导致挥发性有机化合物(VOC)的排放量增加。
在发现需要改进之处后,公司管理人员选择六西格玛工具来解决问题,把该改进项目定为六西格玛黑带项目,这也符合了福特重视“团队高效工作”的策略。
使用DMAIC方法改进质量该项目于2009年10月启动。
6σ管理成功案例分析案例:托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛,不断提高产品质量和顾客满意度,将资源的浪费降到最低,从而培养持续改进、追求完美的企业文化,彻底消除满足现状的心态,保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛,促使每位员工做任何事都能更少失误,以达到六西格玛及以上为努力目标,使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展,梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织,并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成:→执行领导(Executive Management):为实施六西格玛提供必要的资源,包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训;提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导;参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训;负责本公司六西格玛系统的建立;统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用;为黑带提供管理、领导、支持;检查项目;在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术:为黑带提供技术支持;推动黑带们领导的多个项目;为倡导者和执行领导提供咨询帮助;作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带,绿带(BlackBelt,GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会,包括内部和外部;选择改进项目,制定相应目标和量化指标;组建六西格玛项目团队;为团队员工提供新战略和工具的正式培训;管理并推动、领导项目团队,评价团队成员;以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具;按计划完成项目,确保项目效益,并总结推广;通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训;完成每次会议后布置的工作;积极地参与并贡献专业知识;应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例导读:就爱阅读网友为您分享以下“一个经典的六西格玛案例”的资讯,希望对您有所帮助,感谢您对的支持!一个经典的六西格玛案例黑带大师的笔录—蓝膜效应蓝膜问题三年前我们接到夏新手机一个新产品的订单,为其生产一种新的,非常薄的手机的按键,我们的工程师设计时用了GE---通用电器最新的高拉力硅橡胶来减少厚度,经过样本确认没有问题就转入量产。
但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象,轻轻用手指一掐,按键就陷下去,根本无法使用。
要命的是,有时候又会100%OK。
制造工程师做了很多的分析,调节热成型的温度,时间,压力等关键工艺条件来解决,但是缺陷仍然不时出现。
于是产品和过程设计工程师,以及质量工程师做了很多尝试,却无法解决,最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决。
三个月过去了,问题没有任何进展.手机商的项目经理很着急,因为一个新款手机的销售周期才6---9个月,我们花在按键板上却已过去了3个多月。
于是夏新给了工厂一个最后期限,只有两个星期的时间,否则他们将撤单。
在这时已经罩不住了,制造经理才只好来找6SIGMA部门,希望我能派BB去解决。
(一般情况下他们都不相信黑带BB能解决问题的,现在也不相信,但是至少BB可以分担他们的责任,呵呵!制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了,他的观点几乎到了唯心的程度,他说:“奥利弗,虽然我也不迷信,但是好像真的有鬼了”。
我派出了两个刚刚结束培训的BB去联手解决,每天我们会花30分钟一起确认进度,工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验,也没有任何新的人员加入解决问题的团队。
换句话说,人还是这些人,而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询。
第一天过去后,制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马,以期从我身上获得更多信心。
(六西格玛管理)六西格玛推进案例分析降低质量损失项目`六西格玛黑带项目报告公司简介某汽车线束XX公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业,主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。
公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证,目前正于推行ISO/TS16949质量体系认证。
团队名称:潜海队(潜入海底,寻找隐藏的冰山)项目背景:客户反映(最初是延峰江森),电线长短不壹致现象较普遍,装配极不方便,尤其当壹束电线中粗线偏长而细线偏短时,很难安装也容易出现其它意想不到的隐患,如拉断、脱钉等。
但因电线有柔性,仍勉强能够安装,虽然没有造成客户正式投诉,但影响了客户对公司的满意程度。
项目选择:汽车行业零部件价格每年均以壹定比例下降,降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。
于公司领导大方向的指引下,我提出了降低开线工序质量损失的项目,经过咨询公司和金亭公司领导的论证和评价之后,正式批准立项。
线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装,前工程所用材料金额占总用料的70%之上,设备占全过程80%之上。
开线工序包括手工开线(C351开平线)、自动开线(KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机)。
降低劣质成本首先想到的是降低内部损失,比如不良率、返工、返修。
后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加壹起,外销平均286ppm,相当于5.00σ水平,内销平均900ppm,相当于4.63σ水平,改进空间不大。
而工序质量损失仍包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。
也就是要于整个开线工序中寻找且设法降低劣质成本。
第壹阶段:项目界定(1)DMAIC项目书工作表(DMAICProjectCharterWorksheet)(2)项目“股东”分析(ProjectStakeholderAnalysis)(3)确定项目范围:为了于无边无际大海寻找质量损失,我们必须确定项目范围,于是小组对开线工序进行了详细的流程分析:图1开线工序工艺详细流程图项目小组成员,采用头脑风暴,分析每壹步工艺流程可能的质量损失环节:工序1:接收排期1.1生产调配不合理;1.2排期变动太多造成材料浪费;1.3排期变更太多,造成人员加班1.4排产不准确,造成半成品呆滞或报废损失工序2:分工艺卡(线卡、压着卡)2.1工艺不完善2.2开发变更错误工序3:领料3.1端子盘脱落3.2电线来料错误(标识、线色)3.3端子方向绕反3.4欠料3.5物料来料不良/线色不符多芯线剥皮不好剥,造成作业速度慢,报废3.6来料不良,错料换料,时间耗费,3.7领料不准确,物料积压,占用资金3.8待料3.9材料损失工序4:确认物料4.1来料烂线工序5:人员准备5.1人员培训不到位5.2出现不良后,人员再次培训5.3技术人员、操作人员经验不足5.4人员流失5.5再次培训5.6人员流失大5.7员工睡眠不足,影响正常作业5.8宿舍太热,同壹宿舍也有三班翻班5.9排期变更太多,造成人员加班5.10工培训不到位,无法判定不良品5.11人员流失5.12人员流失(新员工上岗能率降低,不良品增多,增加检查人员)工序6:设备点检6.1设备故障6.2员工缺勤机器空缺6.3测量端子电线时停机(要求每50PCS测量壹次)6.4设备故障工序7:机器参数设定7.1违反作业手册7.2电线长度偏长造成浪费工序8:首件加工8.1违反作业手册8.2未作好“三对照”导致用错端子(客户投诉)工序9:首件确认9.1变更错误9.2计量器具损坏9.3作业过程中识别不良时待确认等9.4来料不良增加作业员检查时间9.5由于各种原因造成员工疏忽,见错线卡,开错线9.6作业员未作好“三对照”工作,造成批量不良9.7检验员对特许使用的产品判断不熟练9.8检具的鉴定用期9.9自动侦察出的电线损失较大工序10:模具设备调整10.1模具调试10.2模具不良引起的调机浪费,工时等待10.3模具不稳定,造成检查端子时间加长10.4模具、设备不稳定10.5模具、设备不稳定造成端子变形,烂线等的批量不良10.6每壹批产品增加检查频率10.7调试模具时,电线、端子的损耗工序11:批量加工11.1批量不良11.2作业工具不保养,损坏(开线钳、剪刀等)11.3批量不良造成的浪费11.4批量不良11.5流入后工程零星不良,造成后工程停机11.6未作好“三对照”导致用错端子(客户投诉)工序12:中间检查12.1批量不良12.2来料不良增加作业员检查时间12.3不良于不影响功能的情况下,不需要报废。
六西格玛案例——发动机清洁度六西格玛突破背景介绍下图所示为中廷发动机制造有限公司的一种典型发动机生产流程示意图。
假设发动机的总装由中廷公司完成,对发动机零、部件的加工和预装配由供应商完成。
总装配完成的发动机将发送给机动车厂{客户,即原始设备制造商 OEM,Qriginal Equipment Manufacturer}进行整车的装配。
我们发现,发动机的清洁度是影响发动机使用寿命的关键要素之一。
清洁度通常用残留在发动机内的颗粒大小和总重量来度量。
颗粒越大、重量越大,则发动机越不清洁。
因此,发动机的生产流程包含了各个阶段的零、部件清洗,如缸盖在机加工后和与装配后均进行清洗。
OEM整车厂的质量报告显示,发动机的清洁度问题导致保修费用每年高达2000万美元。
根据中廷公司与OEM整车厂的协议,中廷将承担此费用。
此外,在中廷内部总装配过程中,发动机试车热测试抽样发现清洁度超标的发动机比率达到15%,其导致返工和零、部件报废的开支高达每年1000万美元。
因此解决发动机清洁度问题将关系到发动机的质量、顾客的满意度、生产成本、利润和效率及企业的信誉等。
1.界定(1)项目名称:发动机六西格玛清洁度突破(2)项目范围由前面的生产流程可知,清洁度牵涉到几乎全部流程,包括各零、部件生产过程以及发动机的总装过程。
因此,本项目将排查每一个子过程,以确定导致清洁度问题的根本原因。
(3)目标保证发动机合格率在受控范围内,保持在0.05左右.(4)解决方案实现本项目目标的关键是如何查明根本原因,并实施有效的改进方案。
测量和分析将是查明根本原因的手段,其包括测量各种清洁度下的加工、切削液、清洗、运输、包装、零件等条件,分析清洁度与各种条件之间的联系,并规划DOE。
改进是纠正问题的手段,控制是维持成果并永久纠正问题的手段。
详细的方案内容将在后面的测量、分析、改进和控制阶段中分别列出。
(5)资源范围及其获取途径除了有关部门的支持,本项目所需资源包括授权排查所有流程环节、使用各种必要的测量分析仪器设备(如用显微镜测量颗粒大小)。
六西格玛成功(6sigma)案例学习[优秀范文五篇]第一篇:六西格玛成功(6sigma)案例学习6sigma成功案例**电子:步伐稳健行走于6σ之路2000年12月,第十届台湾品质奖的颁奖典礼上,在评审“品质不折不扣”的理念下,**电子以多年来致力追求品质的决心与成就,脱颖而出,获得台湾品质奖。
细察**电子追求品质的努力、实践品质的过程,得以知道这个奖得来实至名归。
**电子自1994年起,就在董事长许胜雄的领导下,努力实践6σ(Six Sigma)的品质策略。
何谓6σ?σ在字面上的定义是为统计学上的标准差,简单来说,σ是一个测量品质的标准工具,它代表一种绩效目标,也是一种品质改善的观念。
达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误,几乎等于零缺点。
σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩,它曾经使通用电气(GE)公司迈向营运的高峰,被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施;也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。
提起**电子导入6 σ的原由,**电子副总经理陈乃源表示:“起源于为了满足顾客对品质的要求。
”在未实行6 σ前,**电子所生产的产品错误率颇高,无法达到客户满意,除容易引起顾客的抱怨,相对也缺乏竞争力。
为了提高竞争力,**电子决定导入6 σ。
当时**电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程,其中成员包含总经理、数位副总及相关人员,陈乃源也是其中之一。
受训回国后,陈乃源全心投入**电子执行6 σ的架构规划。
陈乃源指出:“实践6 σ的基本原则,是以顾客需求为出发点,一切改善都必须以顾客需求为主,它讲求从制造过程开始改进,而不是看产品产出最后的结果,因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。
品质改善最重要的是要从根源做起,也就是在设计时就减少错误的机会。
尤其是在产品生命周期急速缩短的今天,已没有时间让你尝试错误了,也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误,必须在设计的时候就减少错误的发生,把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去,让产品合于标准,将制造流程改善,一次就做好,使得后续不至于有错误发生。
Climate Controls OEM Products GroupReduce Returns of 24245SIX SIGMA BLACK BELT PROJECT CANDIDATE: PETER WRIGHT CHAMPION: KEVIN KIDDERSTART FEBUARY 18, 2002 ESTIMATED COMPLETION JULY 15, 2002Define Section1Climate Controls OEM Products GroupDefine ProjectDMAIC REVIEWCONTROLDEFINEIMPROVEMEASUREANALYZEDevelop charter Map the process Understand the voice of the customerDefine Section 2Climate Controls OEM Products GroupSIPOC Suppliers – Inputs – Process – Outputs - CustomersSuppliers24221 Raw CastingInputsProcessReceive Inspect Raw CastingOutputsCustomersChina Precision 24245 Modern MetalMachine Main Valve SeatAcceptable 24245MexicaliTexas Die CastingInspect Main Valve SeatMeasure Section3Climate Controls OEM Products GroupProject Overview : Customer is frustrated by failures due to the Main Valve Seat defects. • 2% Rejects 20,000 assemblies - 400 rejects daily. • Excessive rework to main valve seat. • Excessive returns to the Long Beach.Define Section4Climate Controls OEM Products GroupExecutive Summary: Reduce the Main Valve Reworks/Returns Create a process that is 1.67 Cpk capableDefine Section5Climate Controls OEM Products GroupGoal: • Reduce current 24245 PPM Returns to < 500 PPM • Savings to Mexicali $25,000 annually • Savings to Long Beach $ 40,000 annuallyProjected Improvement: • Reduce failures during Mexicali Assembly and test • Create more robust machining and inspection of the main valve seatDefine Section 6Six Sigma: TEAM CHARTERProduct Impacted Blackbelt X Greenbelt Champion Start Date Element 1. Process / Product: 2. Project Description: 3. Objective:110 BodyClimate Controls OEM Products GroupPeter Wright Kevin Kidder Feb. 18, 2002 Description The production process in which opportunity exists. Describe the Project’s Purpose and scope.What improvement is targeted and what will be the impact on RTY, COPQ and C-P? Quality Metrics: RTY, DPU, DPPMProduct Impacted Sales (’03 proj $) Telephone Number SBU & Plant Target Completion Date Team Charter1-310-900-2395 Water Heating 30 Sep 2002Kingsbury main valve machining. Machining defects on main valve resulting in leaking of main valve seat. To reduce the Defects on the main valve seat for Part Number24245.Base lineQualityActualGoalProject Charter 24245 Main Valve SeatEntitl ement .1%unitsSee attached Definition sheet for examplesRTY 2% 2% $65k .2% $65k $2.5k $1.25k dollarsCost of P oor Quality4. Business Results: What is the improvement in (in 2000 Dollars) business performance (egsales and income) anticipated and when? 5. Team members: Who are the full-time members and any expert consultants? 6. Project Scope: 7. Benefit to External Customers: 8. Schedule: Focus on projects that can be finished In 4-6 months max. Which part of the process will be investigated? Who are the final customers, what benefit will they see and what are their most critical requirements? Give the key milestones/dates. M- Measurement A- Analysis I- Improvement C- Control Note: Schedule appropriate Safety Reviews.COPQReduction of the rejects at Mexicali will result in less disassembly higher RTY, thus a reduction in the COPQ due to this defect. Estimated payback for the two plants is $62.5k per year, effective Fiscal year 2003.Kevin Kidder – Champion Leonel Garcia – Customer Ricardo Partida – Quality Engineer 110 Line Main Valve Seat 24245 Rheem, American Water Heating benefit will be longer life and less returns due to leaking on gas from the main valve seat.Project Start2/15/20023/15/2002 “M” Completion “A” Completion 4/15/2002 “I” Completion 6/15/2002“C” Completion 7/15/2002 Safety Reviews Project Completion 8/15/20029. Support Required:Will you need any special capabilities, hardware, etc?Define SectionNew machine for machining the main valve seat. New optical inspection equipment for inspecting the dimension and defects in the main valve seat area.7Climate Controls OEM Products GroupMeasure ProjectDMAIC REVIEWCONTROLDEFINEIMPROVEMEASUREANALYZEData Collection Process SigmaData Analysis Process AnalysisDefine Section 8Climate Controls OEM Products GroupDamaged Main Valve SeatAcceptable Main Valve SeatMeasure Section 9Climate Controls KPIVs Measurement OEM Products GroupKPOVsStartRTY Drawing Work instructions SOP MicroscopeParts Machined in Long BeachOK? YNScrap/Rework PartsScrap $$ Process Cpk QuantityWork instructionsSOP MacPacPackage & Ship NRight P/N ? Right Address?Ass’y drawing Work instructions Ass’y drawing Work instructions Ass’y drawing Work instructionsSOP MicroscopeOK? Y Assembly & TestReturn to Long BeachPPM RTY $$ returnedSOPRTYSpecification SOPOK? YNReturn to Long BeachCycle time Reject rate Scrap $$$Measure Section110Climate ControlsOEM Products GroupPackage andOK?YClimate ControlsF u g a e x t e r n aF . v a l v u l a P p a l. B a j0%External LeakMultiple possibilities for this defectMain Valve Leak S pecific M easurable A ction Oriented R ealisticT ime & Results ConstraintsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsClimate ControlsContainers to return PlugsClimate ControlsOperators installing plugs after the parts are washed.Parts stacked in container ready for shipmentClimate Controls End Results PhotosSubsequent operations. No problems。