松下六西格玛项目案例.

六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例导读：就爱阅读网友为您分享以下“一个经典的六西格玛案例”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!一个经典的六西格玛案例黑带大师的笔录—蓝膜效应蓝膜问题三年前我们接到夏新手机一个新产品的订单，为其生产一种新的，非常薄的手机的按键，我们的工程师设计时用了GE---通用电器最新的高拉力硅橡胶来减少厚度，经过样本确认没有问题就转入量产。

但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象，轻轻用手指一掐，按键就陷下去，根本无法使用。

要命的是，有时候又会100%OK。

制造工程师做了很多的分析，调节热成型的温度，时间，压力等关键工艺条件来解决，但是缺陷仍然不时出现。

于是产品和过程设计工程师，以及质量工程师做了很多尝试，却无法解决，最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决。

三个月过去了，问题没有任何进展.手机商的项目经理很着急，因为一个新款手机的销售周期才6---9个月，我们花在按键板上却已过去了3个多月。

于是夏新给了工厂一个最后期限，只有两个星期的时间，否则他们将撤单。

在这时已经罩不住了，制造经理才只好来找6SIGMA部门，希望我能派BB去解决。

(一般情况下他们都不相信黑带BB能解决问题的，现在也不相信，但是至少BB可以分担他们的责任，呵呵！制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了，他的观点几乎到了唯心的程度，他说：“奥利弗，虽然我也不迷信，但是好像真的有鬼了”。

我派出了两个刚刚结束培训的BB去联手解决，每天我们会花30分钟一起确认进度，工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验，也没有任何新的人员加入解决问题的团队。

换句话说，人还是这些人，而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询。

第一天过去后，制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马，以期从我身上获得更多信心。

六西格玛管理在电梯公司门板平整扭曲度改进的案例项目背景：电梯门板是所有电梯部件中面积最大的部件，人们在进出电梯时都要使用电梯门板，电梯门板开启与闭合时与周边部件发生相互运动，这说明它们之间存在着一定的间隙，由于人们在使用电梯时，需开启与闭合电梯门板，所以电梯的安全性能与这种间隙的大小息息相关，它将直接影响电梯的其他电子零部件的寿命。

某电梯公司为提高电梯设备安全性能，需要解决电梯门板平整扭曲度的改进问题，为此,天行健管理咨询公司采用先进的六西格玛管理法，结合顾客的期望与检测方法，通过研究找出影响电梯门板平整扭曲度的原因，从而大幅度的提高过程能力和产品质量。

项目目标：1、针对电梯门板产生缺陷最多的部位以及原因及加工过程的影响因素，对生产工艺以及流程进行改进，大幅度地提高电梯门板生产的精度和质量。

2、提高过程能力和其产品的质量，降低了生产成本，提高企业的经济效益。

项目过程：一、六西格玛简介何为六西格玛？有人认为六西格玛是一种严格的质量检测标准；有人认为它是一种向往完美的管理理念；还有人认为它是一种先进的管理策略……从六西格玛在当今企业中所取得的成绩来看，六西格玛包是一套适用范围极广的系统体系，能利用最新的研究成果、最科学的管理方法，有针对性的解决各种问题。

二、电梯门板平整扭曲度的质量要求与检测电梯门板是所有电梯部件中面积最大的部件，人们在进出电梯时都要使用电梯门板，电梯门板开启与闭合时与周边部件发生相互运动，这说明它们之间存在着一定的间隙，电梯质量标准中明确规定电梯门板与门板之间、门板与门框之间、轿箱旁板与轿门板之间的最大间隙不能超过6毫米，并且这种间隙也不能太小，因为间隙太小各部件在相互运动时就会发生摩擦，容易导致电梯部件的损坏发生危险。

要保证这种间隙的大小适中，就必须要求电梯门板有较高的平整扭曲度。

三、六西格玛在电梯门板平整扭曲度改进项目中的应用1、检测系统的工作原理六西格玛强调了对电梯门板缺陷的测量与提供了问题解决的工具和思路，根据测量结果制定了有效降低电梯门板缺陷的过程改进方法DMAIC。

Six Sigma 緣起1.1970年代日本松下電器要求供應商達成PPM 的品質水準。

2.在1981年Motorola總裁Bob Galvin提出5年內挑戰企業績效提高10倍的經營策略。

3.1985年Bill Smith發表一篇論文總結其研究的結果：『假如一產品在生產線裝配時無缺點，該產品在顧客初期使用時很少會失效。

』4.1988年Motorola贏得美國國家品質獎，其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效，於是Six Sigma成為國際品質標竿。

5.1990年M. J. Harry發表一篇論文《The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola》，引起總裁Bob Galv的重視。

6.1993年Harry離開Motorola參與Six Sigma Academy總裁R.Schroeder的團隊。

7.Harry及Schroeder經十年的努力改善及闡明Six Sigma的突破策略，Six Sigma Academy成為主導Six Sigma 訓練及導入的機構。

8.1995年Welch宣佈開始導入起，從信用卡事業部到飛機引擎事業部的每一個作業都以達到Six Sigma為目標。

9.2000年1月福特汽車宣佈全面導入Six Sigma 。

Six Sigma 基本原理所謂Six Sigma就是以品質計量為技術觀點，對每一製程、產品、服務的每一作業而言，發生缺點的機率每一百萬的機會中不到3.4次，即為3.4 dpmo (3.4 defects per million opportunities)。

例如，每一份郵件的遺失，每一外科手術的失敗，每一次醫師處方的錯誤，航空公司每次飛航降落的失誤，製造過程中每一作業的不良，組裝產品每一零件的缺點，…等等。

Six Sigma 導入要領1.Six Sigma活動是組織最高當局主導的改善活動，例如GE CEO(Jack Welch)、Motorola(Bob Galvin)及AlliedSignal(LarrBossidy)，以有系統的方式推廣到管理及作業各階層。

六西格玛项目案例六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少变异和提高流程稳定性来改善组织绩效。

下面我们将通过一个实际的案例来介绍六西格玛项目的实施过程和效果。

某电子制造公司在生产过程中遇到了质量问题，产品的不良率居高不下，给公司的声誉和利润带来了严重影响。

为了解决这一问题，公司决定引入六西格玛项目管理方法进行改善。

首先，公司成立了一个由跨部门人员组成的六西格玛团队，确定了项目的范围和目标，制定了改善计划。

团队首先进行了对生产流程的全面分析，采集了大量的数据并进行了统计和分析。

通过对数据的分析，他们发现了导致产品不良的关键因素，并确定了改善的方向。

在确定了改善方向后，团队对生产流程进行了调整，并制定了一系列的改善措施。

这些措施包括优化设备设置、改进操作流程、加强员工培训等。

在实施改善措施的过程中，团队遇到了一些困难和阻力，但他们通过充分的沟通和协调，成功地克服了这些问题。

同时，团队还对改善效果进行了持续的监控和评估，确保改善措施的有效性和持久性。

经过几个月的努力，公司的产品不良率显著下降，生产效率和质量得到了显著提高。

同时，公司还在生产成本、员工满意度等方面取得了显著的改善。

这些改善不仅带来了经济效益，也提升了公司的竞争力和声誉。

通过这个案例，我们可以看到，六西格玛项目管理方法的有效性和实用性。

通过系统的数据分析和全面的流程优化，公司成功地解决了质量问题，取得了显著的改善效果。

这个案例也充分展示了团队合作和持续改进的重要性，以及六西格玛项目管理方法在实际中的应用前景。

总的来说，六西格玛项目管理方法是一种非常有效的管理工具，可以帮助组织解决复杂的问题，提高绩效和竞争力。

希望更多的组织能够引入六西格玛方法，实现持续改进和可持续发展。

六西格玛项目案例1. 项目背景六西格玛是一种管理方法和质量改进工具，旨在通过减少变异性，改善过程质量和提高效率。

本文将介绍一个六西格玛项目的案例，以展示六西格玛在实际项目中的应用。

2. 问题定义该项目的目标是改进一个制造公司的生产线，以提高生产效率和减少产品的次品率。

在项目启动阶段，团队经过分析和讨论，确定了以下几个主要问题：•生产线的流程不够流畅，存在材料短缺和工人等待的情况。

•生产过程中存在不稳定的因素，导致产品次品率较高。

•生产线的效率和产能不够高，无法满足客户需求。

3. 数据收集与分析为了解决以上问题，团队首先进行了数据收集和分析。

他们收集了生产线的运行数据、生产工艺参数和产品的次品率数据。

通过对数据的分析，团队发现了一些潜在的问题：•材料短缺主要是由于供应链管理不善和生产计划不准确导致的。

•生产过程的不稳定性主要是由于设备故障和人为操作不当引起的。

•生产线的低效率主要是由于工序排布不合理和工人技能不匹配导致的。

4. DMC方法的应用为了解决以上问题，团队采用了六西格玛项目的常用方法，即DMC （Define，Measure，Analyze，Improve，Control）方法。

在该阶段，团队明确了项目的目标和范围，制定了改进的关键指标，并确定了项目团队成员和他们的角色。

在这个案例中，团队的目标是提高生产线的效率和降低产品的次品率。

4.2 Measure（测量）阶段在该阶段，团队进行了数据的收集和测量，确定了关键的测量指标。

团队测量了生产线的周期时间、材料供应的准确率和产品的次品率等指标。

4.3 Analyze（分析）阶段在该阶段，团队对收集到的数据进行了分析，找出了问题的主要原因和影响因素。

团队发现了供应链管理不善、设备故障和工人操作不当是导致生产线问题的主要因素。

在该阶段，团队制定了一系列改进措施，并进行了试点实施。

他们优化了供应链管理流程，加强了设备的维护和保养，并提供了培训和指导来提高工人的操作水平。

六西格玛质量管理方法改进某光纤连接器公司的案例项目背景：某公司事业部主要从事光纤快速连接器生产，为了满足市场需要，推出了新型的SC/APC型光纤快速连接器。

日前，公司在进行这类新型SC/APC型光纤快速连接器试生产时发现，其生产成品报废率非常高，达到15%左右，严重影响了公司的生产效率和生产成本，如果以这样的状态进行生产，公司将丧失市场竞争力。

基于这种情况进行一个六西格玛项目来改进质量，降低报废率。

六西格玛管理是一套系统的业务改进方法体系，通过对现有过程实施DMAIC，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量、降低成本、提高客户满意度，进而增强企业竞争力。

项目目标：通过六西格玛DMAIC改进方法的实施，改进缺陷，达到以下效果：1、使产品报废率降低到7%以下2、一次通过率提升至80%以上。

项目收益：项目组为了验证改进效果，记录了10周的生产记录，除了第一周有些工位对改进不太适应导致报废率略高于7%以外，其他九周的报废率均低于7%的目标；一次通过率也从改进前的不到50%升到80%以上。

数据充分说明，经过4个多月的努力，光纤连接器的报废率大幅下降，本次项目达到了预订的目标，并且改进措施很好得到了实施和消化，产品报废率和一次通过率都被控制在稳定水平上。

本项目通过对光纤快速连接器的生产过程实施六西格玛的DMAIC改进方法，找到了影响光纤快速连接器质量的主要影响因素：插芯基座的内径尺寸偏大和研磨片使用次数过多。

通过检测、试验和数据分析找到相应的改进措施，大大提升了光纤快速连接器质量，缺陷率明显降低，减少了企业生产成本，提升了企业竞争力。

同时本项目也作为一个六西格玛方法实施的成功案例，为该公司其他事业部提供参考。

改善过程：光纤快速连接器质量改进过程1、定义阶段在DMAIC定义阶段，需定义项目的选题依据、改进机会、改进目标、项目计划和项目组成员等。

项目依据：该公司在光纤快速连接器的两周试生产中，总共生产了10689个产品，其中有1702件产品报废，报废率为15.9%，一次通过率只有49.8%。

《6 Sigma项目运作实例》如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。

我们简单介绍以下项目是如何定义的。

1确定主要商业问题：a目标b目的c可交付使用的2对与生产来说：a循环时间b质量/缺陷水平c耗费3项目的选择a选择项目的工具a1宏观图a2 Pareto图分析a3鱼骨图a4因果矩阵图b项目的标准（评估）b1减少缺陷的70%b2第一年节省 $175Kb3项目完成周期为4个月b4最少的资金总额b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->我们在定义阶段做什么--------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义阶段需要做什么？1，完成项目陈述。

2，完成项目预测节省金额。

3，完成问题陈述：3.1问题是什么？3.2在哪里和什么时间发现的？3.3问题将涉及哪些工序？3.4谁将受到影响？3.5问题的严重程度是什么？3.6你是如何得知这些的？4，绘制宏观图。

5，描述项目的主线。

6，完成目标陈述。

7，组成项目小组，列出小组成员。

8，完成财务评估。

《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何进行项目问题陈述--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述：1问题是什么？2在哪里和什么时间发现的？3问题将涉及哪些工序？4谁将受到影响？5问题的严重程度是什么？6你是如何得知这些的？《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何绘制宏观图--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何绘制宏观图?绘制宏观图的顺序：供应商->输入->工序->输出->客户《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->项目的目标陈述要点--------------------------------------------------------------------------------------------------- 项目的目标陈述要点:1,目标陈述2，计算方法3，全年节省额确定Team Members成员:1，小组成员要包括技术人员2，包括维修人员（如果需要）3，包括操作者4，小组人员不超过5人(特殊情况除外)。

6Sigma项目案例一个PCBA工厂波峰焊工序的6Sgma项目改善。

因为波峰焊成为制约PCBA质量的瓶颈。

当前首次通过率为15%，DPMO为30000PPM{种产品每块板焊点数（机会数）为532点}。

2001年9月，该公司成产了一支6Sigma项目改善队伍，其组织结构如下：1．讨论是否选此项目为6Sigma项目。

经小组讨论，大家一致认同此项目为6Sigma项目，理由是：（1）目前焊接DPMO与客户要求存在很大差距，已引起客户强烈投诉。

（2）造成DPMO低的原因不详。

（3）尚未找到改善方法。

（4）实施6Sigma项目改善后可带来大的财务收益和客户满意度的极大提高。

（5）公司人力、物力、财务允许，且技术不是非常复杂。

2．确定项目CTQ关键质量特性。

3．制定6Sigma项目计划书。

4．明确各部门人员职责及其绩效考核方法。

5．确定6Sigma项目所需资源和培训日程。

具体工作分工如下：一、确定项目CTQ及项目Y波峰焊工序是客户特别关注的影响产品品质的关键工序，客户最关注的是焊点一次成功率要高，转化CTQ为焊点的DPMO要小。

故波峰焊点一次成功率为本项目的CTQ，项目Y 衡量CTQ的参数为焊点DPMO。

二、制定6Sigma项目计划书胡伟和张兵根据PCBA焊接状况和已有的DATA制定的6Sigma项目方案如下：6Sigma项目方案三、各成员职责与绩效考核办法续表四、项目资源及培训安排项目资源配置项目培训安排五、项目实施日程安排六、完成Y的测量系统分析本项目中Y的数据为离散二元数据，对其进行分析时需用离散数据的GAGER&R分析进行。

方法：取50块各有一个指定焊点的PCBA，这些焊点有合适焊点、有临界焊点、有不合格焊点，由5个检查员将每块板检查两次，两次之间的时间间隔为一周。

离散数据GAGER&R评估参数：总的一致百分比：用来评估检验员结果一致辞的次数的百分比可重复性百分比：用来评估检验员检查同一部件结果一致的能力可再现性百分比：用来评估多个检验员检验同一部件的结果一致的能力计算公式为：一致百分比=一致的总次数机会的总次数本例计算结果=89%如结果>85%，检验结果可接受。

六西格玛管理项目案例假设有一个制造业公司，该公司的目标是提高产品质量并减少发货延误率。

为了达到这个目标，他们决定实施六西格玛管理项目。

下面是该项目的案例分析：第一步：明确目标和范围该公司的目标是提高产品质量和减少发货延误率。

为了实现这一目标，他们决定采用六西格玛方法来改进他们的生产和运输过程。

第二步：收集数据该公司首先收集了大量与产品质量和发货延误率有关的数据。

他们从不同渠道收集和分析了产品质量报告、退货反馈、运输记录等方面的数据。

第三步：分析数据通过对收集到的数据进行分析，他们发现有几个主要问题导致了产品质量不稳定和发货延误。

其中一个问题是生产过程中的变异性较大，导致产品质量不稳定。

另一个问题是供应链管理不完善，导致发货延误。

第四步：制定改进措施为了解决生产过程中的变异性问题，该公司决定使用质量管理工具来减少过程变异性，如Pareto图和因果图等。

他们还提出了一些具体的改进措施，如培训员工进行良品选择、设立检测点等。

为了解决供应链管理问题，他们决定对供应链进行重新设计和改进。

他们与供应商进行紧密合作，制定了更为严格的交付时间和质量要求。

他们还使用供应链管理工具来跟踪和管理供应商的交付绩效。

第五步：实施改进措施该公司开始着手实施改进措施。

他们通过对生产过程进行改造，减少了产品的变异性，并提高了产品的质量。

他们还重新设计了供应链，并与供应商建立了更为紧密的合作关系。

这些改进措施不仅减少了发货延误率，还提高了客户满意度。

第六步：持续改进改进工作并不会一蹴而就，该公司意识到持续不断地改进是保持竞争力的关键。

他们建立了一个持续改进的框架，包括定期评估生产过程和供应链的表现，并识别新的改进机会。

他们还通过培训和意识提高活动来确保员工持续参与和支持改进工作。

通过六西格玛管理项目的实施，该公司成功地提高了产品质量并减少了发货延误率。

他们的成功经验表明，六西格玛方法可以帮助组织改进业务过程，提高绩效和效率。