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6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例导读：就爱阅读网友为您分享以下“一个经典的六西格玛案例”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!一个经典的六西格玛案例黑带大师的笔录—蓝膜效应蓝膜问题三年前我们接到夏新手机一个新产品的订单，为其生产一种新的，非常薄的手机的按键，我们的工程师设计时用了GE---通用电器最新的高拉力硅橡胶来减少厚度，经过样本确认没有问题就转入量产。
但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象，轻轻用手指一掐，按键就陷下去，根本无法使用。
要命的是，有时候又会100%OK。
制造工程师做了很多的分析，调节热成型的温度，时间，压力等关键工艺条件来解决，但是缺陷仍然不时出现。
于是产品和过程设计工程师，以及质量工程师做了很多尝试，却无法解决，最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决。
三个月过去了，问题没有任何进展.手机商的项目经理很着急，因为一个新款手机的销售周期才6---9个月，我们花在按键板上却已过去了3个多月。
于是夏新给了工厂一个最后期限，只有两个星期的时间，否则他们将撤单。
在这时已经罩不住了，制造经理才只好来找6SIGMA部门，希望我能派BB去解决。
(一般情况下他们都不相信黑带BB能解决问题的，现在也不相信，但是至少BB可以分担他们的责任，呵呵！制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了，他的观点几乎到了唯心的程度，他说：“奥利弗，虽然我也不迷信，但是好像真的有鬼了”。
我派出了两个刚刚结束培训的BB去联手解决，每天我们会花30分钟一起确认进度，工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验，也没有任何新的人员加入解决问题的团队。
换句话说，人还是这些人，而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询。
第一天过去后，制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马，以期从我身上获得更多信心。
这是黑带如何完成一个项目的实例教程，指导黑带如何更好的完成项目。
如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。
我们简单介绍以下项目是如何定义的。
1确定主要商业问题：a目标b目的c可交付使用的2对与生产来说：a循环时间b质量/缺陷水平c耗费3项目的选择a选择项目的工具a1宏观图a2 Pareto图分析a3鱼骨图a4因果矩阵图b项目的标准（评估）b1减少缺陷的70%b2第一年节省 $175Kb3项目完成周期为4个月b4最少的资金总额b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->我们在定义阶段做什么---------------------------------------------------------------------------------------------------我们在定义阶段需要做什么？1，完成项目陈述。
2，完成项目预测节省金额。
3，完成问题陈述：3.1问题是什么？3.2在哪里和什么时间发现的？3.3问题将涉及哪些工序？3.4谁将受到影响？3.5问题的严重程度是什么？3.6你是如何得知这些的？4，绘制宏观图。
5，描述项目的主线。
6，完成目标陈述。
7，组成项目小组，列出小组成员。
8，完成财务评估。
《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何进行项目问题陈述---------------------------------------------------------------------------------------------------如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述：1问题是什么？2在哪里和什么时间发现的？3问题将涉及哪些工序？4谁将受到影响？5问题的严重程度是什么？6你是如何得知这些的？《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何绘制宏观图---------------------------------------------------------------------------------------------------如何绘制宏观图?绘制宏观图的顺序：供应商->输入->工序->输出->客户《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->项目的目标陈述要点---------------------------------------------------------------------------------------------------项目的目标陈述要点:1,目标陈述2，计算方法3，全年节省额确定Team Members成员:1，小组成员要包括技术人员2，包括维修人员（如果需要）3，包括操作者4，小组人员不超过5人(特殊情况除外)。
六西格玛案例——发动机清洁度六西格玛突破背景介绍下图所示为中廷发动机制造有限公司的一种典型发动机生产流程示意图。
假设发动机的总装由中廷公司完成，对发动机零、部件的加工和预装配由供应商完成。
总装配完成的发动机将发送给机动车厂{客户，即原始设备制造商 OEM，Qriginal Equipment Manufacturer}进行整车的装配。
我们发现，发动机的清洁度是影响发动机使用寿命的关键要素之一。
清洁度通常用残留在发动机内的颗粒大小和总重量来度量。
颗粒越大、重量越大，则发动机越不清洁。
因此，发动机的生产流程包含了各个阶段的零、部件清洗，如缸盖在机加工后和与装配后均进行清洗。
OEM整车厂的质量报告显示，发动机的清洁度问题导致保修费用每年高达2000万美元。
根据中廷公司与OEM整车厂的协议，中廷将承担此费用。
此外，在中廷内部总装配过程中，发动机试车热测试抽样发现清洁度超标的发动机比率达到15%，其导致返工和零、部件报废的开支高达每年1000万美元。
因此解决发动机清洁度问题将关系到发动机的质量、顾客的满意度、生产成本、利润和效率及企业的信誉等。
1．界定（1）项目名称：发动机六西格玛清洁度突破（2）项目范围由前面的生产流程可知，清洁度牵涉到几乎全部流程，包括各零、部件生产过程以及发动机的总装过程。
因此，本项目将排查每一个子过程，以确定导致清洁度问题的根本原因。
（3）目标保证发动机合格率在受控范围内，保持在0.05左右.（4）解决方案实现本项目目标的关键是如何查明根本原因，并实施有效的改进方案。
测量和分析将是查明根本原因的手段，其包括测量各种清洁度下的加工、切削液、清洗、运输、包装、零件等条件，分析清洁度与各种条件之间的联系，并规划DOE。
改进是纠正问题的手段，控制是维持成果并永久纠正问题的手段。
详细的方案内容将在后面的测量、分析、改进和控制阶段中分别列出。
（5）资源范围及其获取途径除了有关部门的支持，本项目所需资源包括授权排查所有流程环节、使用各种必要的测量分析仪器设备（如用显微镜测量颗粒大小）。
