六西格玛6个sigma黑带系列二十一：验证Xs(附有案例和数据源)

六西格玛黑带项目案例项目背景在当今激烈的市场竞争中，企业为了提高效率、优化流程、降低成本、提高客户满意度等方面的需求，越来越多地开始关注质量管理和业务流程改进。

六西格玛（Six Sigma）作为一种业务流程改进管理方法，被广泛应用于各种行业和组织中。

本文将介绍一个六西格玛黑带项目的案例，展示其应用过程和取得的成效。

项目目标该项目旨在提高一个制造企业的生产线效率和质量水平。

项目团队的目标是将生产线的缺陷率从目前的2%降低到0.5%，同时提高产品的生产速度。

DMC方法该项目采用了六西格玛方法中的DMC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）改进周期。

下面将详细介绍每个阶段的工作内容和取得的成绩。

Define（定义）在这个阶段，项目团队明确了项目的目标和范围，同时确定了关键问题和要解决的业务痛点。

通过与业务部门和生产线工人的讨论，团队明确了以下几个要素：•项目目标：将生产线缺陷率降低到0.5%；•项目范围：仅限于某个特定的生产线；•项目关键问题：什么原因导致了缺陷率高、生产速度低的问题。

Measure（测量）在这个阶段，项目团队收集了与生产线相关的数据，并进行了详细的测量和分析。

通过使用六西格玛的统计工具和方法，团队发现了一些关键的缺陷点和生产过程中的瓶颈。

团队还制定了一套标准的测量指标，以便在后续的改进过程中进行跟踪和评估。

Analyze（分析）在这个阶段，项目团队对收集到的数据进行了详细的分析，并找出了导致生产线缺陷率高和生产速度低的根本原因。

通过使用问题解决方法，如因果关系图、5W1H等，团队确定了以下几个可能的原因：•人员培训不足；•设备维护不及时；•生产线布局不合理。

Improve（改进）在这个阶段，项目团队提出了一系列的改进方案，并进行了实施和验证。

团队采取了以下措施进行改进：•加强员工培训和技能提升计划；•定期维护设备，确保设备的正常运行；•对生产线进行重新布局，以提高生产效率。

六西格玛应用案例解析下面是一篇六西格玛应用案例，六西格玛（Six Sigma）起源于摩托罗拉、通用，是一项旨在全公司范围内改进过程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用在制造业又适于应用在服务业。

 六西格玛应用案例解析 六西格玛(Six Sigma)起源于摩托罗拉、通用，是一项旨在全公司范围内改进过程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用在制造业又适于应用在服务业。

其重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。

 2002年1月，隆冬的户外，寒风凛冽。

北京延庆的宾馆内，来自某工厂的全体BB(六西格玛黑带)和包括总经理在内的各级干部正在分组讨论年度六西格玛课题战略。

第二天，一行人头戴印有六西格玛标志的帽子，顶着寒风，高举代表各个课题队的鲜艳旗帜攀登上了雄伟壮丽的八达岭长城，揭开了2002年六西格玛活动的序幕。

 【背景】这是一家显像管制造企业，也是最早在业内推行六西格玛的企业之一，每年有两次这样的六西格玛选题活动。

在选题会上，依据公司确定的年度经营目标层层分解，拟定出为实现该目标而必须进行的课题，然后将众多的课题按照重要程度分类，并分配给合适的人员。

 作为2002年的重点工作之一，就是攻克显像管异物发生的难题。

众所周知，异物是显像管生产的天敌，管内异物是导致退货的最根本原因。

在以前，为了降低不良品率，工厂特别设置了一个三检班，即实施出厂前第三次全检，然而仍然有大量的不良品流出到客户手中。

 单纯依赖检验仅仅能够做到事后补救，但不解决根本问题，最根本的解决之道就是消除缺陷的发生源。

因此，在年度选题会上，减少管内异物的发生率被作为一个六西格玛黑带课题进行讨论。

解决了这一问题，不仅可以大幅度节约修理成本，对于维护公司的品质形象和提高市场占有率也有显著的作用。

 一、定义阶段 定义阶段是以客户的需求为依据，寻找问题点或改善机会的一个阶段。

文件制修订记录1.0目的1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程序。

6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。

本程序以DMAIC 为例展开论述。

1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复杂问题的整体水平。

1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。

2.0范围适用于公司6sigma六西格玛项目实施。

3.0定义3.1 DMAIC通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。

3.2六西格玛设计DFSS (Design for Six Sigma)根据六西格玛标准设计出流程以满足客户的要求。

3.3关键质量特性CTQ (Critical-to-Quality)对于客户来说,产品和服务的属性最为重要。

如果关键质量特性没有达标,客户就会认为产品或服务有缺陷。

3.4质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)质量功能展开是程序也是工具,它直接把顾客意见反馈到内部流程中。

在产品和服务的设计阶段,经常运用质量功能展开,形成六西格玛设计的必备部分。

它可以用于生产制造、提供服务和产品开发中。

在实施六西格玛的组织中,它可用于确认改进流程或产品(以满足客户要求的优先行动。

4.0 6sigma组织和职责4.1 总部6sigma管理部门4.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量；4.1.2 指导子公司结合公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培训、项目辅导和项目评审；4.1.3 负责 6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给予及时纠偏；4.2 各子、运营公司6sigma管理部门4.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作；4.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和管理；4.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作；4.3 各子、运营公司部门经理作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。